2012.10.22

가트너 기고 | 불합리한 아웃소싱 계약 개선법

William Maurer | CIO KR
대다수의 조직, 벤더 및 소싱 관리자들은 아웃소싱 계약과 관련해 어려움을 토로하고 있다. 공통적으로 회자되는 내용은 아웃소싱이 서비스 수준을 준수하더라도 고객 만족도가 낮으며, 이로 인해 고위 경영진들의 심기를 불편하게 만든다는 것이다. 대부분 아웃소싱 벤더들이 자체 서비스 구현을 지연하기 시작하는 전환 단계에서부터 여러 문제들이 시작되며 이에 따라 소비자의 불만을 야기하고 있다.

벤더의 인력 부족 및 관계 관리 업무, 제공 업체의 비효율적인 거버넌스 프로세스 등에 대한 불만이 자주 제기된다. 또 서비스 제공 업체들이 조직의 목적과 아웃소싱된 업무를 연계시키지 못해 계속해서 계약 파기가 발생하고 있다.

불만의 다른 요인은 아웃소싱 계약을 체결한 고객사가 가격이 더 이상 비용 경쟁력을 갖지 못한다는 사실을 깨닫더라도 서비스 제공자가 가격 인하를 거부한다는 것이다. 또한 서비스 제공사가 혁신적인 계약 조건을 약속하지만 실상은 지속적인 향상조차 제대로 이루어지지 않곤 한다. 이 밖에도 원활하지 못한 소통, 기대치 달성 실패 및 유연성 부재 등이 계약 파기의 원인이다.

관리자들은 일반적으로 아웃소싱 계약이 장기적인 관계일 수 있으며, 현 시점에서 서명한 계약이 미래 시점에서는 필요하지 않을 수 있다는 것을 고려해야 한다. 여타 모든 관계와 마찬가지로 기업과 서비스 제공사 간의 관계는 모든 관계 당사자들이 완벽하게 계약을 준수할 수 있도록 시간 경과에 따른 관리, 검토 및 발전이 뒷받침 되어야 한다.

아무리 훌륭한 아웃소싱 관계라 하더라도 악화될 수 있기 때문에 관계 저해의 위험이 있는 계약 문제를 평가 및 수정할 수 있는 9 단계를 제안한다.

1. 상황 판단
이 단계는 계약의 영향력을 파악하는 필수적인 단계로, 문제를 수정하는 데 필요한 투자를 파악하고 이를 비즈니스 요구 사항과 연계시켜 해결책에 대한 우선 순위를 지정한다. 이 단계에 필요한 핵심 질문들은 이 프로세스의 전체 9단계를 달성하기 위한 토대로서, 전략적 벤더와의 계약에 대한 서비스, 관계, 재정 및 상업적 측면을 다뤄야 한다.

2. 개선 프로세스를 위한 목표 확인
계약을 통해 규정된 비즈니스 요구 사항, 문제를 수정하는 데 필요한 재정적 요구 사항; 여타 문제를 수정하는 데 필요한 자원 투입 요구 사항; 거버넌스를 변경하기 위한 적합한 행동 유발 동인 및 변경 프로세스; 제공되어야 하는 서비스; 작업 범위; 관련 서비스 수준 및 가격 책정 방식 등의 측면에서 이전 질문에 대한 대답을 취합하고 목표를 결정한다.

일단 목표가 확인되면, 이와 같은 목표를 달성하는 데 필요한 프로세스 및 관계 구조와 계약 조건의 개정 사항을 규정한다.

3. 주요 목표에 대한 합의 도달
다음으로 목표와 프로세스를 결정하고 관계 구조 및 계약 조건의 개정 사항을 활용하여 해당 목표에 대한 우선 순위를 지정해야 한다. 우선 순위는 변경되기 때문에 각 계약 당사자는 상대방이 우선 순위 변경을 확인할 수 있는 능력을 가지고 있다는 것은 물론, 어떤 방법으로 이와 같은 우선 순위 재지정이 발생할 수 있는지 이해하고 있어야 한다.

4. 에스컬레이션(Escalation) 계획
다음으로, 우선 순위가 부여된 목표를 활용해 누가 해당 목표에 연관되는지를 확인함으로써 에스컬레이션 계획을 개발해야 한다. 필요한 조치가 이루어지지 않거나, 지원을 받지 못하는 경우, 문제가 수정되는 수준이 너무 낮아 전혀 효과가 없는 상황 등을 감안하여, 에스컬레이션 프로세스의 일부로서 양측 계약 당사자가 적합한 수준에서 승인받도록 해야 한다.

5. 에스컬레이션 임원
이 단계는 변경 이행의 책임을 맡은 고객의 임원이 주도하도록 하는 것이 필수적이다. 해당 임원은 프로세스의 초기 단계에 선임해야 한다. 확인 및 우선 순위 지정 단계 동안 선임하는 것이 가장 이상적이며, 늦어도 양측의 주요 관계 당사자들에 의해 계획에 대한 투자 승인이 에스컬레이션 및 모색하는 단계 이전에 이뤄져야 한다.

6. 검토 회의
해당 기업 과 아웃소싱 서비스 제공자는 지속적으로 계획을 검토하고 변경해야 한다. 매월 회의를 개최하여 모든 관계 당사자들에게 업데이트된 계획이 전달되도록 하는 것이 검토 프로세스의 목표다. 끊임없이 새로운 이슈가 등장하고 다른 이슈로 변경될 수 있다. 불규칙하게 변경이 발생하기 때문에 모든 관계 당사자들이 장기적으로 지속적인 검토와 변경을 수행해야 한다.

7. 이슈 목록 업데이트
업데이트된 목록에 대한 승인이 이루어지고 나면 적시에 적절한 상세 수준으로 해당 관계 당사자들에게 전달되어야 한다. 검토 회의 프로세스와 마찬가지로 업데이트된 목록 프로세스는 정기적으로 수행되어야 하는 프로세스이다.

8. 행동 유발 요인 이행
필요한 변경의 이행은 서비스 제공자의 행동을 이끌어 내는 능력에 기초해야 한다. 이는 매우 어려운 단계지만, 계획이 이 시점까지 이르면 그 동안 조직과 공급자는 모든 이슈 또는 차이점을 해결해야 하며 이를 통해 훨씬 관리가 용이할 수 있다.

9. 위험 확인 및 관리
조직들은 아웃소싱 관계, 관련된 변경 사항 및 관련한 위험을 이해해야 한다. 이는 종합적인 위험 관리 계획의 확인 및 이행을 통해 달성할 수 있다.

* William Maurer는 가트너 부사장 겸 리서치 디렉터다. ciokr@idg.co.kr



2012.10.22

가트너 기고 | 불합리한 아웃소싱 계약 개선법

William Maurer | CIO KR
대다수의 조직, 벤더 및 소싱 관리자들은 아웃소싱 계약과 관련해 어려움을 토로하고 있다. 공통적으로 회자되는 내용은 아웃소싱이 서비스 수준을 준수하더라도 고객 만족도가 낮으며, 이로 인해 고위 경영진들의 심기를 불편하게 만든다는 것이다. 대부분 아웃소싱 벤더들이 자체 서비스 구현을 지연하기 시작하는 전환 단계에서부터 여러 문제들이 시작되며 이에 따라 소비자의 불만을 야기하고 있다.

벤더의 인력 부족 및 관계 관리 업무, 제공 업체의 비효율적인 거버넌스 프로세스 등에 대한 불만이 자주 제기된다. 또 서비스 제공 업체들이 조직의 목적과 아웃소싱된 업무를 연계시키지 못해 계속해서 계약 파기가 발생하고 있다.

불만의 다른 요인은 아웃소싱 계약을 체결한 고객사가 가격이 더 이상 비용 경쟁력을 갖지 못한다는 사실을 깨닫더라도 서비스 제공자가 가격 인하를 거부한다는 것이다. 또한 서비스 제공사가 혁신적인 계약 조건을 약속하지만 실상은 지속적인 향상조차 제대로 이루어지지 않곤 한다. 이 밖에도 원활하지 못한 소통, 기대치 달성 실패 및 유연성 부재 등이 계약 파기의 원인이다.

관리자들은 일반적으로 아웃소싱 계약이 장기적인 관계일 수 있으며, 현 시점에서 서명한 계약이 미래 시점에서는 필요하지 않을 수 있다는 것을 고려해야 한다. 여타 모든 관계와 마찬가지로 기업과 서비스 제공사 간의 관계는 모든 관계 당사자들이 완벽하게 계약을 준수할 수 있도록 시간 경과에 따른 관리, 검토 및 발전이 뒷받침 되어야 한다.

아무리 훌륭한 아웃소싱 관계라 하더라도 악화될 수 있기 때문에 관계 저해의 위험이 있는 계약 문제를 평가 및 수정할 수 있는 9 단계를 제안한다.

1. 상황 판단
이 단계는 계약의 영향력을 파악하는 필수적인 단계로, 문제를 수정하는 데 필요한 투자를 파악하고 이를 비즈니스 요구 사항과 연계시켜 해결책에 대한 우선 순위를 지정한다. 이 단계에 필요한 핵심 질문들은 이 프로세스의 전체 9단계를 달성하기 위한 토대로서, 전략적 벤더와의 계약에 대한 서비스, 관계, 재정 및 상업적 측면을 다뤄야 한다.

2. 개선 프로세스를 위한 목표 확인
계약을 통해 규정된 비즈니스 요구 사항, 문제를 수정하는 데 필요한 재정적 요구 사항; 여타 문제를 수정하는 데 필요한 자원 투입 요구 사항; 거버넌스를 변경하기 위한 적합한 행동 유발 동인 및 변경 프로세스; 제공되어야 하는 서비스; 작업 범위; 관련 서비스 수준 및 가격 책정 방식 등의 측면에서 이전 질문에 대한 대답을 취합하고 목표를 결정한다.

일단 목표가 확인되면, 이와 같은 목표를 달성하는 데 필요한 프로세스 및 관계 구조와 계약 조건의 개정 사항을 규정한다.

3. 주요 목표에 대한 합의 도달
다음으로 목표와 프로세스를 결정하고 관계 구조 및 계약 조건의 개정 사항을 활용하여 해당 목표에 대한 우선 순위를 지정해야 한다. 우선 순위는 변경되기 때문에 각 계약 당사자는 상대방이 우선 순위 변경을 확인할 수 있는 능력을 가지고 있다는 것은 물론, 어떤 방법으로 이와 같은 우선 순위 재지정이 발생할 수 있는지 이해하고 있어야 한다.

4. 에스컬레이션(Escalation) 계획
다음으로, 우선 순위가 부여된 목표를 활용해 누가 해당 목표에 연관되는지를 확인함으로써 에스컬레이션 계획을 개발해야 한다. 필요한 조치가 이루어지지 않거나, 지원을 받지 못하는 경우, 문제가 수정되는 수준이 너무 낮아 전혀 효과가 없는 상황 등을 감안하여, 에스컬레이션 프로세스의 일부로서 양측 계약 당사자가 적합한 수준에서 승인받도록 해야 한다.

5. 에스컬레이션 임원
이 단계는 변경 이행의 책임을 맡은 고객의 임원이 주도하도록 하는 것이 필수적이다. 해당 임원은 프로세스의 초기 단계에 선임해야 한다. 확인 및 우선 순위 지정 단계 동안 선임하는 것이 가장 이상적이며, 늦어도 양측의 주요 관계 당사자들에 의해 계획에 대한 투자 승인이 에스컬레이션 및 모색하는 단계 이전에 이뤄져야 한다.

6. 검토 회의
해당 기업 과 아웃소싱 서비스 제공자는 지속적으로 계획을 검토하고 변경해야 한다. 매월 회의를 개최하여 모든 관계 당사자들에게 업데이트된 계획이 전달되도록 하는 것이 검토 프로세스의 목표다. 끊임없이 새로운 이슈가 등장하고 다른 이슈로 변경될 수 있다. 불규칙하게 변경이 발생하기 때문에 모든 관계 당사자들이 장기적으로 지속적인 검토와 변경을 수행해야 한다.

7. 이슈 목록 업데이트
업데이트된 목록에 대한 승인이 이루어지고 나면 적시에 적절한 상세 수준으로 해당 관계 당사자들에게 전달되어야 한다. 검토 회의 프로세스와 마찬가지로 업데이트된 목록 프로세스는 정기적으로 수행되어야 하는 프로세스이다.

8. 행동 유발 요인 이행
필요한 변경의 이행은 서비스 제공자의 행동을 이끌어 내는 능력에 기초해야 한다. 이는 매우 어려운 단계지만, 계획이 이 시점까지 이르면 그 동안 조직과 공급자는 모든 이슈 또는 차이점을 해결해야 하며 이를 통해 훨씬 관리가 용이할 수 있다.

9. 위험 확인 및 관리
조직들은 아웃소싱 관계, 관련된 변경 사항 및 관련한 위험을 이해해야 한다. 이는 종합적인 위험 관리 계획의 확인 및 이행을 통해 달성할 수 있다.

* William Maurer는 가트너 부사장 겸 리서치 디렉터다. ciokr@idg.co.kr

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