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'똑게형' CIO를 위한 4가지 직원관리 방침

2012.08.30 Jonathan Hassell  |  CIO

나쁜 관리자를 지향하는 CIO는 없다. 의욕에 찬 신입 직원에게는 특히 그렇다. 다음의 4가지 전략은 신입 IT 직원들이 성장하고 배워나가도록 하는 데 도움을 줄 것이다.

기업에는 막 사회로 나온 열정적인 인재들이 보내온 이력서가 쌓여가고 있다. 하지만 이 중 눈길을 끌만한 서류는 드물기 마련이며, 소수의 신선한 인재들만이 ‘신입 사원' 자리를 차지하게 될 것이다.

적합한 인재를 선발하는 것은 물론 어려운 작업이다. 그러나 실질적으로 기업들에게 보다 많은 역량을 요구하는 과정은 새로이 선발된 인재(와 기존의 인재 역시)를 관리하는 것이다. 누구도 무능한 관리자가 되고 싶어하진 않는다. 하지만 정책과 태도를 점검하지 않는다면, 어느 순간 당신의 이마에 이러한 낙인이 찍혀 있을지도 모른다.

자신의 이름을 알리고 능력을 인정받으려 노력하는 젊은 IT 전문가들을 관리하며 좋은 매니저라는 호칭을 얻기는 꽤 어려운 작업인 것이 사실이다. '똑똑하고 게으른' 타입의 좋은 관리자가 되기 위해 신입 직원들을, 그리고 직속 부하 직원들을 관리하는 몇 가지 조언을 마련했다.
 


실패를 이해하라
직원들, 특히 신입 직원들의 실패는 환영 받아야 한다. 성공의 씨앗은 실패라는 토양에서 자라난다.

사실 우리 모두는 실패를 두려워한다. 실수가 실망으로 이어지는 모습은 인간의 자연스러운 본성인 듯 보인다. 하지만 실패를 단순히 잘못된 것으로 치부해버리고 무시하는 태도는 성장을 저해하는 오류임을 명심하자. 누군가 어떤 실수를 한다면, 그 원인을 살펴보고 문제를 새로운 시각에서 다시 한번 수정해보라. 새로운 배움을 통한 성장과 성숙의 기회가 생겨날 것이다.

보다 큰 책임이 주어지는 업무들을 진행하는 직원들에겐 실패의 가능성 역시 더욱 크다. 이에 따른 두려움 역시 어쩔 수 없는 결과물이다. 하지만 걱정된다는 이유 만으로 언제까지 신입 사원에게 액티브 디렉터리(Active Directory)의 조직 단위나 어떤 사업부의 컴퓨터들을 윈도우 7(Windows 7)으로 업그레이드하는 작업 만을 시킬 것인가?

직원들에게 스스로가 가진 역량을 양껏 발휘하게 해줌으로써 그들에게 지식과 경험을 확장하고 새로운 것을 습득하도록, 그리고 스스로의 약점을 발견하고 이를 보완해나갈 수 있도록 해줄 수 있다.

이런 상황도 가정해보자. 직원의 실수로 업그레이드 과정이 며칠 지연되고 이미 작업이 진행된 50대의 컴퓨터 역시 재 작업이 필요한 상황에 놓였다면? 이 경우 복구 작업을 실수를 저지른 직원에게 다시 한번 맡겨 본다면 그는 앞선 실수에서 배운 지식과 경험을 활용해 문제를 해결해낼 수 있을 것이다.

물고기를 잡아주는 대신 낚시하는 법을 가르쳐 주라는 옛 격언이 있다. 그들에게 필요한 경우에 방향을 제시해주는 조언자가 되어 그들이 자신 스스로 실제적인 과제를 해결할 능력을 가지고 있음을 느끼도록 하면 어떨까? 강조하지만 관리자의 역할은 직원들이 스스로 잠재력을 개발할 수 있도록 하는 기회를 제공해주는 것이다.

결정 뒤에 숨겨진 이유를, 그리고 과정을 설명하라
바쁘게 돌아가는 쳇바퀴 속을 돌고 있는 관리자에게 있어  일일이 설명하는 것보다 지시와 명령을 내리고 부하들이 군소리 없이 이를 따르도록 하는 것이 보다 속 편한 것은 사실이다.

정답을 요구해야 할 때가 있다. 특히 문제나 위기 상황 해결 등의 작업에서는 그렇다. 하지만 때론 문제를 신중하게 살펴보고 세심하게 고민해 보는 과정을 통해 신입 사원을 비롯한 부하 직원들이 문제에 대한 대안적 해결책을 찾아내 보고 각 대안의 잠재적 가치를 비교해 최적의 결과물을 도출해보도록 하는 것이 더욱 큰 가치를 가져다 주기도 할 것이다. 여기에는 두 가지 이유가 있다.

첫째로 좋은 결정이란 관련된 모든 사용자와 관리자의 참여가 이뤄질 때 도출될 수 있다. 직원들과의 대화를 통해 관리자는 생각 못했던 값진 아이디어와 기발한 해답을 발견할 수 있을 것이다.

사실 아직까지 핵심 정책과 관련한 논의에 직원들의 참여를 적극적으로 장려하는 태도는 관리자 집단에서 널리 받아 들여지지 않고 있다. 그러나 이제부터라도 직원들에게 당신은 단순한 의사 결정권자가 아닌 직원들과의 대화와 그를 통한 가치 창출의 기회를 중요시하는 한 사람의 동료임을 이해 시켜보자. 이는 단순히 IT 매니저뿐 아니라 모든 유형의 관리자 집단에게 적용될 수 있는 원칙이기도 하다.

둘째로 직원들은 관리자가 어떤 관점과 아이디어를 중요하게 생각하는지, 그리고 어떤 고민을 하고 있는지 이해하게 될 것이다. 관리자와 대화하고 의사 결정 과정을 옆에서 지켜보며 그들은 관리자가 거치는 과정이나 제시하는 질문, 그리고 고려하는 요인이 무엇인지 이해할 수 있게 될 것이다.

다시 말해, 그들은 리더로써의, 그리고 의사 결정권자로써의 자질을 키워나갈 것이다. CIO들은 잘 알고 있겠지만 기업의 먹이 사슬에서 점점 더 높은 위치로 올라감에 따라 좋은 결정을 보다 신속하게 내리는 역량의 가치는 더욱 더 강조된다. 이는 훈련을 통해 얻어질 수 있는 자질이며, 관리자가 부하 직원들에게 가르쳐줄 수 있는 기술이다.

이제 막 학교 밖으로 나온 이들은 자신들이 모든 일에 대한 최선의 해답을 알고 있다고 생각하기 쉽다. 이 20대 초반 청년들은 졸업하고 만나게 된 사회의 멍청이들로 인해 자신의 지혜가 침해 당한다고 생각하기 십상이다.

하지만 그들을 비웃을 순 없다. 우리 모두 역시 한 때는 이런 우물 안의 개구리였음을 잊지 말자. 대신 그들에게 보다 어른스럽게 다가가 보자. 우리의 젊은 후배들에게 “~~하는 게 어떻겠습니까?”라는 대화법 보다는 “좀 더 나은 방법은 무엇일까요?”라는 문장이 좀 더 나은 것임을 가르쳐 주자.
 

 

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