2020.06.05

너도나도 '디지털 변혁' 뛰어들지만 아무나 성공할 순 없다··· 왜?

Clint Boulton | CIO
문화 충격, 우선순위 경쟁, 변화에 대한 저항, 인재 부족 등의 문제에 직면했다면 기업의 디지털 트랜스포메이션 전략을 재고해야 할 시점이다. 

디지털 트랜스포메이션은 여전히 유행 중이다. CIO들은 클라우드, API, 마이크로서비스를 플랫폼으로 묶어 비즈니스 프로세스 강화를 꾀하고 있다. 애자일 아키텍처가 운영 간소화와 고객서비스 개선에 도움이 된다고 믿기 때문이다. 

미국 IT 서비스 업체 TEK시스템즈가 2019년 현업 및 IT 리더 510명을 대상으로 진행한 설문조사에 따르면 전체 응답자의 47%가 전사적으로 디지털 트랜스포메이션 전략을 추진 중이라고 밝혔다.
 
ⓒGetty Images

그러나 디지털 트랜스포메이션은 사막에서 신기루를 좇는 것일지도 모른다. 멀리서 보면 멋지지만 가까이서 보면 현실성이 떨어진다. 가장 흔한 실수는 전사적 차원의 변화를 끌어내는 데 필요한 문화적 변화를 만들어내지 못한다는 것이다. 

일부 기업들은 코로나19라는 뜻밖의 복병을 만나 디지털 트랜스포메이션 전략 추진에 타격을 입기도 했다. 하지만 경제적 타격을 전혀 받지 않은 기업들조차도 아래와 같은 요인들로 인해 어려움을 겪고 있다. 디지털 트랜스포메이션이 좌초하게 되는 10가지 걸림돌은 다음과 같다.

1. 문화 충격
앞선 설문조사에 따르면 많은 기업들이 디지털 변혁에 필요한 문화 변화를 이끌어내지 못하는 것으로 나타났다. 전체 응답자의 39%는 소속 기업의 조직 구조가 디지털 트랜스포메이션을 뒷받침하기에 적합하지 않다고 밝혔다.

TEK시스템즈 마켓 리서치 부문 책임자 제이슨 헤이먼은 “누구나 기술을 사용할 순 있지만 이를 최대한 활용하기란 어렵다. 공통의 비전이 없고 전체 생태계를 고려하지 않는 편협한 사고방식은 디지털 트랜스포메이션 전략을 실패하게 만드는 요소다”라고 설명했다. 

2. CEO의 지원 부족 문제
디지털 트랜스포메이션은 위에서부터 시작된다. 적어도 이론상으로는 그렇다. 

그러나 IT 서비스 업체 위프로 디지털(Wipro Digital)의 2017년도 설문조사 결과에 따르면 경영진의 35%가 디지털 트랜스포메이션의 성공을 방해하는 주요 요인으로 명확한 전략의 부재를 꼽았다. 위프로 디지털 글로벌 책임자 라잔 콜리는 이것이 CEO의 탓인 경우가 많다고 말하며 다음과 같이 덧붙였다.

“디지털 트랜스포메이션을 추진하는 데 있어서 전략, 기술, 문화, 인재와 관련된 문제만큼이나 리더십 문제도 중요하다. 이것이 ROI 목표에 도달하지 못하고 있는 이유 가운데 하나다”라고 지적했다. 

3. 사일로 문제
TEK시스템즈 설문조사에 따르면 현업 및 IT 리더의 32%가 해결하고자 고군분투하고 있는 걸림돌로 '너무 많은 우선순위'를 언급했다. 

헤이먼은 “기대하는 바가 서로 너무 다르다. 즉 단절돼 있다는 의미다. 코로나19 사태를 계기로 많은 기업에서 이 문제가 대두됐을 가능성이 크다. 비즈니스 목표에 관해 경영진과 이해관계자 간의 의견 일치를 이뤄내는 것이 중요하다”라고 전했다. 

글로벌 회계 컨설팅 업체 EY의 자문 및 비즈니스 개발 부문 책임자 허브 슐에 따르면 이렇게 의견이 일치되지 않는 문제는 사일로에서 비롯되는 경우가 많다고 말했다. 더군다나 사일로화된 조직은 이번 코로나19 사태와 같은 위기 상황에서 민첩하게 대응하지 못할 것이라고 그는 지적했다. 

“중요한 점은 조직에 존재하는 사일로를 초월하여 원하는 결과를 얻는 방향으로 모든 비즈니스 프로세스를 변화시키는 것”이라고 슐은 강조했다.

4. ‘무엇을 그리고 어떻게’ 해야 하는 가의 문제
가령 변화에 대한 저항을 극복한다고 해도 대부분의 기업은 ‘현 상황을 관망하는 태도’에 머물러 있다. 실적이 지지부진하고 이사회와 경쟁사로부터 오는 압박이 커지고 나서야 비로소 관망하는 태도에서 벗어난다. 

그러나 대부분의 리더들은 여전히 무엇을 변화시켜야 하고 변화를 어떻게 시작해야 하는지 파악하는 것조차 애를 먹고 있다고 콜리는 언급했다. 이렇게 주저하는 태도로 인해 타성에 젖을 수 있고, 심하면 잘못된 의사결정을 내릴 수도 있다.

맥킨지 선임 지식 전문가 로라 라버지는 디지털 트랜스포메이션을 방해하는 주요한 장애물로 변혁에 필요한 기술과 해당 기술을 운영하는 데 필요한 인재를 파악하지 못한다는 점을 지적했다. 

디지털 트랜스포메이션을 위한 새로운 운영 모델이 필요한가? 이를 위해서는 스크럼(Scrum) 및 애자일(agile) 전문가 또는 데브옵스(DevOps) 엔지니어가 몇 명이나 필요한가? 현업 부문 리더들은 CIO와 긴밀하게 협력하면서 이러한 지식 격차를 파악해야 한다. 

5. ‘사태를 관망하는 태도’의 함정  
BCG 헨더슨 전략실(BCG Henderson Institute) 상무이사 마틴 리브스는 ‘무엇을 그리고 어떻게’ 해야 할지 주저하게 된다면 디지털 트랜스포메이션이 지연되는 것은 물론 기업도 곤경에 빠질 것이라고 말했다.

이어서 그는 “디지털 트랜스포메이션의 성공을 예측할 수 있는 한 가지 요소는 바로 신속한 시작”이라면서, “디지털 와해(digital disruption)는 빠르게 발생한다. 그 때문에 대부분의 재무제표는 가능성을 파악하기엔 적합하지 않은 지표다”라고 덧붙였다. 

슐은 코로나19 여파로 많은 기업들의 경제활동이 마비됐지만 아이러니하게도 디지털 변혁은 가속화됐다고 말하면서, “이번 팬데믹이 장애물을 돌파할 힘을 실어주고 있다”라고 전했다. 
 
6. 기술이라는 함정
아무리 변화하려는 의지가 있고 기술과 인재가 완벽히 정렬된 상태라고 해도 CIO가 기술을 둘러싼 함정, 즉 ‘새로운 장난감 증후군(new toy syndrome)’에 빠지는 것을 막지는 못한다. 

기술이 디지털 트랜스포메이션에 중요한 원동력이긴 하지만 고객 니즈 충족이나 새로운 디지털 비즈니스 모델 구축에 도움이 되지 않는 기술을 적용한다면 가치를 창출할 수 없다고 리브스는 지적했다. 

클라우드, 예측 분석, 블록체인, 인공지능(AI), 사물인터넷(IoT)과 같은 유행하는 기술을 무턱대고 채택하는 것도 문제다. 리브스에 따르면 CIO들은 개중에 한 가지 기술이 너무 마음에 든 나머지 기본적인 고려사항인 경쟁사나 고객을 간과하는 경우가 가끔 있다.

슐은 “디지털 트랜스포메이션을 잘 추진하고 있는 기업들은 반짝이는 새 장난감이나 최신 기술보다는 이를 적용할 수 있는 적절한 분야를 찾는 데 더 집중한다”고 강조했다.

7. ‘빅뱅’ 방식의 위험성
전략에 대한 합의점을 찾고 변화의 의지를 보이는 기업들이 종종 ‘빅뱅(big bang) 방식’으로 디지털 트랜스포메이션을 다루곤 한다. 즉 단계적 접근이 아닌 급격한 접근 방식으로 비즈니스 프로세스를 한 번에 바꾸려는 것이다. 

슐은 “기대가 크면 실망도 큰 법이다. 문화가 디지털 트랜스포메이션 전략에 맞게 제대로 정비되지 않는다면 디지털 변혁은 실패하기 마련이다. 거창하지만 절대 실현되지 않는 목표보다는 단계적으로 승리를 거두는 것이 중요하다”라고 조언했다. 

8. 속도 부족
위프로 디지털의 설문조사에 따르면 소속 기업의 디지털 트랜스포메이션 투자가 1년 이내에 절반이라도 결실을 맺었다고 밝힌 비율은 전체 응답자의 4%에 불과했다. 2년 내지 3년이 소요됐다고 말한 응답자가 대다수를 차지했다.

라버지는 디지털 와해의 속도와 규모가 가속화되고 있어 기존 업체와 경쟁 업체 간의 격차를 좁히기 힘들다고 말했다. 예를 들면 디지털 서비스 버전 2를 시작하는 기업이 버전 78을 쓰는 와해적 혁신 기업들과 경쟁을 해야 하는 처지에 놓인 것이다. 이어서 그는 “규모나 네트워크 효과로 인해 실패가 더욱더 커 보일 수 있다”고 덧붙였다.

9. 인재 부족
성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위해서는 새로운 인재가 필요하다. 이를테면 최신 프로그래밍 언어를 아는 소프트웨어 엔지니어 혹은 가상 비서와 관련한 고객의 니즈를 파악할 줄 아는 제품 관리자 등이 있다. 

기업들은 천재 UX 디자이너, 데브옵스 엔지니어, 데이터 과학자, 인공지능 전문가에게 최고의 연봉을 보장한다. 물론 데려올 수 있다면 말이다. 

헤이먼에 따르면 새로운 유형의 인재가 필요하다고 밝힌 기업은 무려 90%에 달했으며, 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위해 대대적인 인력구조의 변화가 필요하다고 답한 기업은 37%였다. 

그러나 수요가 공급을 훨씬 넘어서는 상황이다. 애플이나 구글, 페이스북에서 유능한 소프트웨어 개발자를 비롯한 제품 관리자, 기술 전문가를 낚아채기란 대부분의 기업들에게 어려운 일이다. 

10. 연속성 결여
어떤 CIO의 링크드인 프로필이 ‘X사 글로벌 CIO’에서 ‘Y사 CIO’로 그리고 나쁜 경우에는 ‘구직 중’으로 바뀌는 장면을 본 적이 있을 것이다. 이직으로 인한 영향을 수치화하기는 어렵지만 기존 전략의 방향과 방침을 바꾸는 경향이 있다는 것은 분명하다. 

라버지는 “고위급 간부들은 기존 디지털 트랜스포메이션 전략을 물려받는 것을 원하지 않는다. 본인의 실적을 채우고자 처음부터 시작하길 원한다”라며, “또한 그에 못지않게 일반 사원들과 다른 관리자들의 이직도 연속성 문제의 원인 중 하나다”라고 설명했다.  

CIO와 소속 직원들이 갑자기 배를 갈아타 버린다면 기업 입장에서는 디지털 트랜스포메이션 전략과 관련해 뭐라도 할 가망성이 거의 없어지는 셈이다. ciokr@idg.co.kr



2020.06.05

너도나도 '디지털 변혁' 뛰어들지만 아무나 성공할 순 없다··· 왜?

Clint Boulton | CIO
문화 충격, 우선순위 경쟁, 변화에 대한 저항, 인재 부족 등의 문제에 직면했다면 기업의 디지털 트랜스포메이션 전략을 재고해야 할 시점이다. 

디지털 트랜스포메이션은 여전히 유행 중이다. CIO들은 클라우드, API, 마이크로서비스를 플랫폼으로 묶어 비즈니스 프로세스 강화를 꾀하고 있다. 애자일 아키텍처가 운영 간소화와 고객서비스 개선에 도움이 된다고 믿기 때문이다. 

미국 IT 서비스 업체 TEK시스템즈가 2019년 현업 및 IT 리더 510명을 대상으로 진행한 설문조사에 따르면 전체 응답자의 47%가 전사적으로 디지털 트랜스포메이션 전략을 추진 중이라고 밝혔다.
 
ⓒGetty Images

그러나 디지털 트랜스포메이션은 사막에서 신기루를 좇는 것일지도 모른다. 멀리서 보면 멋지지만 가까이서 보면 현실성이 떨어진다. 가장 흔한 실수는 전사적 차원의 변화를 끌어내는 데 필요한 문화적 변화를 만들어내지 못한다는 것이다. 

일부 기업들은 코로나19라는 뜻밖의 복병을 만나 디지털 트랜스포메이션 전략 추진에 타격을 입기도 했다. 하지만 경제적 타격을 전혀 받지 않은 기업들조차도 아래와 같은 요인들로 인해 어려움을 겪고 있다. 디지털 트랜스포메이션이 좌초하게 되는 10가지 걸림돌은 다음과 같다.

1. 문화 충격
앞선 설문조사에 따르면 많은 기업들이 디지털 변혁에 필요한 문화 변화를 이끌어내지 못하는 것으로 나타났다. 전체 응답자의 39%는 소속 기업의 조직 구조가 디지털 트랜스포메이션을 뒷받침하기에 적합하지 않다고 밝혔다.

TEK시스템즈 마켓 리서치 부문 책임자 제이슨 헤이먼은 “누구나 기술을 사용할 순 있지만 이를 최대한 활용하기란 어렵다. 공통의 비전이 없고 전체 생태계를 고려하지 않는 편협한 사고방식은 디지털 트랜스포메이션 전략을 실패하게 만드는 요소다”라고 설명했다. 

2. CEO의 지원 부족 문제
디지털 트랜스포메이션은 위에서부터 시작된다. 적어도 이론상으로는 그렇다. 

그러나 IT 서비스 업체 위프로 디지털(Wipro Digital)의 2017년도 설문조사 결과에 따르면 경영진의 35%가 디지털 트랜스포메이션의 성공을 방해하는 주요 요인으로 명확한 전략의 부재를 꼽았다. 위프로 디지털 글로벌 책임자 라잔 콜리는 이것이 CEO의 탓인 경우가 많다고 말하며 다음과 같이 덧붙였다.

“디지털 트랜스포메이션을 추진하는 데 있어서 전략, 기술, 문화, 인재와 관련된 문제만큼이나 리더십 문제도 중요하다. 이것이 ROI 목표에 도달하지 못하고 있는 이유 가운데 하나다”라고 지적했다. 

3. 사일로 문제
TEK시스템즈 설문조사에 따르면 현업 및 IT 리더의 32%가 해결하고자 고군분투하고 있는 걸림돌로 '너무 많은 우선순위'를 언급했다. 

헤이먼은 “기대하는 바가 서로 너무 다르다. 즉 단절돼 있다는 의미다. 코로나19 사태를 계기로 많은 기업에서 이 문제가 대두됐을 가능성이 크다. 비즈니스 목표에 관해 경영진과 이해관계자 간의 의견 일치를 이뤄내는 것이 중요하다”라고 전했다. 

글로벌 회계 컨설팅 업체 EY의 자문 및 비즈니스 개발 부문 책임자 허브 슐에 따르면 이렇게 의견이 일치되지 않는 문제는 사일로에서 비롯되는 경우가 많다고 말했다. 더군다나 사일로화된 조직은 이번 코로나19 사태와 같은 위기 상황에서 민첩하게 대응하지 못할 것이라고 그는 지적했다. 

“중요한 점은 조직에 존재하는 사일로를 초월하여 원하는 결과를 얻는 방향으로 모든 비즈니스 프로세스를 변화시키는 것”이라고 슐은 강조했다.

4. ‘무엇을 그리고 어떻게’ 해야 하는 가의 문제
가령 변화에 대한 저항을 극복한다고 해도 대부분의 기업은 ‘현 상황을 관망하는 태도’에 머물러 있다. 실적이 지지부진하고 이사회와 경쟁사로부터 오는 압박이 커지고 나서야 비로소 관망하는 태도에서 벗어난다. 

그러나 대부분의 리더들은 여전히 무엇을 변화시켜야 하고 변화를 어떻게 시작해야 하는지 파악하는 것조차 애를 먹고 있다고 콜리는 언급했다. 이렇게 주저하는 태도로 인해 타성에 젖을 수 있고, 심하면 잘못된 의사결정을 내릴 수도 있다.

맥킨지 선임 지식 전문가 로라 라버지는 디지털 트랜스포메이션을 방해하는 주요한 장애물로 변혁에 필요한 기술과 해당 기술을 운영하는 데 필요한 인재를 파악하지 못한다는 점을 지적했다. 

디지털 트랜스포메이션을 위한 새로운 운영 모델이 필요한가? 이를 위해서는 스크럼(Scrum) 및 애자일(agile) 전문가 또는 데브옵스(DevOps) 엔지니어가 몇 명이나 필요한가? 현업 부문 리더들은 CIO와 긴밀하게 협력하면서 이러한 지식 격차를 파악해야 한다. 

5. ‘사태를 관망하는 태도’의 함정  
BCG 헨더슨 전략실(BCG Henderson Institute) 상무이사 마틴 리브스는 ‘무엇을 그리고 어떻게’ 해야 할지 주저하게 된다면 디지털 트랜스포메이션이 지연되는 것은 물론 기업도 곤경에 빠질 것이라고 말했다.

이어서 그는 “디지털 트랜스포메이션의 성공을 예측할 수 있는 한 가지 요소는 바로 신속한 시작”이라면서, “디지털 와해(digital disruption)는 빠르게 발생한다. 그 때문에 대부분의 재무제표는 가능성을 파악하기엔 적합하지 않은 지표다”라고 덧붙였다. 

슐은 코로나19 여파로 많은 기업들의 경제활동이 마비됐지만 아이러니하게도 디지털 변혁은 가속화됐다고 말하면서, “이번 팬데믹이 장애물을 돌파할 힘을 실어주고 있다”라고 전했다. 
 
6. 기술이라는 함정
아무리 변화하려는 의지가 있고 기술과 인재가 완벽히 정렬된 상태라고 해도 CIO가 기술을 둘러싼 함정, 즉 ‘새로운 장난감 증후군(new toy syndrome)’에 빠지는 것을 막지는 못한다. 

기술이 디지털 트랜스포메이션에 중요한 원동력이긴 하지만 고객 니즈 충족이나 새로운 디지털 비즈니스 모델 구축에 도움이 되지 않는 기술을 적용한다면 가치를 창출할 수 없다고 리브스는 지적했다. 

클라우드, 예측 분석, 블록체인, 인공지능(AI), 사물인터넷(IoT)과 같은 유행하는 기술을 무턱대고 채택하는 것도 문제다. 리브스에 따르면 CIO들은 개중에 한 가지 기술이 너무 마음에 든 나머지 기본적인 고려사항인 경쟁사나 고객을 간과하는 경우가 가끔 있다.

슐은 “디지털 트랜스포메이션을 잘 추진하고 있는 기업들은 반짝이는 새 장난감이나 최신 기술보다는 이를 적용할 수 있는 적절한 분야를 찾는 데 더 집중한다”고 강조했다.

7. ‘빅뱅’ 방식의 위험성
전략에 대한 합의점을 찾고 변화의 의지를 보이는 기업들이 종종 ‘빅뱅(big bang) 방식’으로 디지털 트랜스포메이션을 다루곤 한다. 즉 단계적 접근이 아닌 급격한 접근 방식으로 비즈니스 프로세스를 한 번에 바꾸려는 것이다. 

슐은 “기대가 크면 실망도 큰 법이다. 문화가 디지털 트랜스포메이션 전략에 맞게 제대로 정비되지 않는다면 디지털 변혁은 실패하기 마련이다. 거창하지만 절대 실현되지 않는 목표보다는 단계적으로 승리를 거두는 것이 중요하다”라고 조언했다. 

8. 속도 부족
위프로 디지털의 설문조사에 따르면 소속 기업의 디지털 트랜스포메이션 투자가 1년 이내에 절반이라도 결실을 맺었다고 밝힌 비율은 전체 응답자의 4%에 불과했다. 2년 내지 3년이 소요됐다고 말한 응답자가 대다수를 차지했다.

라버지는 디지털 와해의 속도와 규모가 가속화되고 있어 기존 업체와 경쟁 업체 간의 격차를 좁히기 힘들다고 말했다. 예를 들면 디지털 서비스 버전 2를 시작하는 기업이 버전 78을 쓰는 와해적 혁신 기업들과 경쟁을 해야 하는 처지에 놓인 것이다. 이어서 그는 “규모나 네트워크 효과로 인해 실패가 더욱더 커 보일 수 있다”고 덧붙였다.

9. 인재 부족
성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위해서는 새로운 인재가 필요하다. 이를테면 최신 프로그래밍 언어를 아는 소프트웨어 엔지니어 혹은 가상 비서와 관련한 고객의 니즈를 파악할 줄 아는 제품 관리자 등이 있다. 

기업들은 천재 UX 디자이너, 데브옵스 엔지니어, 데이터 과학자, 인공지능 전문가에게 최고의 연봉을 보장한다. 물론 데려올 수 있다면 말이다. 

헤이먼에 따르면 새로운 유형의 인재가 필요하다고 밝힌 기업은 무려 90%에 달했으며, 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위해 대대적인 인력구조의 변화가 필요하다고 답한 기업은 37%였다. 

그러나 수요가 공급을 훨씬 넘어서는 상황이다. 애플이나 구글, 페이스북에서 유능한 소프트웨어 개발자를 비롯한 제품 관리자, 기술 전문가를 낚아채기란 대부분의 기업들에게 어려운 일이다. 

10. 연속성 결여
어떤 CIO의 링크드인 프로필이 ‘X사 글로벌 CIO’에서 ‘Y사 CIO’로 그리고 나쁜 경우에는 ‘구직 중’으로 바뀌는 장면을 본 적이 있을 것이다. 이직으로 인한 영향을 수치화하기는 어렵지만 기존 전략의 방향과 방침을 바꾸는 경향이 있다는 것은 분명하다. 

라버지는 “고위급 간부들은 기존 디지털 트랜스포메이션 전략을 물려받는 것을 원하지 않는다. 본인의 실적을 채우고자 처음부터 시작하길 원한다”라며, “또한 그에 못지않게 일반 사원들과 다른 관리자들의 이직도 연속성 문제의 원인 중 하나다”라고 설명했다.  

CIO와 소속 직원들이 갑자기 배를 갈아타 버린다면 기업 입장에서는 디지털 트랜스포메이션 전략과 관련해 뭐라도 할 가망성이 거의 없어지는 셈이다. ciokr@idg.co.kr

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