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디지털 트랜스포메이션 / 리더십|조직관리

칼럼ㅣ아직 갈 길 먼 '지속가능한 혁신'··· 혁신은 일회성이 아니다

2020.03.31 Imran Sayeed and Fariha Chaudry  |  CIO
빅뱅에 맞먹는 혁신 프로젝트들이 상상력에서 출발하곤 하지만, 막연한 상상에 그치는 경우도 많다. 혁신 이니셔티브를 지속할 수 있는 방법은 다음과 같다. 

기업 자체를 비롯해 심지어는 산업 전반을 변혁시킨 혁신 프로젝트에 관한 이야기를 다루는 기사, 책, 대담, 세미나는 수없이 많다. 혁신은 의심할 바 없이 기업의 핵심적인 차별화 요소다. 

하지만 이러한 성공 스토리가 지속적인가에 관한 이야기는 별로 없다. 초기 혁신을 '파괴의 파이프라인'으로 연결해낸 성공당믈 들어본 적 있는가? 그러한 성공에서 어떤 점을 배울 수 있을까?

지속가능한 혁신에 관한 4가지 진실을 살펴본다. 일부는 언뜻 납득할 수 없거나 명백히 잘못된 것처럼 보일지도 모른다. 그러나 이는 여러 해 동안 전 세계 40개 도시에서 민간 및 공공기업의 혁신을 이끌며 축적한 경험을 바탕으로 도출된 결과이다. 
 
ⓒGetty Images

1. 비전을 가진 리더가 꼭 필요하진 않다 
흔히 비전을 갖춘 리더가 혁신적인 기업을 주도하리라 생각한다. 그리고 성공을 이끈 요인으로는 리더의 카리스마와 창의적 마인드셋을 꼽곤 한다. 대표적인 예가 스티브 잡스와 엘론 머스크다. 이들은 기업이 이룬 성공의 상징과도 같다. 

그러나 스티브 잡스와 엘론 머스크는 사실상 예외에 가깝다. 장기간에 걸쳐 혁신을 지속한 기업의 대다수는 한 사람의 리더를 넘어서서 아래와 같은 특징을 갖는다. 

아래로부터의 혁신: 이들은 ‘위로부터의 혁신’ 또는 ‘전략팀’에만 의존하지 않는다. 그 대신 전 직원을 대상으로 혁신적인 문화를 구축한다. 따라서 성공적인 혁신 아이디어를 발굴할 확률이 크게 높아진다. 

점진적인 노력: 그간 수백 곳의 대기업과 함께 일한 경험으로 비춰볼 때 점진적으로 가치를 창출하지만 체계적이고 일관적인 혁신 전략이 현실화가 쉽지 않은 파격적인 아이디어보다 훨씬 더 큰 영향력을 갖는다.

고객 중심: 상아탑에 갇혀 실제 고객과는 동떨어진 경영진의 ‘획기적인 혁신 시도’는 실패할 수밖에 없다. 고객과 가장 가까운 직원에게 권한을 부여하며 고객경험(CX)를 향상하도록 장려한다면 혁신 아이디어는 수적, 질적으로 크게 좋아질 수 있다. 

한 글로벌 IT 서비스 회사를 예로 언급할 수 있겠다. 프로젝트 과정에서 나왔던 혁신적인 제품의 일부는 본사가 아닌 인도 지사에서 제안됐다. 해당 기업의 인도 지사는 혁신 전담팀이 없었지만, 혁신적인 조직문화를 갖추고 있었다. 이를테면 모든 직원이 디자인 씽킹 워크숍 등의 다양한 혁신 활동에 참여했다. 

인도 지사는 또한 점진적인 혁신을 위해 카이젠(Kaizen) 전략을 도입했다. 카이젠 전략은 작은 규모의 변화를 지속해 다양한 영역을 개선해 나가는 개념이다. 예를 들어 고객과 직접 대면하는 직원으로부터 아이디어를 받고, 이를 빠르게 추진하며, 효과를 측정한다. 몇 년에 걸친 이러한 아이디어의 총합은 와해적인 혁신 아이디어의 가치를 능가한다. 

→ 2019.07.18 . 작은 개선 지속해 모든 것을 향상··· '카이젠' 따라잡기
2. 돈은 중요하지 않다
또 다른 사회적 통념이 있다. 돈을 쓰지 않으면 혁신이 어렵다는 것이다. 이 오해는 최신 기기와 멋진 가구로 꾸며진 화려한 협업 공간을 혁신으로 생각하는 대기업들로 인해 굳게 뿌리내렸다. 

최근 한 글로벌 보험사와 혁신 전략을 논의하고자 해당 기업을 직접 방문했을 때의 일이다. 혁신 담당자는 최신 텔레프레즌스 및 협업 툴이 즐비한 최첨단 협업 공간을 무려 1시간여 동안 소개했다. 구경을 마친 후 "이 혁신이 어떤 비즈니스 문제를 해결하는가? 그리고 혁신을 측정하는 데 사용하는 지표는 무엇인가?"라는 질문을 던졌다. 

담당자는 한동안 멍하니 있다가 "그런 생각을 해본 적이 없다"라는 당혹스러운 대답을 내놓았다. 그러더니 "음, 그래서 CEO가 지난 2년 동안 실제로 달성한 것이 무엇이냐는 질문을 했던 것 같다"라고 덧붙였다. 

큰돈이 있어야 혁신을 할 수 있다는 통념을 고착시키는 또 다른 생각은 유명 컨설턴트나 일류 대학 출신이 혁신 프로그램을 지휘해야 한다는 것이다. 필자는 디지털 컨설팅 스타트업 넷넘미나(Netnumina)의 CEO로 재직하던 당시 1억 달러를 조달한 한 ‘혁신적인’ 스타트업을 방문한 일이 있었다. 

해당 스타트업의 CEO는 어떤 유형의 사람을 고용하느냐고 물었다. “영리하고 근면한 것은 물론 창의적이면서 자기중심적이지 않은 사람”이라고 대답했다. 그는 이 대답을 별로 좋아하지 않는 듯했다. 이어서 그는 “세상에 3가지 부류의 사람이 있다. 추종하는 사람, 리드하는 사람, 그리고 전설적인 사람이다. 우리는 전설적인 사람만 고용한다”라고 말했다. 필자는 고개를 끄덕이면서 1억 달러가 어디로 갔는지 이해했다. 

3. 지표가 필요하다 
혁신은 아래와 같은 측정 가능한 비즈니스 성과로 이어져야 한다. 

•  생산성 향상
•  프로세스 및 조직 효율성 향상 
•  전체 매출 신장 
•  출시 시간 단축 
•  고객 충성도 강화 
•  직원 인게이지먼트 강화
•  운영중단 위험 감소

혁신 활동이 위와 같은 비즈니스 성과 중 한 가지 이상도 충족하지 못한다면 이를 추진할 필요가 없다. 하지만 그러한 결정을 내리기 전에 성과를 측정할 적절한 지표가 있어야 한다. 지표는 혁신하려고 하는 비즈니스의 구체적 특성에 따라 달라진다. 

한 일본 IT기업과 함께 일하면서 직면한 어려움은 신제품 개발을 주도할 수 있는 팀 리더가 부족하다는 것이었다. 비싼 개인 교육 및 온라인 교육 등 팀 리더를 육성하는 기존 방법들이 있었지만 효과적이지 않았다. 

이에 따라 해결책으로 개발된 것이 주인공 사무라이가 창의성을 발휘해 닌자 무리와 싸우는 리더십 게임이었다. 게임에서 이기려면 여러 미션에서 사람들을 모으고 격려하며 지휘해야 했다. 

게임은 분명히 기발한 아이디어였지만 동시에 게임의 효과를 측정하고 검증할 지표가 필요했다. ‘직원 인게이지먼트 강화’를 평가할 수 있는 지표를 만들었다. 이를테면 퇴사, 직원 추천 그리고 팀 리더가 되는 비율 등이다. 이는 모두 측정이 가능해 게임의 효과를 객관적으로 평가할 수 있었다. 

4. 생태계가 필요하다 
혁신은 외부와 단절된 상태에선 존재할 수 없다. 혁신이 성장해 결실을 맺으려면 생태계가 필요하다. 이 생태계는 다음과 같이 개발해야 할 몇 가지 요소로 구성된다. 

•  혁신을 지지하는 사람
혁신의 가치를 믿는 직원은 자신이 속한 부서에서 혁신 활동을 주도적으로 전개할 수 있다. 아래로부터의 혁신은 흥미로운 아이디어뿐만 아니라 이러한 혁신 지지자를 발굴하는 데에도 유익하다. 

•  가치를 이해하는 고객
혁신을 지속할 수 있는 좋은 방법 중 하나는 이를 초기부터 고객에게 공개하는 것이다. 경기가 침체되고, CFO가 비용 절감 대책을 세우려고 할 때 고객이 관련된 프로젝트를 함부로 폐기하지는 못할 것이다. 

•  끊임없이 도전하는 스타트업
기업의 자체적인 혁신 역량 개발로는 충분하지 않다. 외부로 눈을 돌려 기존 시장을 완전히 재편할만한 흥미로운 스타트업을 발굴하고, 이들과 협력할 방법을 찾아야 한다. 예를 들면 10억 달러 규모의 한 의료회사는 의료진과 의료 소비자 간의 관계를 근본적으로 변화시켰다는 측면에서 13명으로 구성된 스타트업을 인수하기도 했다. 

•  관점을 넓히는 교육기관과의 협력
기업은 풀 수 없는 근본적인 과제들을 연구하는 교육 기관과의 협력이 영감과 창의성을 주는 원천이 될 수 있다. 대부분의 일류 대학에는 체계적인 산학협력 프로그램이 마련돼 있다. 기업은 해당 프로그램을 혁신의 원천으로 활용할 수 있다. 이를테면 MIT의 산학협동 프로그램(Industry Liaison Program)이 있다. 이는 외부 기업이 대학교수들과 최첨단 연구 프로젝트를 공동으로 수행할 수 있는 여러 방법을 제공한다. 

* Imran Sayeed은 Dawood Hercules의 이사회 멤버이자 HERE Technology의 기술 고문이며, MIT 슬론 경영대학원에서 혁신 관련 강의를 하고 있다. Fariha Chaudry는 제약회사 일라이 릴리(Eli Lilly)의 커넥티드 케어 부문의 선임 이사이자 글로벌 플랫폼 리더이다. ciokr@idg.co.kr
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