2020.01.20

기고 | 리더와 관리자의 차이··· 3가지 팁

Megan Bigelow | CIO
올해 초 링크드인에 “마침내 관리자가 아닌 리더의 의미를 알게 됐다”는 글을 올렸다. 이후, 많은 사람들이 필자를 팔로잉하면서 “리더가 되는 방법은 무엇입니까? 리더라는 것을 깨닫게 된 계기, 여기에 맞춰 변화한 방법은 무엇입니까?”라는 질문들을 물었다. 이들 질문들에 대한 답을 정리한다. 

필자는 정말 일이 많았는데, 사람을 더 채용하는 것은 선택할 수 있는 방법이 아니었다. 팀이 이미 효율적으로 운영되고 있었기 때문에, 능률화를 할 유일한 방법은 내 자신을 돌아보는 것이었다. 내가 하는 일을 면밀히 들여다봤다. 그리고 코칭은 적은 반면 관리 감독(oversight)은 많다는 사실을 깨달었다. 이렇게 사람들을 관리하는 방법으로는 발전이 없을 것이라는 점을 알게 되었다. 리딩(통솔)을 시작해야 했다.

이후 인터넷에 접속할 수 없었던 비행기 안에서 가만히 생각하는 시간을 가졌다. 약 20년 동안의 커리어와 개인 경험을 토대로 좋은 리더에 대해 생각했던 것들을 찬찬히 돌아보며 정리했다. 
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank


취약해진다
실천하기 가장 어려운 것이 취약성이다. 그래서 리스트의 가장 위에 집어넣었다. 이를 달성할 수 있다면, 나머지 것은 자연스럽게 해결될 것이다.

엠마 세파야는 ‘상사가 취약해짐으로써 얻는 것’이라는 글에서, 취약성을 ‘사람 사이의 관계에 있어 뿌리에 해당되는 것’이라고 설명한다. 이를 통해 직원들이 당신을 사람으로 보고, 팀이 위계보다는 더 수평적인 관계성를 느낄 수 있다. 

다시 말해, 취약해지면 사람들은 당신을 한 명의 개인으로 신뢰하기 시작하고, 업무와 팀에 대해 공동 책임의식을 갖게 된다. 또한 다른 사람들이 더 솔직해진다. 그러면서 더 친밀한 관계가 구축된다. 또한 부하 직원들이 솔직히 조언하고, 대화를 걸어오기 때문에 상사는 더 나은 의사결정을 내릴 수 있다.

여러 형태로 취약해질 수 있다. 자신이 틀리거나 실수를 했을 때 인정을 하는 것, 자신의 생각을 털어놓는 것, 화가 나거나 슬프거나, 상처를 받았을 때 다른 사람들이 이를 알게 만드는 것 등을 예로 들 수 있다. 

예를 들어, 최근 아주 멀리 떨어진 상태에서 팀과 통화를 한 적이 있다. 팀원 중 한 명이 업무에 몰입하지 못하고 있었다. 다른 일을 하고 있었을 수도 있다. 실망했고, 화가 났다. 동시에 이 사람이 나만큼 미팅을 중요하게 생각하지 않았다는 사실이 슬펐다.

그냥 넘어갔을 수도 있다. 슬픔을 표현하는 것은 어리석어 보일 수도 있기 때문이다. 그러나 필자는 이 사람에게 연락, “미팅 때 몰입을 못하는 것을 봤습니다. 당신답지 않은 행동이라 걱정이 되었습니다. 아무 문제없는 건지 확인하고 싶었습니다”라고 말했다.

주말을 앞뒀을 때의 업무 부담에 대해 건설적인 대화를 할 수 있었다. 배려에 감사하다는 이야기를 들었다. 위험할 수도 있다는 생각에 꺼려졌지만, 그 사람에 대한 우려를 직접 표현하고, 그 사람의 참여가 얼마나 가치 있는지 보여준 효과가 있었다.

조직원을 일관적으로 대할 것
필자를 포함해 또 다른 한 명을 휘하에 두었던 상사가 있었다. 우리 둘 모두 각자 팀을 관리하고 있었으며, 서로 가까이 앉아 있었다. 어느 날, 필자의 상사와 다른 동료가 함께 점심을 먹으러 나가는 것을 봤다. 처음에는 신경 쓰지 않았다. 그러나 이런 일이 계속되었다. 

화가 났고, 소외감을 느꼈다. 이 문제를 꺼내자니 너무 겁이 났다. 그래서 계속 속을 끓였고, 내가 따돌림을 당한다는 생각을 갖게 되었다. 결국 그 회사를 그만뒀다. 부분적인 퇴사 이유 중 하나는 승진 기회가 동일하지 않을 것이라고 생각했었기 때문이다.

이 때의 경험 덕분에 내 팀원 개인과 접촉 및 대화할 때 가능한 일관성을 유지하려 노력한다. 누구도 소외감을 느끼지 않도록 만들기 위해서다. 예를 들면, 필자는 생일이나 기념일을 잘 기억하지 못한다. 누군가의 뭔가를 잊어버릴 위험이 있다. 

그래서 누군가 언급을 할 때만 ‘생일 축하해요!’같은 말을 한다. 나머지 경우에는 그렇게 하지 않는다. 나쁜 기억력이 팀원 중 누군가에게 소외감을 초래하는 일이 없도록 만들기 위해서다.

이와 관련, 스스로에게 다음 질문을 물으면 도움이 된다. “모든 사람이 정기적으로 인식 및 인정을 받고 있는가?”, “모든 사람이 팀 전략 문서에 대한 피드백을 제공하고, 평가를 할 기회를 부여받고 있는가?”, “모든 사람이 동일한 빈도와 시간으로 상사와 면담을 하고 있는가? 그렇지 않다면, 여기에 명확한 이유가 있는가?” 같은 질문이다.

정말 별것 아닌 상황에서도 가능한 일관성을 유지하는 것이 아주 중요하다. 그렇지 않으면, 사람들이 소외감을 느끼고, 불만을 갖게 되고, 몰입을 하지 못하고, 이로 인해 회사를 그만 둘 위험이 있다.
 
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각자의 강점을 이끌어내기
부끄럽지만 처음 관리자가 되었을 때 사람들이 일하는 방식을 평가할 때 융통성이 너무 없었다. 헬프 데스크를 관리했던 초기, 성과를 ‘흑백 논리’로 판단했었다. 하루에 50건의 지원 티켓을 처리하면 성과를 낸 것이고, 그렇지 않으면 성과를 못 낸 것이었다.

다시 말해, 하루 50건의 지원 티켓을 처리한 사람은 일을 잘하는 사람이고, 이렇게 하지 못하는 사람은 개선이 필요한 사람이라고 생각했다. 후자가 다른 방식으로 기여할 수도 있다는 점을 고려하지 않았다. 

이런 관리 스타일은 직원들이 업무에 큰 불만을 갖게 만들었다. 항상 구성원들이 더 많은 지원 티켓을 처리하도록 압박했기 때문이다. 대부분 팀원들이 힘들어했다.

그러다 커리어 후반기에 상사 한 명이 이를 눈치챘다(조금 덜해졌지만). 그 상사가 필자를 불렀다. 일부 구성원들이 제대로 성과를 발휘하지 못하는 듯 하다고 보고했다. 또 내가 사용하는 방법에 대해 설명했다. 그러자 상사는 “당신 업무 스타일을 억지로 강요하려 시도하는 것 같군요”라고 충고했다.

당시 필자는 깜짝 놀랐고 상처를 받았다. 그러나 경험이 쌓이면서, 내 일이란 내 기대사항을 억지로 강요하는 것이 아니라는 점을 깨달았다. 사람들이 일을 하는 방식, 선호하는 업무, 이를 가장 효과적으로 처리하는 방법을 파악하고, 영향을 줘서 성과를 내도록 인도하는 것이 나의 업무였다.

순수하게 기술적인 업무를 했을 때 성과를 내는 사람이 있는가 하면, 프로젝트 관리 같은 일을 잘하는 사람이 있다. 어떤 사람들은 이메일로 커뮤니케이션하는 것을 선호한다. 반면 채팅, 대면, 화상 통화를 선호하는 사람들도 있다. 

아마 직속 부하 직원이 10명 정도 되면 관리자가 해야 할 일이 너무 많다고 생각할지 모르겠다. 여기에 대답을 하면 이렇다. 처음에는 정말 할 일이 많다. 그러나 팀원들을 알아가면서 계속 쉬워진다.

리더는 사람들이 성공할 수 있도록 준비시키는 일을 해야 한다. 때론 이 공간을 찾기 위해 절충과 코칭(양쪽에서), 취약함이 요구될 수도 있다. 물론, 타협이 불가능한 부분도 있다. 회의 참석, 타임카드 승인, 지라(Jira) 티켓 업데이트, 고객과의 명확한 커뮤니케이션이 여기에 해당된다. 그러나 리더는 팀원들이 자신의 일을 가장 잘 할 수 있도록 주변 환경과 상황을 유연하게 관리해야 한다.

안정감과 소속감을 부여하기
유능한 리더가 되기 위한 방법이 하나는 아닐 터다. 취약성, 일관성, 가장 잘하는 일을 하도록 돕는 것 외에도 리더십을 달성할 방법들이 있다. 이를테면 직원들이 혼동하지 않도록 하는 것, 자신이 하겠다고 말한 일을 하는 것, ‘우리’ 같은 소속감을 느끼는 표현을 사용하는 것, 다른 사람들의 정체성을 배려한 문화적 겸양을 실천하는 것, 진심 어린 칭찬을 많이 하는 것 등이 있을 것이다.

필자가 말하고자 하는 바는 직장인을 포함해 사람은 누구나 안정감과 소속감을 느끼고 싶어한다는 것이다. 공식적으로 리더십 포지션을 갖고 있지 않는 경우에도 이를 감안해 실천해보기 바란다. 그러면 사람들이 당신을 리더로 대하기 시작할 것이다. 

* Megan Bigelow는 ‘포틀랜드 우먼 인 테크’의 설립자이자 대표다. VM웨어 선임 매니저 직무를 수행했던 바 있다. ciokr@idg.co.kr



2020.01.20

기고 | 리더와 관리자의 차이··· 3가지 팁

Megan Bigelow | CIO
올해 초 링크드인에 “마침내 관리자가 아닌 리더의 의미를 알게 됐다”는 글을 올렸다. 이후, 많은 사람들이 필자를 팔로잉하면서 “리더가 되는 방법은 무엇입니까? 리더라는 것을 깨닫게 된 계기, 여기에 맞춰 변화한 방법은 무엇입니까?”라는 질문들을 물었다. 이들 질문들에 대한 답을 정리한다. 

필자는 정말 일이 많았는데, 사람을 더 채용하는 것은 선택할 수 있는 방법이 아니었다. 팀이 이미 효율적으로 운영되고 있었기 때문에, 능률화를 할 유일한 방법은 내 자신을 돌아보는 것이었다. 내가 하는 일을 면밀히 들여다봤다. 그리고 코칭은 적은 반면 관리 감독(oversight)은 많다는 사실을 깨달었다. 이렇게 사람들을 관리하는 방법으로는 발전이 없을 것이라는 점을 알게 되었다. 리딩(통솔)을 시작해야 했다.

이후 인터넷에 접속할 수 없었던 비행기 안에서 가만히 생각하는 시간을 가졌다. 약 20년 동안의 커리어와 개인 경험을 토대로 좋은 리더에 대해 생각했던 것들을 찬찬히 돌아보며 정리했다. 
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank


취약해진다
실천하기 가장 어려운 것이 취약성이다. 그래서 리스트의 가장 위에 집어넣었다. 이를 달성할 수 있다면, 나머지 것은 자연스럽게 해결될 것이다.

엠마 세파야는 ‘상사가 취약해짐으로써 얻는 것’이라는 글에서, 취약성을 ‘사람 사이의 관계에 있어 뿌리에 해당되는 것’이라고 설명한다. 이를 통해 직원들이 당신을 사람으로 보고, 팀이 위계보다는 더 수평적인 관계성를 느낄 수 있다. 

다시 말해, 취약해지면 사람들은 당신을 한 명의 개인으로 신뢰하기 시작하고, 업무와 팀에 대해 공동 책임의식을 갖게 된다. 또한 다른 사람들이 더 솔직해진다. 그러면서 더 친밀한 관계가 구축된다. 또한 부하 직원들이 솔직히 조언하고, 대화를 걸어오기 때문에 상사는 더 나은 의사결정을 내릴 수 있다.

여러 형태로 취약해질 수 있다. 자신이 틀리거나 실수를 했을 때 인정을 하는 것, 자신의 생각을 털어놓는 것, 화가 나거나 슬프거나, 상처를 받았을 때 다른 사람들이 이를 알게 만드는 것 등을 예로 들 수 있다. 

예를 들어, 최근 아주 멀리 떨어진 상태에서 팀과 통화를 한 적이 있다. 팀원 중 한 명이 업무에 몰입하지 못하고 있었다. 다른 일을 하고 있었을 수도 있다. 실망했고, 화가 났다. 동시에 이 사람이 나만큼 미팅을 중요하게 생각하지 않았다는 사실이 슬펐다.

그냥 넘어갔을 수도 있다. 슬픔을 표현하는 것은 어리석어 보일 수도 있기 때문이다. 그러나 필자는 이 사람에게 연락, “미팅 때 몰입을 못하는 것을 봤습니다. 당신답지 않은 행동이라 걱정이 되었습니다. 아무 문제없는 건지 확인하고 싶었습니다”라고 말했다.

주말을 앞뒀을 때의 업무 부담에 대해 건설적인 대화를 할 수 있었다. 배려에 감사하다는 이야기를 들었다. 위험할 수도 있다는 생각에 꺼려졌지만, 그 사람에 대한 우려를 직접 표현하고, 그 사람의 참여가 얼마나 가치 있는지 보여준 효과가 있었다.

조직원을 일관적으로 대할 것
필자를 포함해 또 다른 한 명을 휘하에 두었던 상사가 있었다. 우리 둘 모두 각자 팀을 관리하고 있었으며, 서로 가까이 앉아 있었다. 어느 날, 필자의 상사와 다른 동료가 함께 점심을 먹으러 나가는 것을 봤다. 처음에는 신경 쓰지 않았다. 그러나 이런 일이 계속되었다. 

화가 났고, 소외감을 느꼈다. 이 문제를 꺼내자니 너무 겁이 났다. 그래서 계속 속을 끓였고, 내가 따돌림을 당한다는 생각을 갖게 되었다. 결국 그 회사를 그만뒀다. 부분적인 퇴사 이유 중 하나는 승진 기회가 동일하지 않을 것이라고 생각했었기 때문이다.

이 때의 경험 덕분에 내 팀원 개인과 접촉 및 대화할 때 가능한 일관성을 유지하려 노력한다. 누구도 소외감을 느끼지 않도록 만들기 위해서다. 예를 들면, 필자는 생일이나 기념일을 잘 기억하지 못한다. 누군가의 뭔가를 잊어버릴 위험이 있다. 

그래서 누군가 언급을 할 때만 ‘생일 축하해요!’같은 말을 한다. 나머지 경우에는 그렇게 하지 않는다. 나쁜 기억력이 팀원 중 누군가에게 소외감을 초래하는 일이 없도록 만들기 위해서다.

이와 관련, 스스로에게 다음 질문을 물으면 도움이 된다. “모든 사람이 정기적으로 인식 및 인정을 받고 있는가?”, “모든 사람이 팀 전략 문서에 대한 피드백을 제공하고, 평가를 할 기회를 부여받고 있는가?”, “모든 사람이 동일한 빈도와 시간으로 상사와 면담을 하고 있는가? 그렇지 않다면, 여기에 명확한 이유가 있는가?” 같은 질문이다.

정말 별것 아닌 상황에서도 가능한 일관성을 유지하는 것이 아주 중요하다. 그렇지 않으면, 사람들이 소외감을 느끼고, 불만을 갖게 되고, 몰입을 하지 못하고, 이로 인해 회사를 그만 둘 위험이 있다.
 
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각자의 강점을 이끌어내기
부끄럽지만 처음 관리자가 되었을 때 사람들이 일하는 방식을 평가할 때 융통성이 너무 없었다. 헬프 데스크를 관리했던 초기, 성과를 ‘흑백 논리’로 판단했었다. 하루에 50건의 지원 티켓을 처리하면 성과를 낸 것이고, 그렇지 않으면 성과를 못 낸 것이었다.

다시 말해, 하루 50건의 지원 티켓을 처리한 사람은 일을 잘하는 사람이고, 이렇게 하지 못하는 사람은 개선이 필요한 사람이라고 생각했다. 후자가 다른 방식으로 기여할 수도 있다는 점을 고려하지 않았다. 

이런 관리 스타일은 직원들이 업무에 큰 불만을 갖게 만들었다. 항상 구성원들이 더 많은 지원 티켓을 처리하도록 압박했기 때문이다. 대부분 팀원들이 힘들어했다.

그러다 커리어 후반기에 상사 한 명이 이를 눈치챘다(조금 덜해졌지만). 그 상사가 필자를 불렀다. 일부 구성원들이 제대로 성과를 발휘하지 못하는 듯 하다고 보고했다. 또 내가 사용하는 방법에 대해 설명했다. 그러자 상사는 “당신 업무 스타일을 억지로 강요하려 시도하는 것 같군요”라고 충고했다.

당시 필자는 깜짝 놀랐고 상처를 받았다. 그러나 경험이 쌓이면서, 내 일이란 내 기대사항을 억지로 강요하는 것이 아니라는 점을 깨달았다. 사람들이 일을 하는 방식, 선호하는 업무, 이를 가장 효과적으로 처리하는 방법을 파악하고, 영향을 줘서 성과를 내도록 인도하는 것이 나의 업무였다.

순수하게 기술적인 업무를 했을 때 성과를 내는 사람이 있는가 하면, 프로젝트 관리 같은 일을 잘하는 사람이 있다. 어떤 사람들은 이메일로 커뮤니케이션하는 것을 선호한다. 반면 채팅, 대면, 화상 통화를 선호하는 사람들도 있다. 

아마 직속 부하 직원이 10명 정도 되면 관리자가 해야 할 일이 너무 많다고 생각할지 모르겠다. 여기에 대답을 하면 이렇다. 처음에는 정말 할 일이 많다. 그러나 팀원들을 알아가면서 계속 쉬워진다.

리더는 사람들이 성공할 수 있도록 준비시키는 일을 해야 한다. 때론 이 공간을 찾기 위해 절충과 코칭(양쪽에서), 취약함이 요구될 수도 있다. 물론, 타협이 불가능한 부분도 있다. 회의 참석, 타임카드 승인, 지라(Jira) 티켓 업데이트, 고객과의 명확한 커뮤니케이션이 여기에 해당된다. 그러나 리더는 팀원들이 자신의 일을 가장 잘 할 수 있도록 주변 환경과 상황을 유연하게 관리해야 한다.

안정감과 소속감을 부여하기
유능한 리더가 되기 위한 방법이 하나는 아닐 터다. 취약성, 일관성, 가장 잘하는 일을 하도록 돕는 것 외에도 리더십을 달성할 방법들이 있다. 이를테면 직원들이 혼동하지 않도록 하는 것, 자신이 하겠다고 말한 일을 하는 것, ‘우리’ 같은 소속감을 느끼는 표현을 사용하는 것, 다른 사람들의 정체성을 배려한 문화적 겸양을 실천하는 것, 진심 어린 칭찬을 많이 하는 것 등이 있을 것이다.

필자가 말하고자 하는 바는 직장인을 포함해 사람은 누구나 안정감과 소속감을 느끼고 싶어한다는 것이다. 공식적으로 리더십 포지션을 갖고 있지 않는 경우에도 이를 감안해 실천해보기 바란다. 그러면 사람들이 당신을 리더로 대하기 시작할 것이다. 

* Megan Bigelow는 ‘포틀랜드 우먼 인 테크’의 설립자이자 대표다. VM웨어 선임 매니저 직무를 수행했던 바 있다. ciokr@idg.co.kr

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