2012.11.28

CIO 롱런 비결 | ② ‘장수 CIO’로 이끄는 5가지 조언

Minda Zetlin | CIO

지난 <CIO 롱런 비결 | ① ‘단명 CIO’의 흔한 실수 4가지>에서는, CIO들이 자칫 저지르기 쉬운 실수에 대해 살펴봤다. 이번에는 CEO 교체 상황에서의 생존법과 롱런하는 CIO들의 공통점을 살펴본다.

CEO 교체에서 살아남기
CIO들에게 가장 힘든 시기 중 하나는 바로 새로운 CEO가 취임할 때다. 어떤 경우에는, 싸워보기도 전에 승부가 결정난다. 몇몇 CEO들은 자신의 취임과 동시에 자신의 경영 팀을 대동하기 때문이다.

새로운 CEO의 취임은 CIO에게 나쁜 징조가 될 수 있는 우선순위나 집중 분야의 변화를 수반하기도 한다. 한 전직 CIO는 “새로운 CEO가 지원 측면보다도, 비즈니스의 라인-지향적 부분에 변화를 주는데 집중했던 적 있다”라며, “그는 비즈니스 라인을 재정비했지만, 회사의 IT쪽에 대한 논의에는 그다지 관심이 없었다”라고 말했다. 그는 결국 다가오는 변화를 기다리는 대신 다른 회사의 CIO로 자리를 옮겼다고 덧붙였다.

상황이 어렵지만, CIO가 새 정권의 변화와 잘 부합할 수 있는 확률을 높일 수 있는 몇 가지 방법들이 존재한다. CUNA 뮤츄얼(CUNA Mutual)의 로이는, 신임 CEO와 최소 두 차례 이상의 좋은 대화를 나누는 것에서 시작해야 된다고 조언한다. 로이는 제프 포스트(Jeff Post)가 CEO직을 맡은 2005년부터 계속 CIO로 일하고 있다.

CEO와 얼굴을 맞대고 이야기하는 것은 어렵다고 그도 인정한다. “제프가 우리 회사에 들어왔을 때를 떠올려보면, 그는 우리 고객들과 업계 내에서 많은 시간을 보내는 외부적으로 집중된 CEO였다. 취임 초기에, 나는 몇 번의 출장 동행을 준비했고, 몇 번의 업계 행사도 그와 함께 참석했다”라고 말했다.

CIO들이 업계의 무역 박람회에 CEO와 동행하는것은 흔치 않은 일이지만, 로이는 그 경험이 비즈니스에 대해 많은 것을 배울 수 있었던 좋은 기회였다고 말했다. 그는 “당신만의 안전공간을 벗어나서 CEO와 다방면에서 접촉해야 한다. 이는 당신에게 그냥 주어지는 게 아니라; 당신이 획득해야하는 종류의 것이다”라고 말했다. 그런 노력에도 불구하고, 신임 CEO가 여전히 만나주지 않는다면, 그것은 아마도 당신이 나가야 한다는 사인일 것이라고 그는 덧붙였다.

로이는 이어 CEO와 얼굴을 맞대고 대화를 할 기회가 생길 때, 두 가지 대화는 꼭 해야 한다고 말했다. 첫째는, CIO와 CEO가 IT로부터 기대하는 것에 대한 의견 일치를 확인하는 것이다. 둘째는, 현재 상황 평가다. CIO와 CEO가 현재 IT 운영 방식을 같은 관점에서 바라보고 있는지 여부다.

로이는 “나는 모든 것이 잘 돌아간다고 생각하지만, 신임 CEO는 모든 것이 엉망이라 생각하는 경우, 우리는 왜 그런 관점의 차이가 생겼는지, 우리가 그 해결을 위해 무엇을 해야 할지를 함께 조정해야 한다”라며, “새 리더의 생각과 정 반대로 계속 갈 수는 없는 노릇이다. 만약 그렇게 했다간 관계가 오래 지속되기 힘들다”라고 말했다.

현직 CIO들이 분명한 정보와 업적을 통해 IT 부서의 가치를 설명하는 것은 중요한 작업이다. 로이는 이와 관련해 다음과 같이 말했다.

“그게 아주 크다. 만약 CIO로서 당신의 이야기를 할 기회가 생기면, 이사회에 하듯이 제대로 설명하라. 내가 이사회에서 했던 대부분의 프레젠테이션은 대략 20분 이하로 걸렸는데, 요점을 짚어내고, 얻어낼 중요한 것을 얻고 마쳐야 한다.”

그는 이런 접근방식을 신임 CEO에게도 적용시켜야 한다며, 대부분의 CEO들은 세부사항을 흡수할 시간이나 정신적 여유가 없다고 지적했다.

신임 CEO가 IT 업무 현황을 파악하기 위해 컨설팅 회사를 불러오는 상황은, CIO로서의 위치가 위협받고 있다는 또 하나의 신호다. 그럴 때 IT 성과들을 일목요연하게 정리하는 것이 도움이 된다. 로이는 “만약 훌륭한 이야기를 구성하고, 제대로 설명한다면, 컨설팅측에서 당신을 무시하기는 어려울 것”이라고 강조했다.

지금까지 언급한 전략들은 신임 CEO가 타회사에서 옮겨왔을 때 특히 도움이 되는 것들이다. 그러나 부즈 앤 컴퍼니(Booz and Company)의 2011년 연구에 따르면, 75%이상의 CEO들은 내부에서 승진한 인물이다. 이런 상황은 회사 내 모든 최고 경영진들과 훌륭한 관계를 확실히 유지함으로써 대비할 수 있다. 그들 중에서 누가 새로운 상사가 될지 먼저 예측할 방법은 없기 때문이다.

이러한 전략은 맷슨(Matson)의 CIO 와이스에게 정확히 들어맞았다. 맷슨은 이전까지 알렉산더 앤 볼드윈(Alexander and Baldwin)의 종속회사였지만, 올해 초 이전까지 그 종속회사의 수장이었던 맷 콕스(Matt Cox)가 새로이 CEO가 되면서 분사했다.


CIO / CEO / CFO / 관계 / COO / 롱런


2012.11.28

CIO 롱런 비결 | ② ‘장수 CIO’로 이끄는 5가지 조언

Minda Zetlin | CIO

지난 <CIO 롱런 비결 | ① ‘단명 CIO’의 흔한 실수 4가지>에서는, CIO들이 자칫 저지르기 쉬운 실수에 대해 살펴봤다. 이번에는 CEO 교체 상황에서의 생존법과 롱런하는 CIO들의 공통점을 살펴본다.

CEO 교체에서 살아남기
CIO들에게 가장 힘든 시기 중 하나는 바로 새로운 CEO가 취임할 때다. 어떤 경우에는, 싸워보기도 전에 승부가 결정난다. 몇몇 CEO들은 자신의 취임과 동시에 자신의 경영 팀을 대동하기 때문이다.

새로운 CEO의 취임은 CIO에게 나쁜 징조가 될 수 있는 우선순위나 집중 분야의 변화를 수반하기도 한다. 한 전직 CIO는 “새로운 CEO가 지원 측면보다도, 비즈니스의 라인-지향적 부분에 변화를 주는데 집중했던 적 있다”라며, “그는 비즈니스 라인을 재정비했지만, 회사의 IT쪽에 대한 논의에는 그다지 관심이 없었다”라고 말했다. 그는 결국 다가오는 변화를 기다리는 대신 다른 회사의 CIO로 자리를 옮겼다고 덧붙였다.

상황이 어렵지만, CIO가 새 정권의 변화와 잘 부합할 수 있는 확률을 높일 수 있는 몇 가지 방법들이 존재한다. CUNA 뮤츄얼(CUNA Mutual)의 로이는, 신임 CEO와 최소 두 차례 이상의 좋은 대화를 나누는 것에서 시작해야 된다고 조언한다. 로이는 제프 포스트(Jeff Post)가 CEO직을 맡은 2005년부터 계속 CIO로 일하고 있다.

CEO와 얼굴을 맞대고 이야기하는 것은 어렵다고 그도 인정한다. “제프가 우리 회사에 들어왔을 때를 떠올려보면, 그는 우리 고객들과 업계 내에서 많은 시간을 보내는 외부적으로 집중된 CEO였다. 취임 초기에, 나는 몇 번의 출장 동행을 준비했고, 몇 번의 업계 행사도 그와 함께 참석했다”라고 말했다.

CIO들이 업계의 무역 박람회에 CEO와 동행하는것은 흔치 않은 일이지만, 로이는 그 경험이 비즈니스에 대해 많은 것을 배울 수 있었던 좋은 기회였다고 말했다. 그는 “당신만의 안전공간을 벗어나서 CEO와 다방면에서 접촉해야 한다. 이는 당신에게 그냥 주어지는 게 아니라; 당신이 획득해야하는 종류의 것이다”라고 말했다. 그런 노력에도 불구하고, 신임 CEO가 여전히 만나주지 않는다면, 그것은 아마도 당신이 나가야 한다는 사인일 것이라고 그는 덧붙였다.

로이는 이어 CEO와 얼굴을 맞대고 대화를 할 기회가 생길 때, 두 가지 대화는 꼭 해야 한다고 말했다. 첫째는, CIO와 CEO가 IT로부터 기대하는 것에 대한 의견 일치를 확인하는 것이다. 둘째는, 현재 상황 평가다. CIO와 CEO가 현재 IT 운영 방식을 같은 관점에서 바라보고 있는지 여부다.

로이는 “나는 모든 것이 잘 돌아간다고 생각하지만, 신임 CEO는 모든 것이 엉망이라 생각하는 경우, 우리는 왜 그런 관점의 차이가 생겼는지, 우리가 그 해결을 위해 무엇을 해야 할지를 함께 조정해야 한다”라며, “새 리더의 생각과 정 반대로 계속 갈 수는 없는 노릇이다. 만약 그렇게 했다간 관계가 오래 지속되기 힘들다”라고 말했다.

현직 CIO들이 분명한 정보와 업적을 통해 IT 부서의 가치를 설명하는 것은 중요한 작업이다. 로이는 이와 관련해 다음과 같이 말했다.

“그게 아주 크다. 만약 CIO로서 당신의 이야기를 할 기회가 생기면, 이사회에 하듯이 제대로 설명하라. 내가 이사회에서 했던 대부분의 프레젠테이션은 대략 20분 이하로 걸렸는데, 요점을 짚어내고, 얻어낼 중요한 것을 얻고 마쳐야 한다.”

그는 이런 접근방식을 신임 CEO에게도 적용시켜야 한다며, 대부분의 CEO들은 세부사항을 흡수할 시간이나 정신적 여유가 없다고 지적했다.

신임 CEO가 IT 업무 현황을 파악하기 위해 컨설팅 회사를 불러오는 상황은, CIO로서의 위치가 위협받고 있다는 또 하나의 신호다. 그럴 때 IT 성과들을 일목요연하게 정리하는 것이 도움이 된다. 로이는 “만약 훌륭한 이야기를 구성하고, 제대로 설명한다면, 컨설팅측에서 당신을 무시하기는 어려울 것”이라고 강조했다.

지금까지 언급한 전략들은 신임 CEO가 타회사에서 옮겨왔을 때 특히 도움이 되는 것들이다. 그러나 부즈 앤 컴퍼니(Booz and Company)의 2011년 연구에 따르면, 75%이상의 CEO들은 내부에서 승진한 인물이다. 이런 상황은 회사 내 모든 최고 경영진들과 훌륭한 관계를 확실히 유지함으로써 대비할 수 있다. 그들 중에서 누가 새로운 상사가 될지 먼저 예측할 방법은 없기 때문이다.

이러한 전략은 맷슨(Matson)의 CIO 와이스에게 정확히 들어맞았다. 맷슨은 이전까지 알렉산더 앤 볼드윈(Alexander and Baldwin)의 종속회사였지만, 올해 초 이전까지 그 종속회사의 수장이었던 맷 콕스(Matt Cox)가 새로이 CEO가 되면서 분사했다.


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