2020.07.17

금융업체 CIO가 말하는 '최신 딜리버리 모델로 변혁 주도하기'

Martha Heller | CIO
미국의 양대 모기지 업체 중 하나인 프레디 맥(Freddie Mac)의 CIO 프랭크 나자로와 함께 ‘최신 딜리버리 소프트웨어 개발 모델(modern delivery software development model)’이 어떻게 개발 속도와 품질을 향상시키는지 이야기를 나눠봤다. 

프레디 맥의 신임 CIO 프랭크 나자로는 소프트웨어 개발에 다른 접근방식을 취해야 하는 상황이었다고 말했다. 그에 따르면 효율성을 향상시키는 동시에 더 발전된 고객 중심 제품을 제공할 수 있는 디지털 솔루션을 기업과 고객 모두 요구하고 있었기 때문이다. 

개발 속도를 높이고 부서 간 장벽을 허물기 위한 전략의 일환으로, 나자로는 완전히 새로운 접근방식을 개발하고자 IT 팀과 여러 현업 파트너들을 동원했다. 50년 역사의 대형 모기지 업체를 ‘변혁’시키려는 목적이었다. 

필자는 나자로와 함께 ‘최신 딜리버리 방식’과 그것이 IT 및 기업에 미치는 영향에 관해 이야기를 나눴다. 다음은 나자로와의 인터뷰를 정리한 것이다. 
 
ⓒFreddie Mac

Q. 마사 헬러: 프레디 맥에 도입한 ‘최신 딜리버리 방식’을 어떻게 정의하는가?
A. 프랭크 나자로: ‘최신 딜리버리(Modern delivery)’는 사고와 행동의 장기적인 변화를 의미한다. 이러한 변화는 디지털 트랜스포메이션의 원동력이자 비즈니스에 가치를 제공하는 핵심 요소다. 또한 최신 딜리버리는 ▲기술 지원, ▲애자일, ▲조직 및 문화라는 세 가지 기본 요소로 구성돼 있다. 

기술 지원을 설명하자면 이는 애플리케이션을 구축, 테스트, 딜리버리하는 제품들을 서로 연계하고 자동화시켜서 소프트웨어 프로덕션 프로세스를 간소화한다. 애자일은 팀이 상호작용하는 방식, 요구사항을 생성하는 방식, 빠른 속도와 낮은 리스크로 일을 진행할 수 있는 업무 분장 방식 등을 설계하는 방법론이다. 그러나 핵심인 동시에 과제인 부분이 있다. 바로 조직 및 문화다. 조직의 사고방식을 새로운 관행에 맞게 전환하는 것이 중요하다. 우리를 비롯한 많은 기업의 과거 사고 및 작업 방식과 비교할 때 최신 딜리버리의 사고방식은 근본적으로 다르다는 점을 강조하고 싶다. 

Q. 최신 딜리버리 방식이 그렇게 다른 이유는 무엇인가?
전통적인 소프트웨어 개발 방식은 분석, 범위 지정, 비용 책정, 개념 증명(PoC) 등의 여러 단계를 거친다. 이 과정은 힘들기도 하거니와 중간중간 많은 마찰이 발생하기 마련이다. 리스크, 비용, 마감일을 정확히 관리하기 위한 지속적인 통제가 그 원인 중 하나였다. 

최신 딜리버리 방식은 프로젝트를 더 작고, 더 관리하기 쉬운 ‘조각들’로 나눈다. 기존처럼 디스커버리 단계부터 시작해 하나의 거대한 단일 프로젝트를 구축하지 않는 것이다. 이 프로젝트 조각을 여러 팀에게 배정하거나, 혹은 이 조각마저도 측정할 수 있는 요소로 더 세분화시킬 새로운 팀을 구성한다. 

이러한 방식으로 더 자주 딜리버리하고 테스트해보면서 각각의 결과가 원래의 비전과 일치하는지 더 쉽게 판단할 수 있다. 이 프로세스에 필요한 피드백 루프를 추가하면 위험과 비용은 낮아지고 품질은 향상된다. 반복 과정이 많으면 많을수록 고부가가치, 고품질의 제품을 제공할 가능성이 크다. 

Q. 이러한 소프트웨어 딜리버리 방식이 조직에 미치는 영향은? 
과거에는 전통적인 위계질서를 중시하는 수직적이고 사일로화된 조직이었다. 우리는 최신 딜리버리를 도입하면서 조직을 수평적으로 변화시켰다. 위계질서를 없앴고 지표에 맞춰 제품 딜리버리를 관리하는 크로스 펑서녈(cross-functional) 팀에 힘을 실어줬다. 이 과정에서 현업과 IT 팀 간의 협업을 획기적으로 개선할 수 있었다. 

마찰이 생기는 요인 중의 하나였던 비용 관리 부분도 해결됐다. 제품에 직접 리소스를 투입하게 되면서 더욱더 효과적인 할당과 관리, 투명성 확보가 가능해졌다. 이제는 개발팀과 현업 부문이 직접 결과를 관리한다.

Q. 자금 조달 모델은 어떻게 다른가? 
최신 딜리버리는 ‘블록 펀딩(Block Funding)’ 방식을 기반으로 한다. 제품을 개발할 때 큰 틀에서 총액만 결정한 후 제품팀이 일정 기간 예산을 집행한다. 그러고 나서 결과와 지출액을 비교한다. 이것이 우리가 가치를 측정하는 방식이다. 

이 방식이 기존과 다른 이유는 전체 프로젝트 예산을 미리 지원하지 않기 때문이다. 제품 수명 주기에 따라 자금이 많아지거나 줄어들 수 있는 ‘지속적인(continuous)’ 딜리버리 자금 조달 모델을 적용했다. 즉 제품팀이 상용 제품처럼 재정을 관리한다는 뜻이며, 이런 방식이 바람직하다고 본다. 

Q. 수익을 창출하거나 고객을 대면하지 않는 솔루션에도 이를 적용하는가?
그렇다. 나의 목표는 모든 제품이 정렬되는 것이다. 모든 것이 정렬된 상태에서는 명확한 의사소통을 통해 비전, 로드맵, 예산에 책임을 지기 때문이다. 예를 들어 스토리지, 서비스형 데스크톱(DaaS), 서비스형 플랫폼(PaaS)은 모두 우리의 서비스 카탈로그에 있는 제품들이다. 우리는 제품팀을 이러한 분야에 배정하는 방향으로도 가고 있다. 

Q. 최신 딜리버리 사고방식으로의 전환을 모색하는 CIO들에게 해 줄 조언은? 
1. 코치가 될 것. 최신 딜리버리 방식을 설계하고 팀을 구성했다고 해서 모든 일이 원활하게 돌아가진 않는다. 진행 상황을 확인하면서 피드백을 제공하고 방향을 수정해줄 ‘역할’이 갖춰져 있지 않다면 실패할지도 모른다. 오랫동안 굳어진 관행으로 회귀할 가능성이 크기 때문이다. 이를테면 스스로 혹은 팀 차원에서 해답을 구하지 않고 상부에 의존하는 경향이 있다. 물론 자신에게 권한과 책임이 있다는 것을 알고 행동에 나서는 제품팀도 있겠지만 새롭게 부여된 책임을 회피하는 팀도 있을 것이다. 이들에게 격려와 가르침을 줄 코치가 필요한 이유다. 

CIO로서 나는 코치를 하거나 질문을 하는 데 대부분의 시간을 쓴다. 이를테면 최신 딜리버리 방식이 효과가 있는가? 사람들이 이 방식을 잘 따르고 있는가? 적재적소에 인력이 배치돼 있는가? 효과가 없다면 무엇을 고쳐야 하는가? 한 팀이 다른 팀보다 더 잘 운영된다면 이유는 무엇인가? 나의 가장 큰 업무는 항상 프로그램을 평가하고 조정하는 것이다. 

2. 현업 파트너에게 리더십을 요청할 것. IT 팀이 디지털 트랜스포메이션 전략을 주도하긴 하지만 프로그램을 실행하는 인력 대부분은 정작 IT 출신이 아니다. 우리는 프로그램 실행을 지원하고자 여러 분야와 사업부를 아우르는 리더들을 영입했다. 여러 적임자와 여러 부서에 걸친 노력이었던 셈이다. 

3. 강력한 자문 파트너를 만들 것. 이런 일을 해본 경력이 있으며, 외부의 인사이트를 제공할 수 있는 파트너가 필요하다. 원래 개발자였던 나는 초창기 최신 딜리버리가 아닌 애자일에 집중하고 있었다. 한 자문 파트너 덕분에 최신 딜리버리가 애자일 관행 그 이상이라는 점을 납득하고 확신하게 됐다. 이 모델을 제대로 살펴보니 그간의 문제점들을 없앨 방법이 보였고, 그제서야 전체적인 그림을 파악하기 시작했다. 현재는 누구보다 열심인 최신 딜리버리 전도사가 됐다.

4. 조직에 애자일 접근방식을 취할 것(마치 소프트웨어처럼). 본인의 설계에 도취돼서는 안 된다. 여러 접근방식을 시도하고 테스트해 봐야 한다. 어떤 것이 제대로 작동하고 하지 않는지 팀의 의견에 귀를 기울여야 한다. 그리고 피드백에 따라 기꺼이 조정할 자세를 갖춰야 한다.

* Martha Heller는 CIO와 IT 임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치 어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다. ciokr@idg.co.kr
 



2020.07.17

금융업체 CIO가 말하는 '최신 딜리버리 모델로 변혁 주도하기'

Martha Heller | CIO
미국의 양대 모기지 업체 중 하나인 프레디 맥(Freddie Mac)의 CIO 프랭크 나자로와 함께 ‘최신 딜리버리 소프트웨어 개발 모델(modern delivery software development model)’이 어떻게 개발 속도와 품질을 향상시키는지 이야기를 나눠봤다. 

프레디 맥의 신임 CIO 프랭크 나자로는 소프트웨어 개발에 다른 접근방식을 취해야 하는 상황이었다고 말했다. 그에 따르면 효율성을 향상시키는 동시에 더 발전된 고객 중심 제품을 제공할 수 있는 디지털 솔루션을 기업과 고객 모두 요구하고 있었기 때문이다. 

개발 속도를 높이고 부서 간 장벽을 허물기 위한 전략의 일환으로, 나자로는 완전히 새로운 접근방식을 개발하고자 IT 팀과 여러 현업 파트너들을 동원했다. 50년 역사의 대형 모기지 업체를 ‘변혁’시키려는 목적이었다. 

필자는 나자로와 함께 ‘최신 딜리버리 방식’과 그것이 IT 및 기업에 미치는 영향에 관해 이야기를 나눴다. 다음은 나자로와의 인터뷰를 정리한 것이다. 
 
ⓒFreddie Mac

Q. 마사 헬러: 프레디 맥에 도입한 ‘최신 딜리버리 방식’을 어떻게 정의하는가?
A. 프랭크 나자로: ‘최신 딜리버리(Modern delivery)’는 사고와 행동의 장기적인 변화를 의미한다. 이러한 변화는 디지털 트랜스포메이션의 원동력이자 비즈니스에 가치를 제공하는 핵심 요소다. 또한 최신 딜리버리는 ▲기술 지원, ▲애자일, ▲조직 및 문화라는 세 가지 기본 요소로 구성돼 있다. 

기술 지원을 설명하자면 이는 애플리케이션을 구축, 테스트, 딜리버리하는 제품들을 서로 연계하고 자동화시켜서 소프트웨어 프로덕션 프로세스를 간소화한다. 애자일은 팀이 상호작용하는 방식, 요구사항을 생성하는 방식, 빠른 속도와 낮은 리스크로 일을 진행할 수 있는 업무 분장 방식 등을 설계하는 방법론이다. 그러나 핵심인 동시에 과제인 부분이 있다. 바로 조직 및 문화다. 조직의 사고방식을 새로운 관행에 맞게 전환하는 것이 중요하다. 우리를 비롯한 많은 기업의 과거 사고 및 작업 방식과 비교할 때 최신 딜리버리의 사고방식은 근본적으로 다르다는 점을 강조하고 싶다. 

Q. 최신 딜리버리 방식이 그렇게 다른 이유는 무엇인가?
전통적인 소프트웨어 개발 방식은 분석, 범위 지정, 비용 책정, 개념 증명(PoC) 등의 여러 단계를 거친다. 이 과정은 힘들기도 하거니와 중간중간 많은 마찰이 발생하기 마련이다. 리스크, 비용, 마감일을 정확히 관리하기 위한 지속적인 통제가 그 원인 중 하나였다. 

최신 딜리버리 방식은 프로젝트를 더 작고, 더 관리하기 쉬운 ‘조각들’로 나눈다. 기존처럼 디스커버리 단계부터 시작해 하나의 거대한 단일 프로젝트를 구축하지 않는 것이다. 이 프로젝트 조각을 여러 팀에게 배정하거나, 혹은 이 조각마저도 측정할 수 있는 요소로 더 세분화시킬 새로운 팀을 구성한다. 

이러한 방식으로 더 자주 딜리버리하고 테스트해보면서 각각의 결과가 원래의 비전과 일치하는지 더 쉽게 판단할 수 있다. 이 프로세스에 필요한 피드백 루프를 추가하면 위험과 비용은 낮아지고 품질은 향상된다. 반복 과정이 많으면 많을수록 고부가가치, 고품질의 제품을 제공할 가능성이 크다. 

Q. 이러한 소프트웨어 딜리버리 방식이 조직에 미치는 영향은? 
과거에는 전통적인 위계질서를 중시하는 수직적이고 사일로화된 조직이었다. 우리는 최신 딜리버리를 도입하면서 조직을 수평적으로 변화시켰다. 위계질서를 없앴고 지표에 맞춰 제품 딜리버리를 관리하는 크로스 펑서녈(cross-functional) 팀에 힘을 실어줬다. 이 과정에서 현업과 IT 팀 간의 협업을 획기적으로 개선할 수 있었다. 

마찰이 생기는 요인 중의 하나였던 비용 관리 부분도 해결됐다. 제품에 직접 리소스를 투입하게 되면서 더욱더 효과적인 할당과 관리, 투명성 확보가 가능해졌다. 이제는 개발팀과 현업 부문이 직접 결과를 관리한다.

Q. 자금 조달 모델은 어떻게 다른가? 
최신 딜리버리는 ‘블록 펀딩(Block Funding)’ 방식을 기반으로 한다. 제품을 개발할 때 큰 틀에서 총액만 결정한 후 제품팀이 일정 기간 예산을 집행한다. 그러고 나서 결과와 지출액을 비교한다. 이것이 우리가 가치를 측정하는 방식이다. 

이 방식이 기존과 다른 이유는 전체 프로젝트 예산을 미리 지원하지 않기 때문이다. 제품 수명 주기에 따라 자금이 많아지거나 줄어들 수 있는 ‘지속적인(continuous)’ 딜리버리 자금 조달 모델을 적용했다. 즉 제품팀이 상용 제품처럼 재정을 관리한다는 뜻이며, 이런 방식이 바람직하다고 본다. 

Q. 수익을 창출하거나 고객을 대면하지 않는 솔루션에도 이를 적용하는가?
그렇다. 나의 목표는 모든 제품이 정렬되는 것이다. 모든 것이 정렬된 상태에서는 명확한 의사소통을 통해 비전, 로드맵, 예산에 책임을 지기 때문이다. 예를 들어 스토리지, 서비스형 데스크톱(DaaS), 서비스형 플랫폼(PaaS)은 모두 우리의 서비스 카탈로그에 있는 제품들이다. 우리는 제품팀을 이러한 분야에 배정하는 방향으로도 가고 있다. 

Q. 최신 딜리버리 사고방식으로의 전환을 모색하는 CIO들에게 해 줄 조언은? 
1. 코치가 될 것. 최신 딜리버리 방식을 설계하고 팀을 구성했다고 해서 모든 일이 원활하게 돌아가진 않는다. 진행 상황을 확인하면서 피드백을 제공하고 방향을 수정해줄 ‘역할’이 갖춰져 있지 않다면 실패할지도 모른다. 오랫동안 굳어진 관행으로 회귀할 가능성이 크기 때문이다. 이를테면 스스로 혹은 팀 차원에서 해답을 구하지 않고 상부에 의존하는 경향이 있다. 물론 자신에게 권한과 책임이 있다는 것을 알고 행동에 나서는 제품팀도 있겠지만 새롭게 부여된 책임을 회피하는 팀도 있을 것이다. 이들에게 격려와 가르침을 줄 코치가 필요한 이유다. 

CIO로서 나는 코치를 하거나 질문을 하는 데 대부분의 시간을 쓴다. 이를테면 최신 딜리버리 방식이 효과가 있는가? 사람들이 이 방식을 잘 따르고 있는가? 적재적소에 인력이 배치돼 있는가? 효과가 없다면 무엇을 고쳐야 하는가? 한 팀이 다른 팀보다 더 잘 운영된다면 이유는 무엇인가? 나의 가장 큰 업무는 항상 프로그램을 평가하고 조정하는 것이다. 

2. 현업 파트너에게 리더십을 요청할 것. IT 팀이 디지털 트랜스포메이션 전략을 주도하긴 하지만 프로그램을 실행하는 인력 대부분은 정작 IT 출신이 아니다. 우리는 프로그램 실행을 지원하고자 여러 분야와 사업부를 아우르는 리더들을 영입했다. 여러 적임자와 여러 부서에 걸친 노력이었던 셈이다. 

3. 강력한 자문 파트너를 만들 것. 이런 일을 해본 경력이 있으며, 외부의 인사이트를 제공할 수 있는 파트너가 필요하다. 원래 개발자였던 나는 초창기 최신 딜리버리가 아닌 애자일에 집중하고 있었다. 한 자문 파트너 덕분에 최신 딜리버리가 애자일 관행 그 이상이라는 점을 납득하고 확신하게 됐다. 이 모델을 제대로 살펴보니 그간의 문제점들을 없앨 방법이 보였고, 그제서야 전체적인 그림을 파악하기 시작했다. 현재는 누구보다 열심인 최신 딜리버리 전도사가 됐다.

4. 조직에 애자일 접근방식을 취할 것(마치 소프트웨어처럼). 본인의 설계에 도취돼서는 안 된다. 여러 접근방식을 시도하고 테스트해 봐야 한다. 어떤 것이 제대로 작동하고 하지 않는지 팀의 의견에 귀를 기울여야 한다. 그리고 피드백에 따라 기꺼이 조정할 자세를 갖춰야 한다.

* Martha Heller는 CIO와 IT 임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치 어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다. ciokr@idg.co.kr
 

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