2012.11.07

인터뷰 | '사고 그 이후···' 농협 윤한철 상무의 위기극복 리더십

천신응 | CIO KR

작년 4월 12일 사상 최악의 보안사고로 일컬어지는 농협 전산망 해킹 사건이 발생했다. IT 업계 내외부를 막론해 엄청난 관심이 집중됐다. 그리고 그 이상의 비난과 추궁이 쏟아졌다. 검찰이 북한 소행으로 추정된다고 발표함에 따라 정치적 논쟁으로 비화되기도 했다.

그 후 1년 반이 지난 가운데 CIO 코리아 편집팀에 농협의 IT본부에 대한 호평이 들려왔다. 전산장애 사태 이후 IT  부문이 완전히 바뀌었다는 평가였다. 특히 어떤 기업보다도 적극적으로 협업하는 자세가 돋보인다며 실추한 농협의 이미지가 하루 빨리 회복됐으면 한다는 희망도 곁들여졌다.

그가 '부드러운 리더십'이라고 표현한, 농협 전산망 사태 이후 7월 CIO에 취임해 IT 본부를 이끌고 있는 윤한철 상무를 양재동 IT본부에서 만났다.



"12월과 1월 또 다시 전산장애가 발생했습니다. 조직을 온정적으로 이끄니까 사고가 발생하는 것 아니냐는 질타가 나왔습니다."

12월까지는 복구와 보안 확충 작업만 전념했기에 사고가 없었지만 이후 새로운 시스템을 적용하다보니 나타난 사고였다. 윤한철 상무는 '밑이 보이지 않는 우물에 갇힌 기분'이었다라고 표현했다.

"하지만 사고 이후 안타까울 정도로 주눅들어 있고 고생하는 직원들에게 채찍을 가할 수는 없었습니다." 실제로 사고 이후 정신질환에 시달리거나 개인 생활에까지 어려움을 토로하는 직원들이 나타나기도 했었다고. 문제를 분석하고 해결책을 다시 모색했다.

"사고에 대한 트라우마가 직원들 사이에 만연해 있었습니다. 새로운 업무 적용을 기피하고 자신의 일이 아니면 하지 않으려 했습니다. 다른 부서와 관련되면 넘기려고 했죠. 고생은 그렇게 하면서 질타만 받으니 나타나는 현상이었습니다."

윤상무는 무엇보다 조직 분위기를 바꿔야할 필요성을 절감했다. 공동의 목표를 가지고 서로 협업하는 문화를, 연계 업무자 모두가 작업에 대한 정보를 공유하고 논의하는 협업 스타일을 만들어내야 한다는 판단이었다.

"협업 과정을 아침 저녁으로 상호 확인 과정을 넣었습니다. 작업 일지 또한 그저 내는 것이 아니라 공유하도록 했습니다. 또 종전에는 시스템 개발, 운영에만 집중했던 반면 제 3자가 품질을 검증하는 품질관리 절차를 신설했습니다."

그가 위기를 극복하기 위해 선택한 다른 방법은 '대화'였다. 농협의 IT 부문은 파견직을 포함해 총 1,000여 명에 이르는 거대 조직이다. 그도 그럴 것이 전국 지점만 6,000여 곳에 달하고 특히 트랜젝션 규모는 국내 최고 수준이기 때문이다.

"취임 이후 매주 이메일을 보냈습니다. 각 이슈에 대한 생각과 느낌을 공유했습니다. 공감하는 직원도 있었고 반박 회신을 보내는 직원도 있었습니다. 그렇게 조금씩 소통을 시도했습니다."

회식 대신 1시간씩 서서 진행하는 스탠딩 파티도 매달 진행했다. 회식 자리에는 주변의 몇몇 이들과 대화하는게 전부였기 때문이다. 직원들끼리도 잘 모르기에 서로 소통할 수 있도록 한 조치였다.

그는 또 올해 초 있었던 사업구조 개편을 기회로 삼았다고 설명했다. 농협 중앙회, 은행, 보험으로 조직이 분리되면서 방대한 프로젝트를 진행해야 했는데, 3월 2일로 로드맵을 정해 성공적으로 수행하는 것을 목표로 했던 것이다.

"짧은 기간 내에 엄청난 프로젝트를 또 해야 하는 게 사실 힘들었습니다. 그러나 직원들에게 이를 성공적으로 수행하면 IT를 보는 눈이 달라질 것이라고 독려했습니다. 그리고 마침내 3월 2일 성공적으로 작동했습니다."

그는 작년 4월 이후 입었던 상처와 트라우마, 자신감 상실 등을 반전시킬 수 있는 중요한 터닝포인트가 됐다고 회고했다.




2012.11.07

인터뷰 | '사고 그 이후···' 농협 윤한철 상무의 위기극복 리더십

천신응 | CIO KR

작년 4월 12일 사상 최악의 보안사고로 일컬어지는 농협 전산망 해킹 사건이 발생했다. IT 업계 내외부를 막론해 엄청난 관심이 집중됐다. 그리고 그 이상의 비난과 추궁이 쏟아졌다. 검찰이 북한 소행으로 추정된다고 발표함에 따라 정치적 논쟁으로 비화되기도 했다.

그 후 1년 반이 지난 가운데 CIO 코리아 편집팀에 농협의 IT본부에 대한 호평이 들려왔다. 전산장애 사태 이후 IT  부문이 완전히 바뀌었다는 평가였다. 특히 어떤 기업보다도 적극적으로 협업하는 자세가 돋보인다며 실추한 농협의 이미지가 하루 빨리 회복됐으면 한다는 희망도 곁들여졌다.

그가 '부드러운 리더십'이라고 표현한, 농협 전산망 사태 이후 7월 CIO에 취임해 IT 본부를 이끌고 있는 윤한철 상무를 양재동 IT본부에서 만났다.



"12월과 1월 또 다시 전산장애가 발생했습니다. 조직을 온정적으로 이끄니까 사고가 발생하는 것 아니냐는 질타가 나왔습니다."

12월까지는 복구와 보안 확충 작업만 전념했기에 사고가 없었지만 이후 새로운 시스템을 적용하다보니 나타난 사고였다. 윤한철 상무는 '밑이 보이지 않는 우물에 갇힌 기분'이었다라고 표현했다.

"하지만 사고 이후 안타까울 정도로 주눅들어 있고 고생하는 직원들에게 채찍을 가할 수는 없었습니다." 실제로 사고 이후 정신질환에 시달리거나 개인 생활에까지 어려움을 토로하는 직원들이 나타나기도 했었다고. 문제를 분석하고 해결책을 다시 모색했다.

"사고에 대한 트라우마가 직원들 사이에 만연해 있었습니다. 새로운 업무 적용을 기피하고 자신의 일이 아니면 하지 않으려 했습니다. 다른 부서와 관련되면 넘기려고 했죠. 고생은 그렇게 하면서 질타만 받으니 나타나는 현상이었습니다."

윤상무는 무엇보다 조직 분위기를 바꿔야할 필요성을 절감했다. 공동의 목표를 가지고 서로 협업하는 문화를, 연계 업무자 모두가 작업에 대한 정보를 공유하고 논의하는 협업 스타일을 만들어내야 한다는 판단이었다.

"협업 과정을 아침 저녁으로 상호 확인 과정을 넣었습니다. 작업 일지 또한 그저 내는 것이 아니라 공유하도록 했습니다. 또 종전에는 시스템 개발, 운영에만 집중했던 반면 제 3자가 품질을 검증하는 품질관리 절차를 신설했습니다."

그가 위기를 극복하기 위해 선택한 다른 방법은 '대화'였다. 농협의 IT 부문은 파견직을 포함해 총 1,000여 명에 이르는 거대 조직이다. 그도 그럴 것이 전국 지점만 6,000여 곳에 달하고 특히 트랜젝션 규모는 국내 최고 수준이기 때문이다.

"취임 이후 매주 이메일을 보냈습니다. 각 이슈에 대한 생각과 느낌을 공유했습니다. 공감하는 직원도 있었고 반박 회신을 보내는 직원도 있었습니다. 그렇게 조금씩 소통을 시도했습니다."

회식 대신 1시간씩 서서 진행하는 스탠딩 파티도 매달 진행했다. 회식 자리에는 주변의 몇몇 이들과 대화하는게 전부였기 때문이다. 직원들끼리도 잘 모르기에 서로 소통할 수 있도록 한 조치였다.

그는 또 올해 초 있었던 사업구조 개편을 기회로 삼았다고 설명했다. 농협 중앙회, 은행, 보험으로 조직이 분리되면서 방대한 프로젝트를 진행해야 했는데, 3월 2일로 로드맵을 정해 성공적으로 수행하는 것을 목표로 했던 것이다.

"짧은 기간 내에 엄청난 프로젝트를 또 해야 하는 게 사실 힘들었습니다. 그러나 직원들에게 이를 성공적으로 수행하면 IT를 보는 눈이 달라질 것이라고 독려했습니다. 그리고 마침내 3월 2일 성공적으로 작동했습니다."

그는 작년 4월 이후 입었던 상처와 트라우마, 자신감 상실 등을 반전시킬 수 있는 중요한 터닝포인트가 됐다고 회고했다.


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