2020.06.02

‘끔찍한 IT 상사’가 되는 10가지 지름길

Bob Lewis | CIO
유능한 개발자나 IT 전문가를 관리자로 승진시킨다. 그리고 이로 인해 유능한 기술 직원들을 잃게 되고, 대신 나쁜 관리자 한 명을 얻게 된다. 애석하지만 전형적인 경우다.

이런 관리자에게 조직 관리란 ‘드림 팀’을 구성하는 것, 다른 사람이 성공하도록 돕는 것, 기술 문제를 해결하는 것이 아니다. 관리자 자신에 맞춰 조직원과 업무를 정렬시키는 것이다. 다음은 새롭게 IT 관리자로 승진한 이가 모든 것을 확실히 망칠 수 있는 방법들이다.
 
Image Credit : Getty Images Bank



새로 얻은 권한을 행사하기
관리자는 관리자에게 어울리는 일을 해야 한다. 기존에는 돈을 구걸해야 했다. 심지어 간혹 팀원들에게 피자를 사주기 위해서도 그랬다. 이제는 아니다! 관리자이기 때문에 예산이 가지고 있다. 다른 사람에게 허락을 받지 않고도 때때로 팀원들에게 피자를 사줄 수 있게 됐다. 

그러나 이는 관리자에게 어울리는 방식이 아니다. 부하 직원인 프로젝트 매니저가 자신의 팀원들에게 피자를 사주고 싶어할 때 권한을 발휘해야 한다. 사소한 지출일지라도 명확한 근거를 제시하도록 요구해야 한다. 이는 새로운 위계 질서에 옛 동료들이 적응하도록 하는 효과도 발휘한다. 

코칭하기
피자를 사주는 데 쓴 돈에 대한 근거를 제시할 때, 단순히 이를 요구해서는 안된다. 가르침을 주는 기회, 코칭의 기회로 활용해야 한다.

프로젝트 관리자를 자신의 사무실로 부른다. 문을 닫는다. 부하 직원이 원격 근무를 하고 있다면, 화상 통화를 할 일정을 수립한다. 그냥 전화를 걸면 안 된다. 사전에 일정을 잡아 ‘무게감’을 더한다. 

조용히, 그리고 침착하게 자유재량에 따른 지출에 대한 근거를 제시하는 것이 중요한 이유를 설명한다. 열심히 일을 한 팀원들을 위한 점심으로 피자를 사준 것도 여기에 포함된다. 왜 중요할까? 다음과 같은 이유 때문이다.

태도 : 너무 많은 팀에 너무 많은 피자를 사주면, 이들이 이를 당연한 권리로 받아들이게 된다. 피자를 사주는 것이 몇 차례 반복되면, 피자는 더 이상 보상이나 감사의 표시가 아니다. 자신의 일을 하면 당연히 받게 되는 것으로 여기게 된다.

기회 비용 : 얼마 안 되는 돈도 계속 쌓인다. 간식비가 소프트웨어 라이선스 비용을 위협할 만큼 커지는 일이 나타나지 않으리라고 장담할 수 없다. 누구도 프로젝트 매니저 때문에 워드 프로세스를 사용하지 못하는 일이 생기는 것을 원하지 않을 것이다.

주주 가치 : 아주 좋은 코칭의 재료다. 업계의 주가는 기업 수익의 배수이다. 업계의 주가 수익률 평균이 12:1이라고 가정하자. 이 경우, 주가에 미치는 영향을 계산하려면 모든 비용에 12를 곱하면 된다.

우리는 기업의 직원으로 수탁 책임과 함께 주주 가치를 극대화할 윤리적 책임을 갖고 있다. 피자가 직장인의 윤리적 고결성만큼 중요한가?

이런 사례만 있는 것이 아니다. 주어진 코칭 기회를 다양하게 활용하라. 어차피 당신이 승진된 이유 중 하나가 재량을 가지라는 것 아니었던가?

모든 사람에게 책임을 묻기
효율적인 조직에 정말 중요한 요소 중 하나는 모든 사람이 자신이 맡은 책임을 아는 것이다. 이렇게 중요한 것이기 때문에 책임을 진 사람이 명확하게 정해져 있어야 한다. 중요한 과업이 잘못되었을 때, 책임져야 할 사람이 책임을 져야 한다는 의미이다.

실패한 조직이 되는 것을 원하지 않을 것이다. 성공하는 사람들이 필요하다. 조직의 누군가 실패를 한다면, 이 사람을 뒷전으로 밀어낸 후 처리해야 한다. 당사자에게도 이러한 조치는 장기적으로 도움이 되는 것이다. 실패의 결과를 가르쳐주는 것이기 때문이다.

IT 관리자란 비즈니스 마인드의 사람이 되어야 한다는 기사를 반복해 읽기
지난 25년 간 IT 관련 매체에 반복해 실리고 있는 기사이다. 매번 표현과 저자만 다를 뿐 내용의 골자는 같다. 차이들은 사소하다. 그러니 사실 기사 하나만 읽어도 된다. 

중요한 메시지이다. CFO와 산하 관리진이 비즈니스 분야 사람인 것처럼, CMO와 산하 관리진이 비즈니스 분야 사람인 것처럼, COO가 일상 운영에 대한 전문가가 아닌 비즈니스 분야 사람인 것처럼, 당신 또한 기술 분야 사람이 아닌 비즈니스 분야의 사람이 되어야 한다.

이 큰 경계를 넘은 후에는 소소한 기술 방향을 규정하는 문제로 고민할 필요가 없다. 당신은 기술 분야 사람이 아닌 비즈니스 분야의 사람이기 때문이다. 물론 모든 부분이 이렇다는 이야기는 아니다. 때로는 기술 방향을 결정해야 한다. 고급스러운 장소에서 IT 관리자들을 위해 개최한 이벤트, 화려한 주제에 둘러 쌓여서다. 이곳에서 주최측이 기술적 세부사항들을 제시할 것이다. 미래를 규정짓는 버즈워드로 가득한 정보들이다. 이제 비즈니스 분야 사람인 IT 관리자에게 그야말로 어울리는 환경이다. 

실제적인 기술의 효과를 고려할 때 실제 드는 비용, 실제 소요되는 시간을 고려하는 수고를 들일 필요는 없다. 실제 언제 어떤 일을 할지도 고민할 필요가 없다. 이런 복잡한 것들은 비즈니스 분야의 사람이 아닌, 기술 분야의 사람들이 이해해야 할 개념들이기 때문이다.

새 친구를 사귀기
과거 동료였던 사람들과 대화를 할 때 선을 분명히 해야 한다 “여기 친구 만들려고 온 것 아닙니다!”라고 말하는 식이다. 업무와 관련이 없는 상황에서도 선을 명확히 긋는다.

그러나 친구가 없으면 외롭다. 그러니 새 친구를 만들어야 한다. 하지만 신중히 친구가 될 사람을 선택한다. ‘미션 크리티컬’ 기술을 선택할 때와 동등한 수준으로 ‘실사’를 해서 친구가 될 사람을 선택한다.

아니다. 잘못 말했다. 당신은 이제 기술 분야가 아닌 비즈니스 분야 사람이다. 비즈니스에 어울리는 ‘실사’를 해서 친구가 될 사람을 선택해야 한다. 이런 저런 행사에서 인맥이 좋고, 사내 정치에도 도움이 되고, 그러나 지나치게 재능이 많지 않고, 그러면서 당신을 여기저기 소개해줄 의사가 있는 새 친구를 만드는 것이 좋다. 대상과 장소, 시기를 정확히 파악해 ‘적절한 멘트’를 구사할 줄 아는, 당신의 재능에 탄복할 수 있는 사람들이 적절하겠다. 

단호한 결단력
따지고 분석하는 작업이 지겹지 않은가? 광범위한 연구와 신중한 사고라는 번거로움 대신 행동의 미덕을 강조한 ‘빠른 실패’, ‘눈 깜짝할 사이’라는 책 제목에 끌리지 않는가?

다음 번에 중요한 결정을 내려야 할 때 그냥 결정을 내리고, 되게 만들어라. 부하 직원들이 당신이 정한 방향에 대해 토를 달면서 비판하지 않도록 만들어라. 왜 그렇게 해야 하냐고? 모르겠다면 위의 1~4단계를 다시 읽기 바란다.

그러나 ‘그냥 되게 만들라’는 조금 단순화시킨 표현이다. 새로 만든 친구들과 (짧게) 대화를 하고, 가능하면 1-2명을 여기에 관여시키는 것이 좋다.

이제는 꽤 중요한 부분이다. '빠른 실패'가 기업 경영진이 실패하는 아이디어를 지원하면서 강조하는 말일 때, 좋은 방어막이 되기 때문이다. 또 실패의 조짐이 보이면 책임질 이를 준비하는 것도 좋다. 비즈니스 분야는 원래 이렇게 굴러하는 법이다.




2020.06.02

‘끔찍한 IT 상사’가 되는 10가지 지름길

Bob Lewis | CIO
유능한 개발자나 IT 전문가를 관리자로 승진시킨다. 그리고 이로 인해 유능한 기술 직원들을 잃게 되고, 대신 나쁜 관리자 한 명을 얻게 된다. 애석하지만 전형적인 경우다.

이런 관리자에게 조직 관리란 ‘드림 팀’을 구성하는 것, 다른 사람이 성공하도록 돕는 것, 기술 문제를 해결하는 것이 아니다. 관리자 자신에 맞춰 조직원과 업무를 정렬시키는 것이다. 다음은 새롭게 IT 관리자로 승진한 이가 모든 것을 확실히 망칠 수 있는 방법들이다.
 
Image Credit : Getty Images Bank



새로 얻은 권한을 행사하기
관리자는 관리자에게 어울리는 일을 해야 한다. 기존에는 돈을 구걸해야 했다. 심지어 간혹 팀원들에게 피자를 사주기 위해서도 그랬다. 이제는 아니다! 관리자이기 때문에 예산이 가지고 있다. 다른 사람에게 허락을 받지 않고도 때때로 팀원들에게 피자를 사줄 수 있게 됐다. 

그러나 이는 관리자에게 어울리는 방식이 아니다. 부하 직원인 프로젝트 매니저가 자신의 팀원들에게 피자를 사주고 싶어할 때 권한을 발휘해야 한다. 사소한 지출일지라도 명확한 근거를 제시하도록 요구해야 한다. 이는 새로운 위계 질서에 옛 동료들이 적응하도록 하는 효과도 발휘한다. 

코칭하기
피자를 사주는 데 쓴 돈에 대한 근거를 제시할 때, 단순히 이를 요구해서는 안된다. 가르침을 주는 기회, 코칭의 기회로 활용해야 한다.

프로젝트 관리자를 자신의 사무실로 부른다. 문을 닫는다. 부하 직원이 원격 근무를 하고 있다면, 화상 통화를 할 일정을 수립한다. 그냥 전화를 걸면 안 된다. 사전에 일정을 잡아 ‘무게감’을 더한다. 

조용히, 그리고 침착하게 자유재량에 따른 지출에 대한 근거를 제시하는 것이 중요한 이유를 설명한다. 열심히 일을 한 팀원들을 위한 점심으로 피자를 사준 것도 여기에 포함된다. 왜 중요할까? 다음과 같은 이유 때문이다.

태도 : 너무 많은 팀에 너무 많은 피자를 사주면, 이들이 이를 당연한 권리로 받아들이게 된다. 피자를 사주는 것이 몇 차례 반복되면, 피자는 더 이상 보상이나 감사의 표시가 아니다. 자신의 일을 하면 당연히 받게 되는 것으로 여기게 된다.

기회 비용 : 얼마 안 되는 돈도 계속 쌓인다. 간식비가 소프트웨어 라이선스 비용을 위협할 만큼 커지는 일이 나타나지 않으리라고 장담할 수 없다. 누구도 프로젝트 매니저 때문에 워드 프로세스를 사용하지 못하는 일이 생기는 것을 원하지 않을 것이다.

주주 가치 : 아주 좋은 코칭의 재료다. 업계의 주가는 기업 수익의 배수이다. 업계의 주가 수익률 평균이 12:1이라고 가정하자. 이 경우, 주가에 미치는 영향을 계산하려면 모든 비용에 12를 곱하면 된다.

우리는 기업의 직원으로 수탁 책임과 함께 주주 가치를 극대화할 윤리적 책임을 갖고 있다. 피자가 직장인의 윤리적 고결성만큼 중요한가?

이런 사례만 있는 것이 아니다. 주어진 코칭 기회를 다양하게 활용하라. 어차피 당신이 승진된 이유 중 하나가 재량을 가지라는 것 아니었던가?

모든 사람에게 책임을 묻기
효율적인 조직에 정말 중요한 요소 중 하나는 모든 사람이 자신이 맡은 책임을 아는 것이다. 이렇게 중요한 것이기 때문에 책임을 진 사람이 명확하게 정해져 있어야 한다. 중요한 과업이 잘못되었을 때, 책임져야 할 사람이 책임을 져야 한다는 의미이다.

실패한 조직이 되는 것을 원하지 않을 것이다. 성공하는 사람들이 필요하다. 조직의 누군가 실패를 한다면, 이 사람을 뒷전으로 밀어낸 후 처리해야 한다. 당사자에게도 이러한 조치는 장기적으로 도움이 되는 것이다. 실패의 결과를 가르쳐주는 것이기 때문이다.

IT 관리자란 비즈니스 마인드의 사람이 되어야 한다는 기사를 반복해 읽기
지난 25년 간 IT 관련 매체에 반복해 실리고 있는 기사이다. 매번 표현과 저자만 다를 뿐 내용의 골자는 같다. 차이들은 사소하다. 그러니 사실 기사 하나만 읽어도 된다. 

중요한 메시지이다. CFO와 산하 관리진이 비즈니스 분야 사람인 것처럼, CMO와 산하 관리진이 비즈니스 분야 사람인 것처럼, COO가 일상 운영에 대한 전문가가 아닌 비즈니스 분야 사람인 것처럼, 당신 또한 기술 분야 사람이 아닌 비즈니스 분야의 사람이 되어야 한다.

이 큰 경계를 넘은 후에는 소소한 기술 방향을 규정하는 문제로 고민할 필요가 없다. 당신은 기술 분야 사람이 아닌 비즈니스 분야의 사람이기 때문이다. 물론 모든 부분이 이렇다는 이야기는 아니다. 때로는 기술 방향을 결정해야 한다. 고급스러운 장소에서 IT 관리자들을 위해 개최한 이벤트, 화려한 주제에 둘러 쌓여서다. 이곳에서 주최측이 기술적 세부사항들을 제시할 것이다. 미래를 규정짓는 버즈워드로 가득한 정보들이다. 이제 비즈니스 분야 사람인 IT 관리자에게 그야말로 어울리는 환경이다. 

실제적인 기술의 효과를 고려할 때 실제 드는 비용, 실제 소요되는 시간을 고려하는 수고를 들일 필요는 없다. 실제 언제 어떤 일을 할지도 고민할 필요가 없다. 이런 복잡한 것들은 비즈니스 분야의 사람이 아닌, 기술 분야의 사람들이 이해해야 할 개념들이기 때문이다.

새 친구를 사귀기
과거 동료였던 사람들과 대화를 할 때 선을 분명히 해야 한다 “여기 친구 만들려고 온 것 아닙니다!”라고 말하는 식이다. 업무와 관련이 없는 상황에서도 선을 명확히 긋는다.

그러나 친구가 없으면 외롭다. 그러니 새 친구를 만들어야 한다. 하지만 신중히 친구가 될 사람을 선택한다. ‘미션 크리티컬’ 기술을 선택할 때와 동등한 수준으로 ‘실사’를 해서 친구가 될 사람을 선택한다.

아니다. 잘못 말했다. 당신은 이제 기술 분야가 아닌 비즈니스 분야 사람이다. 비즈니스에 어울리는 ‘실사’를 해서 친구가 될 사람을 선택해야 한다. 이런 저런 행사에서 인맥이 좋고, 사내 정치에도 도움이 되고, 그러나 지나치게 재능이 많지 않고, 그러면서 당신을 여기저기 소개해줄 의사가 있는 새 친구를 만드는 것이 좋다. 대상과 장소, 시기를 정확히 파악해 ‘적절한 멘트’를 구사할 줄 아는, 당신의 재능에 탄복할 수 있는 사람들이 적절하겠다. 

단호한 결단력
따지고 분석하는 작업이 지겹지 않은가? 광범위한 연구와 신중한 사고라는 번거로움 대신 행동의 미덕을 강조한 ‘빠른 실패’, ‘눈 깜짝할 사이’라는 책 제목에 끌리지 않는가?

다음 번에 중요한 결정을 내려야 할 때 그냥 결정을 내리고, 되게 만들어라. 부하 직원들이 당신이 정한 방향에 대해 토를 달면서 비판하지 않도록 만들어라. 왜 그렇게 해야 하냐고? 모르겠다면 위의 1~4단계를 다시 읽기 바란다.

그러나 ‘그냥 되게 만들라’는 조금 단순화시킨 표현이다. 새로 만든 친구들과 (짧게) 대화를 하고, 가능하면 1-2명을 여기에 관여시키는 것이 좋다.

이제는 꽤 중요한 부분이다. '빠른 실패'가 기업 경영진이 실패하는 아이디어를 지원하면서 강조하는 말일 때, 좋은 방어막이 되기 때문이다. 또 실패의 조짐이 보이면 책임질 이를 준비하는 것도 좋다. 비즈니스 분야는 원래 이렇게 굴러하는 법이다.


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