2012.09.10

기고 | 고효율 엔터프라이즈 아키텍처 개발법

Alex Cullen | CIO
"어디로 가야 할지 모르겠다고? 그러면 길이 너를 데려다 줄 거야." '이상한 나라의 앨리스'에 나오는 고양이가 앨리스에게 한 말이다.

루이스 캐롤이 1865년 이 글을 썼을 때 EA(Enterprise Architecture) 전문가를 알았을 리는 만무하다. 그러나 이 표현은 오늘 날 비즈니스에 대한 초점과 전략에 더 치중하기 위해 애를 쓰고 있는 많은 EA 팀이 직면한 어려움들을 연상케 한다.


많은 EA 프로그램이 시작됐고, 즉시 분주해졌다. 그러나 모호하고, 기대가 확실하지 않고, 그 목표라는 것이 '쓸만한 프로그램이 되는 것' 정도에 불과하다.

때로 유용한 경우도 있지만, 누구도 추구하지 않는 '뜨거운 감자'가 되기도 한다. 어찌됐던, '유용함'이라는 단어는 EA 프로젝트에 힘을 실어주지는 않는 것이 대부분이다.

그러나 비즈니스에 초점을 맞춘 전략적이면서도 실용적인 고성능 EA 프랙티스가 필요하다. 이를 위해서는 더 큰 필요에 상응하는 비전과 미션이 필요하다. 이런 부분들을 확보한다 하더라도 여정의 일부 목표에만 당도할 수 있을 뿐이다. 동시에 이 비전을 달성하기 위한 전략을 개발해야 한다. 역할과 기술, 관계를 추가해야 하기 때문이다.

아울러 EA 프로그램을 통해 기술을 효과적으로 관리하고, 애플리케이션 개발을 지원하고 있는가 여부와는 상관없이 변화를 계획해야 한다. EA가 가만히 놔두어도 비즈니스에 초점을 맞춘 전략적이면서도 실용적인 EA로 다시 포지셔닝 될 것이라고 기대해서는 안 된다. 계획 못지 않게 실천도 중요하다. (기술, 관계, 결과 등) 프로그램의 모든 요소를 바꿔야 할지 모른다.

포레스터의 EA 프랙티스 플레이북(EA Practice Playbook)은 기업 EA 프랙티스를 발전시키는 방법으로 다음을 추천하고 있다.

상향식 계획과 햐향식 계획을 결합해 미션과 목표를 정한다
하향식의 필요를 파악한다. 이때 상향식 방법을 결합한다. 이렇게 하면 관계자 모두와 연관성을 갖는 적절한 전략적 미션을 규정할 수 있다. 이런 방법이 아니면 비즈니스 필요와는 동떨어진 있는 추상적인 미션이 나올 수 있다.

상향식 방법은 EA를 통해 해소할 수 있는 특정 목표와 이니셔티브를 파악하기 위해, 현재의 관계, 비즈니스 목표와 목적을 살피는 것이다. 그러나 비즈니스와 관련된 목표를 나열하는 것만으로는 EA를 새로운 위치에 포지셔닝 할 수 없다. 하향식 방법을 통해 기업에 필요한 공통 가치, 서로 연관을 시켜야 하는 미션을 파악해야 한다.

예를 들어, 정보 가용성과 품질이라는 공통된 주제에도 여러 비즈니스 목표와 격차가 있을 수 있다. 즉 전사적인 비즈니스 프로세스를 아우르는 전략적 자산으로서의 EA가 전반적인 목표라는 의미다.

EA 기능과 서비스를 감안해 전략을 수립한다
성공적인 EA 프랙티스와 바쁘기만 한 EA 프랙티스를 구분 짓는 중요한 요소가 전략이다. 전략을 통해 EA의 현재 역량과 더 큰 구조적 맥락을 조사하고, 적합한 사명을 규정하고, 이런 사명 달성에 필요한 요소 일체를 파악한다.  

또 발전과 결과를 측정하는데 사용할 KPI를 규정한다. 더 나아가 전략을 잘 소통하고 이행해야 한다. 이렇게 해야 단순한 '화재진압'이나 '뜨거운 감자'가 아닌 신뢰할 수 있는 EA 프랙티스를 구축할 수 있다.

포레스터는 출발점으로 역량(기능) 지도를 이용해 목표를 더욱 세부적인 목표 및 목적으로 해석할 것을 권장하고 있다. 미션과 목표, 가치 제안이 역량의 결과에 의미하는 바를 평가하고, 이를 목표로 수립한다. 예를 들어, 전략/로드맵 역량에 대한 목표를 설정하고, 이를 통해 소셜 미디어를 활용하는 고객 서비스 계획을 개발할 수 있다.

EA 서비스는 역량과 고객을 위한 가치를 연결시킨다. 각 역량 결과에 대해, 이러한 결과 창출을 위해 EA 프로그램이 제공해야 하는 서비스가 무엇인지 물어보자. 그리고 이 서비스 전달을 위해 필요한, 서비스 포트폴리오를 가장 먼저 규정한다. 이후 프로세스와 서비스, 기술을 밝힌다. 또 서비스 효과성과 가치를 보여주는 핵심 성능 지표를 선택해 이를 규정한다.

해소해야 할 3가지 핵심 결정
전략을 개발해가면서 가장 먼저 염두에 둬야 하는 중요한 결정 사항들이 있다.

1. '확대 팀(Extended Team)' 아키텍처 자원의 역할과 책임. 대부분의 기업에는 핵심 아키텍처 팀과 확대 아키텍처 팀이 있다. 확대 팀은 대개 핵심 팀 규모의 150%에 달한다. 또 확대 팀에는 프로젝트 또는 솔루션 설계자와 기술 분야 설계자가 참여한다. 효과적인 EA 프랙티스를 위해서는 EA 프로그램이 이런 확대 팀에서 무엇을 필요로 하는지 판단하는 것이 아주 중요하다.

2. EA 책임과 소유권의 변경. 통상 SME(Subject Matter Expert)들이 전사적 아키텍처 프로그램을 시작한다. 그러나 새로운 고부가가치 사명을 대상으로 하는 프로젝트의 경우, 기존 EA 담당자가 적합하지 않을 수 있다.

예를 들어 기술 컴포넌트에 자원 대부분을 집중하는 EA 팀은 비즈니스 중심의 미래 지향형 아키텍처와 로드맵을 개발하기에는 시간 부족 현상에 시달릴 수 있다. 기존 책임자들을 계속 활용하는 데는 두 가지 도전이 수반된다.

먼저 이들은 새 EA 미션에 자원과 관심을 집중하지 못할 수 있다. 또 관계자들이 EA 목표와 가치 제안에 혼동을 하도록 만들 수 있다. EA에 대한 책임을 맡기기 보다는 확대 팀 자원을 감독하는 역할을 부여할 수 있는지 조사해야 한다.
 
3. 아키텍처 거버넌스의 수행 방법. 대부분의 기업들에는 일정 수준의 아키텍처 거버넌스가 있다. IT 프로젝트 별로 기술 기준의 사용을 평가하는 단순한 형태일 수 있다. 비즈니스에 초점을 맞춘 EA 프로그램은 거버넌스에 있어 다른 접근법이 필요하다. IT 기준을 단순히 보호하는 역할이 아닌, 프로젝트 승인에 앞서 관여를 해야 하고 비즈니스 전략의 구현요소가 되어야 한다. 핵심 질문은 권한과 상승, 기술 부채를 특징짓고 포착하는 방법, 절충점을 처리하는 방법, 아키텍처 거버넌스의 범위 등이다.

* Alex Cullen은 포레스터 리서치의 부사장이자 리서치 디렉터다. ciokr@idg.co.kr



2012.09.10

기고 | 고효율 엔터프라이즈 아키텍처 개발법

Alex Cullen | CIO
"어디로 가야 할지 모르겠다고? 그러면 길이 너를 데려다 줄 거야." '이상한 나라의 앨리스'에 나오는 고양이가 앨리스에게 한 말이다.

루이스 캐롤이 1865년 이 글을 썼을 때 EA(Enterprise Architecture) 전문가를 알았을 리는 만무하다. 그러나 이 표현은 오늘 날 비즈니스에 대한 초점과 전략에 더 치중하기 위해 애를 쓰고 있는 많은 EA 팀이 직면한 어려움들을 연상케 한다.


많은 EA 프로그램이 시작됐고, 즉시 분주해졌다. 그러나 모호하고, 기대가 확실하지 않고, 그 목표라는 것이 '쓸만한 프로그램이 되는 것' 정도에 불과하다.

때로 유용한 경우도 있지만, 누구도 추구하지 않는 '뜨거운 감자'가 되기도 한다. 어찌됐던, '유용함'이라는 단어는 EA 프로젝트에 힘을 실어주지는 않는 것이 대부분이다.

그러나 비즈니스에 초점을 맞춘 전략적이면서도 실용적인 고성능 EA 프랙티스가 필요하다. 이를 위해서는 더 큰 필요에 상응하는 비전과 미션이 필요하다. 이런 부분들을 확보한다 하더라도 여정의 일부 목표에만 당도할 수 있을 뿐이다. 동시에 이 비전을 달성하기 위한 전략을 개발해야 한다. 역할과 기술, 관계를 추가해야 하기 때문이다.

아울러 EA 프로그램을 통해 기술을 효과적으로 관리하고, 애플리케이션 개발을 지원하고 있는가 여부와는 상관없이 변화를 계획해야 한다. EA가 가만히 놔두어도 비즈니스에 초점을 맞춘 전략적이면서도 실용적인 EA로 다시 포지셔닝 될 것이라고 기대해서는 안 된다. 계획 못지 않게 실천도 중요하다. (기술, 관계, 결과 등) 프로그램의 모든 요소를 바꿔야 할지 모른다.

포레스터의 EA 프랙티스 플레이북(EA Practice Playbook)은 기업 EA 프랙티스를 발전시키는 방법으로 다음을 추천하고 있다.

상향식 계획과 햐향식 계획을 결합해 미션과 목표를 정한다
하향식의 필요를 파악한다. 이때 상향식 방법을 결합한다. 이렇게 하면 관계자 모두와 연관성을 갖는 적절한 전략적 미션을 규정할 수 있다. 이런 방법이 아니면 비즈니스 필요와는 동떨어진 있는 추상적인 미션이 나올 수 있다.

상향식 방법은 EA를 통해 해소할 수 있는 특정 목표와 이니셔티브를 파악하기 위해, 현재의 관계, 비즈니스 목표와 목적을 살피는 것이다. 그러나 비즈니스와 관련된 목표를 나열하는 것만으로는 EA를 새로운 위치에 포지셔닝 할 수 없다. 하향식 방법을 통해 기업에 필요한 공통 가치, 서로 연관을 시켜야 하는 미션을 파악해야 한다.

예를 들어, 정보 가용성과 품질이라는 공통된 주제에도 여러 비즈니스 목표와 격차가 있을 수 있다. 즉 전사적인 비즈니스 프로세스를 아우르는 전략적 자산으로서의 EA가 전반적인 목표라는 의미다.

EA 기능과 서비스를 감안해 전략을 수립한다
성공적인 EA 프랙티스와 바쁘기만 한 EA 프랙티스를 구분 짓는 중요한 요소가 전략이다. 전략을 통해 EA의 현재 역량과 더 큰 구조적 맥락을 조사하고, 적합한 사명을 규정하고, 이런 사명 달성에 필요한 요소 일체를 파악한다.  

또 발전과 결과를 측정하는데 사용할 KPI를 규정한다. 더 나아가 전략을 잘 소통하고 이행해야 한다. 이렇게 해야 단순한 '화재진압'이나 '뜨거운 감자'가 아닌 신뢰할 수 있는 EA 프랙티스를 구축할 수 있다.

포레스터는 출발점으로 역량(기능) 지도를 이용해 목표를 더욱 세부적인 목표 및 목적으로 해석할 것을 권장하고 있다. 미션과 목표, 가치 제안이 역량의 결과에 의미하는 바를 평가하고, 이를 목표로 수립한다. 예를 들어, 전략/로드맵 역량에 대한 목표를 설정하고, 이를 통해 소셜 미디어를 활용하는 고객 서비스 계획을 개발할 수 있다.

EA 서비스는 역량과 고객을 위한 가치를 연결시킨다. 각 역량 결과에 대해, 이러한 결과 창출을 위해 EA 프로그램이 제공해야 하는 서비스가 무엇인지 물어보자. 그리고 이 서비스 전달을 위해 필요한, 서비스 포트폴리오를 가장 먼저 규정한다. 이후 프로세스와 서비스, 기술을 밝힌다. 또 서비스 효과성과 가치를 보여주는 핵심 성능 지표를 선택해 이를 규정한다.

해소해야 할 3가지 핵심 결정
전략을 개발해가면서 가장 먼저 염두에 둬야 하는 중요한 결정 사항들이 있다.

1. '확대 팀(Extended Team)' 아키텍처 자원의 역할과 책임. 대부분의 기업에는 핵심 아키텍처 팀과 확대 아키텍처 팀이 있다. 확대 팀은 대개 핵심 팀 규모의 150%에 달한다. 또 확대 팀에는 프로젝트 또는 솔루션 설계자와 기술 분야 설계자가 참여한다. 효과적인 EA 프랙티스를 위해서는 EA 프로그램이 이런 확대 팀에서 무엇을 필요로 하는지 판단하는 것이 아주 중요하다.

2. EA 책임과 소유권의 변경. 통상 SME(Subject Matter Expert)들이 전사적 아키텍처 프로그램을 시작한다. 그러나 새로운 고부가가치 사명을 대상으로 하는 프로젝트의 경우, 기존 EA 담당자가 적합하지 않을 수 있다.

예를 들어 기술 컴포넌트에 자원 대부분을 집중하는 EA 팀은 비즈니스 중심의 미래 지향형 아키텍처와 로드맵을 개발하기에는 시간 부족 현상에 시달릴 수 있다. 기존 책임자들을 계속 활용하는 데는 두 가지 도전이 수반된다.

먼저 이들은 새 EA 미션에 자원과 관심을 집중하지 못할 수 있다. 또 관계자들이 EA 목표와 가치 제안에 혼동을 하도록 만들 수 있다. EA에 대한 책임을 맡기기 보다는 확대 팀 자원을 감독하는 역할을 부여할 수 있는지 조사해야 한다.
 
3. 아키텍처 거버넌스의 수행 방법. 대부분의 기업들에는 일정 수준의 아키텍처 거버넌스가 있다. IT 프로젝트 별로 기술 기준의 사용을 평가하는 단순한 형태일 수 있다. 비즈니스에 초점을 맞춘 EA 프로그램은 거버넌스에 있어 다른 접근법이 필요하다. IT 기준을 단순히 보호하는 역할이 아닌, 프로젝트 승인에 앞서 관여를 해야 하고 비즈니스 전략의 구현요소가 되어야 한다. 핵심 질문은 권한과 상승, 기술 부채를 특징짓고 포착하는 방법, 절충점을 처리하는 방법, 아키텍처 거버넌스의 범위 등이다.

* Alex Cullen은 포레스터 리서치의 부사장이자 리서치 디렉터다. ciokr@idg.co.kr

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