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골드만삭스 '소비자 금융' 사업 성공의 교훈 5가지

2019.12.26 Brian P. Watson  |  CIO
2015년 청바지를 입고 문신을 한 소프트웨어 엔지니어로 조밀하게 짜인 팀이 골드만 삭스의 내부에서, 다른 기술팀과 격리된 채 정신없이 일하고 있었다. 그리고 같은 해 11월 17일, 이들은 골드만 삭스의 핵심 과금 시스템인 마커스(Marcus)로 한 계좌를 프로비저닝 했다. 이 금융 서비스 기업이 소비자 뱅킹에 진출했음을 알리는 신호였다.



소프트웨어는 완벽하게 작동했다. CTO인 보 하트먼이 지휘한 이 팀은 케이크로 성공을 자축했다. 하트먼은 불과 몇 달 전에 바클레이카드에 합류했다. 1년이 채 지나지 않은 2016년 10월 17일 마커스에 최초의 계좌가 개설되었다. 그 후 미국과 영국에 걸쳐 50억 달러 이상의 소비자 대출, 550억 달러 이상의 예금이라는 실적을 거두었다.

하트먼은 8월 골드만의 디지털 전략 그룹의 지휘를 맡으면서 세계 최대 은행의 신규 사업 개발 관련 핵심 단계에 관여했다. 아울러 자신이 터득한 중요한 교훈을 들려줬다. 디지털 트랜스포메이션을 이끄는 기술 리더라면 참고할만한 점이 많다.

1. 문화를 정의하라
보스턴 컨설팅 그룹의 2018년 연구에 따르면, 트랜스포메이션 구상안의 성공과 공격적인 문화 변화에 치중하며 계획을 추진하는 기업 사이에는 깊은 상관성이 있다.

골드만 삭스에서 하트먼은 마커스 개발이 회사의 안전지대(comfort zone)를 재정의할 것임을 알았고, 150년 된 이 기업에 디지털 솔루션을 전달하는 것이 무슨 의미를 갖는지 알았다. 소비자 홍보 책임자인 해리트 탤워와 전략을 논의할 때 하트먼은 “어떤 종류의 문화를 원하는가?”라고 질문했다. 이들의 대화는 훌륭한 제품을 만들 때 필요한 것이 무엇인가에 관한 것이 아니었다. 하트먼은 “우리가 참여하고 싶은 문화의 요소를 논의하며 시간을 보냈다. 우리가 만들고 싶은 문화가 아니라 참여하고 싶은 문화였다. 우리보다 더 큰 무엇의 일부가 되고 싶었다”라고 말했다.

핵심 교훈: 많은 기업이 구조와 역할 측면에서 회사의 미래 모습을 설정하는 데 실패한다. 또한 진정한 디지털 조직이 무엇인지 이해하지 못한다. 팀을 어떻게 결속시켜 트랜스포메이션을 진행할 것인지 철학과 핵심 문화 원리를 확립하는 것에서 시작해야 한다.

2. 고객 경험에 집중하라
마커스를 개발한 팀은 전략과 함께 시작했다. 신상품은 할부 금융이 될 것이고, 이는 포괄적인 소비자 대면 비전에서 나오는 최초의 제품일 것이다. 하트먼은 "우리가 제대로 하고 있는지 확인하기 위해 소비자와 1만 건의 인터뷰를 했다. 이를 통해 고객은 '빚을 지는 것의 부끄러움'을 없애고 싶은 욕구가 강한 것을 확인했다"라고 말했다.

이런 소비자의 '아픈 곳'을 반영해 더 우수한 상품을 만들 수 있었다. 하트먼은 “한 가지 생각을 하면서 들어갔다가, 완전히 다른 생각을 하면서 나왔다”라고 말했다. 그에 따르면, 이는 많은 기업이 디지털 트랜스포메이션 초기에 걸려드는 함정이다. 즉, 소비자가 실제로 무엇을 왜 원하는지를 충분히 생각하지 않으면서 최종 결과를 막연히 가정한다.

핵심 교훈: 이론이나 개념을 갖는 것은 나쁘지 않다. 그러나 소비자가 최고인 시대이므로 검증이 필요하다. 또한, 자신의 생각이 틀릴 수 있음을 인정해야 한다.

3. 기존 자원을 활용하라
과거, 골드만 삭스는 필요한 기술 대부분을 내부적으로 개발했다. 마커스 개발에는 이보다 더 많은 것이 필요했지만, 하트먼은 속도를 염두에 두면서 기존 리소스, 예컨대 클라우드 솔루션, 여러 소프트웨어 개발 수명주기 툴 등에 주목했다. 몇몇 임원에게 이 리소스를 활용하자고 건의했을 때 처음에는 하트먼 조차 이들이 거부하리라 생각했다. 그러나 의외로 이들은 하트먼의 제로-레이턴시 조직(zero-latency organization)이라는 비전을 지지했다. 24시간 이내에 신속한 결정을 내리며 목표를 전환하자는 내용이다.

하트먼은 “새로운 생각과 개념을 매우 신속하게 도입했다. 회사 내에 이미 재활용할 수 있는 기술이 있었다. 마치 장난감 상점의 아이처럼 필요한 것을, ‘이미 가지고 있었다'. 이러한 기술 리소스 덕분에 프로젝트 기간을 몇 개월 단축할 수 있었다"라고 말했다.

핵심 교훈: 새로운 것이 항상 더 좋지만은 않다. 재미없이 들릴지 모르겠지만, 목적을 달성하는 데 기여할 구식 기술이 많이 있다. 그리고 결과를 향해 신속히 나아갈 때라면 가끔은 무난한 기술에 만족해야 한다.
 
4. 경력 직원과 신입 직원의 조화를 추구하라
골드만 삭스는 언제나 보수적인 환경이었다. 그래서 신입 기술직원이 청바지를 입고 눈에 띄는 문신이나 노우즈 링을 하고 나타나면 사람들이 경악하고 했다. 이런 골드만에도 변화가 일어났다.  규칙에서 예외인 외부 인력이 특히 그러했다. 하트먼은 “사람들이 곧바로, 이들 외부 인력을 두고 ‘이봐, 이 사람들 누구야?’라고 물어왔다. 얼마 지나지 않아 이들이 일을 잘하고 똑똑하다고 칭찬했다. 정말 대단했다”라고 말했다.

물론 하트먼은 골드먼 내에 있는 실적이 우수한 사람들을 활용하였다. 이들은 회사의 일상적 프로세스와 문화를 깊이 이해하는 사람들이었다. 처음에는 마커스의 인적 구성을 회사 내부에서 3분의 1, 회사 외부의 소비자 금융기술인 3분의 1, 다른 업종으로부터 3분의 1로 구성했다. 이후 계획이 진행되면서 내부/외부 조합 비율이 50-50에 가까워졌다. 하트먼은 트랜스포메이션을 시작한 지 3년 만에 350명의 정규직 직원을 고용했다.

핵심 교훈: 변화를 견인하는 데는 완전히 새로운 인재가 필요하다고 생각하는 리더가 많다. 반면, 내부 리소스가 가장 적합하다고 생각하는 리더도 있다. 때때로, 적당한 절충도 나쁘지 않다. 회사 외부에서 최고의 인재를 영입해 회사를 잘 아는 내부 인재와 결합하는 것이 중요하다.

5. 일의 목표를 기억하라
수익을 염두에 두지 않고 디지털 트랜스포메이션을 시작하는 기업은 없다. 골드만 삭스도 다르지 않았다. 다른 점이라면 하트먼과 다른 리더가 마커스에 부여한 임무에 치중한 것이었다. 소비자가 원하는 것에 관한 인식을 변화시켰던 1만 건의 소비자 인터뷰를 기억하는가?  하트먼에 따르면, 이 데이터와 다른 비슷한 연구를 활용해, 암 진단 한 번이면, 또는 자동차 사고 한 번이면 경제적 파멸에 이르는 미국인이 너무 많다는 사실이 드러났다. 따라서 고객 페르소나를 생성해 이들을 돕는 임무를 수행했다. 예를 들어 태풍으로 모든 것을 잃어버린 타냐라든가, 의료 비용 때문에 도움이 필요한 션 등이다.

이런 노력은 계속됐다. 매주, 하트먼의 지도부 직원은 여러 제품과 관계된 고객 통화를 경청한다. 이들은 장기적 해법을 확립하고, 성과를 놓고 사후 토론을 한다. 지난가을, 하트먼과 그가 이끄는 지도부는 인바운드 콜 센터 직원 옆에서 훈련했다. 하트먼은 “첫 번째 라이브 통화를 수신할 때의 불안감을 경험할 수 있다. 따라서 그 경험이 고객과 직원에게 어떤 느낌인지 이해하려 노력한다”라고 말했다.

핵심 교훈: 비즈니스 및 IT 리더는 모두가 사업 목표에 집중해야 한다. 그러나 하트먼의 경험으로 볼 때, 사업 목표를 더 큰 무언가와 결속시킨다면 기업은 새로운 경지에 이를 수 있다. 예를 들어 고객의 니즈를 깊이 이해한다든지 하는 것이다. 하트먼에 따르면 이런 노력이 성공을 결정하는 '결정적인 요인'이었다. ciokr@idg.co.kr
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