2012.08.01

기업에서 필요로 하는 인재 찾기 : CIO 세 명의 경험담

Martha Heller | CIO
마음에 들지 않아도 어쩔 수 없다. IT 업계는 언제나 인재 부족 현상을 겪고 있으며, CEO가 IT팀에게 더 많은 성과를 기대하고 있을 경우 좋은 인재가 필요한 것이 사실이다. 
 
그러나 여기서 역설이 발생한다. 쓸 만한 인재를 구할 길이 양쪽 다 막힌 것이다. 새로 지원하는 컴퓨터 과학자의 수는 줄어들고, 기존의 경험 많은 기술자들은 이제 은퇴할 나이가 됐다.
 
이런 협소한 범위의 지원자 가운데 직원을 고용하면 돈과 시간, 노력이 훨씬 더 많이 들어간다. 특히 중소기업의 경우, 차라리 현재 있는 팀만으로 일을 하는 게 더 이익일 정도다. 이런 기업을 위해 세 명의 CIO가 성공담을 공유하고자 한다.
 
리드 시어드는 캘리포니아 산타바바라에 위치한 웨스트몬트 대학의 CIO다. 오프라 윈프리는 집이 가까워서 좋겠지만, 시어드는 집값이 비싼 이 동네에서 인력을 찾지 못해 고군분투해야 했다. 
 
팀이 주력할 곳을 재조정하라 
웨스트몬트 대학에서 처음 일을 시작했을 때는 시어드 역시 불안정한 인프라를 유지하느라 무진 애를 썼다. 그러다가 서비스를 클라우드로 옮기면서 소중한 시간을 벌 수 있었다. 여기서 주목할 점은, 예전에는 한 사람이 캠퍼스 VIP의 소형 기기 40개를 관리하기 위해 일주일에 30시간을 보냈다면, 이제는 무선 싱크(wireless syncing)가 있어 1,500개의 기기를 관리하는 데 일주일에 1시간만 투자하면 되는 수준에 이르렀다는 것이다.
 
자사에서 직접 인재를 키워라
모바일 기기에 서비스를 제공하겠다는 웨스트몬트 대학의 계획에는 새로운 기술이 필요했다. 그래서 시어드는 모바일 개발자를 채용하는 대신 기업 홍보에 뛰어난 감각을 지닌 직원을 뽑았다. 
시어드는 "이 사람은 IT와 직접적으로 관계된 사람은 아니다. 그렇지만 이 직원을 iOS 개발을 위해 컴퓨터 프로그래밍 교육업체인 빅 너드 랜치에도 보냈다"며, "이제 우리 회사에 없어서는 안 될 인재가 됐다"고 말했다.
 
프로젝트 매니저를 교육시키자
2011년 아비드 사의 CIO로 취임한 빌 브라운은 계속해서 프로젝트를 성공시키지 못하고 고생하는 팀을 알게 됐다. 
 
브라운은 자신의 프로젝트 매니저를 프로젝터 관리 전문가 교육과정에 등록시키고 모든 IT 직원이 적어도 하나 이상의 교육 과정을 이수해야 한다고 결정했다. 그 이후 프로젝트 성공률은 93%까지 올랐다.
 
리더를 발굴하라
브라운은 또한 전 세계 15명의 IT 매니저들에게 리더십 프로그램을 수강토록 했다. 이 프로그램에서는 명예를 가지고 행동하는 방법이나 리더의 책임을 수행하는 능력 등에 중점을 둔다. 브라운은 "싱가폴에서 일하는 매니저든, 샌디애고에서 근무하는 중이든, 이런 자질들은 반드시 배워야 한다"고 말했다.
 
브라운은 이 프로그램이 성공하기 위해서는 지속적으로 프로그램을 관리하고, 팀 전체에 계속해서 메세지를 전달하는 것이 중요하다고 판단했다. 브라운은 "프로젝트 관리와 리더십 훈련은 팀 목표의 일부다. 이 두 가지는 모든 것에 통용되는 중요한 자질이기 때문"이라고 말했다.
 
회사 내 선후배 관계를 이용하라
서비스 혜택 관리 기업(Service Benefit Plan Administrative Services Corporation)인 케어퍼스트에는 30년 넘게 일해 온 IT 직원들이 많다. 케어퍼스트 CIO 우샤 나카시가 걱정하는 것은 "직원들이 전부 퇴직하고 난 후엔 어떻게 그 모든 지식들을 보존하고 기술을 업데이트할 것인가"였다.
 
나카시는 신규 직원을 고용할 때 기존 베테랑 직원과 짝을 지어줬다. 베테랑 직원은 신입 직원을 훈련시키며 그동안 쌓아온 노하우를 전수해주고, 그 보답으로 새로 들어온 직원에게 최신 기술을 배우기도 한다. 나카시는 "이 방법은 두 직원 모두 노력해야만 효과가 있다"며, "만일 베테랑 직원이 자신만 일방적으로 도움을 주고 있다고 생각하면 이 시스템은 제대로 작동할 수 없다. 상호간에 이득이 있어야 한다"고 말했다.
 
현장 훈련을 개별화시켜라
나카시는 외부 훈련 프로그램도 시도해 본 끝에 내부 훈련 프로그램도 함께 유지하기로 결정했다. 나카시는 "JAVA를 한 번에 두 사람에게만 가르쳐서는 변화를 가져 올 수 없다"고 전했다. 또한 특정 주제에 대해 개별화 된 현장 훈련을 하기 위해 업체를 고용했다. 
 
그렇다면 문제는? 나카시는 "수업을 듣고 난 사람들은 결국 당장 해야 할 일과는 아무 관계없는 내용만 배우고 온다. 그러면 배운 걸 금방 잊어버리게 된다"고 말했다. 그래서, 나카시는 직원들이 배운 것을 연습할 수 있는 연구실을 만들어 줄 계획이다. 나카시는 "이런 방식을 통해 직원들이 한층 더 훈련의 효과를 볼 수 있을 것"이라고 말했다. 
 
*마사 헬러는 <CIO 패러독스(The CIO Paradox)>의 저자이며 CIO 및 IT 경영진 채용 업체 헬러 서치 그룹(Heller Search Associates)의 대표다.  editor@itworld.co.kr



2012.08.01

기업에서 필요로 하는 인재 찾기 : CIO 세 명의 경험담

Martha Heller | CIO
마음에 들지 않아도 어쩔 수 없다. IT 업계는 언제나 인재 부족 현상을 겪고 있으며, CEO가 IT팀에게 더 많은 성과를 기대하고 있을 경우 좋은 인재가 필요한 것이 사실이다. 
 
그러나 여기서 역설이 발생한다. 쓸 만한 인재를 구할 길이 양쪽 다 막힌 것이다. 새로 지원하는 컴퓨터 과학자의 수는 줄어들고, 기존의 경험 많은 기술자들은 이제 은퇴할 나이가 됐다.
 
이런 협소한 범위의 지원자 가운데 직원을 고용하면 돈과 시간, 노력이 훨씬 더 많이 들어간다. 특히 중소기업의 경우, 차라리 현재 있는 팀만으로 일을 하는 게 더 이익일 정도다. 이런 기업을 위해 세 명의 CIO가 성공담을 공유하고자 한다.
 
리드 시어드는 캘리포니아 산타바바라에 위치한 웨스트몬트 대학의 CIO다. 오프라 윈프리는 집이 가까워서 좋겠지만, 시어드는 집값이 비싼 이 동네에서 인력을 찾지 못해 고군분투해야 했다. 
 
팀이 주력할 곳을 재조정하라 
웨스트몬트 대학에서 처음 일을 시작했을 때는 시어드 역시 불안정한 인프라를 유지하느라 무진 애를 썼다. 그러다가 서비스를 클라우드로 옮기면서 소중한 시간을 벌 수 있었다. 여기서 주목할 점은, 예전에는 한 사람이 캠퍼스 VIP의 소형 기기 40개를 관리하기 위해 일주일에 30시간을 보냈다면, 이제는 무선 싱크(wireless syncing)가 있어 1,500개의 기기를 관리하는 데 일주일에 1시간만 투자하면 되는 수준에 이르렀다는 것이다.
 
자사에서 직접 인재를 키워라
모바일 기기에 서비스를 제공하겠다는 웨스트몬트 대학의 계획에는 새로운 기술이 필요했다. 그래서 시어드는 모바일 개발자를 채용하는 대신 기업 홍보에 뛰어난 감각을 지닌 직원을 뽑았다. 
시어드는 "이 사람은 IT와 직접적으로 관계된 사람은 아니다. 그렇지만 이 직원을 iOS 개발을 위해 컴퓨터 프로그래밍 교육업체인 빅 너드 랜치에도 보냈다"며, "이제 우리 회사에 없어서는 안 될 인재가 됐다"고 말했다.
 
프로젝트 매니저를 교육시키자
2011년 아비드 사의 CIO로 취임한 빌 브라운은 계속해서 프로젝트를 성공시키지 못하고 고생하는 팀을 알게 됐다. 
 
브라운은 자신의 프로젝트 매니저를 프로젝터 관리 전문가 교육과정에 등록시키고 모든 IT 직원이 적어도 하나 이상의 교육 과정을 이수해야 한다고 결정했다. 그 이후 프로젝트 성공률은 93%까지 올랐다.
 
리더를 발굴하라
브라운은 또한 전 세계 15명의 IT 매니저들에게 리더십 프로그램을 수강토록 했다. 이 프로그램에서는 명예를 가지고 행동하는 방법이나 리더의 책임을 수행하는 능력 등에 중점을 둔다. 브라운은 "싱가폴에서 일하는 매니저든, 샌디애고에서 근무하는 중이든, 이런 자질들은 반드시 배워야 한다"고 말했다.
 
브라운은 이 프로그램이 성공하기 위해서는 지속적으로 프로그램을 관리하고, 팀 전체에 계속해서 메세지를 전달하는 것이 중요하다고 판단했다. 브라운은 "프로젝트 관리와 리더십 훈련은 팀 목표의 일부다. 이 두 가지는 모든 것에 통용되는 중요한 자질이기 때문"이라고 말했다.
 
회사 내 선후배 관계를 이용하라
서비스 혜택 관리 기업(Service Benefit Plan Administrative Services Corporation)인 케어퍼스트에는 30년 넘게 일해 온 IT 직원들이 많다. 케어퍼스트 CIO 우샤 나카시가 걱정하는 것은 "직원들이 전부 퇴직하고 난 후엔 어떻게 그 모든 지식들을 보존하고 기술을 업데이트할 것인가"였다.
 
나카시는 신규 직원을 고용할 때 기존 베테랑 직원과 짝을 지어줬다. 베테랑 직원은 신입 직원을 훈련시키며 그동안 쌓아온 노하우를 전수해주고, 그 보답으로 새로 들어온 직원에게 최신 기술을 배우기도 한다. 나카시는 "이 방법은 두 직원 모두 노력해야만 효과가 있다"며, "만일 베테랑 직원이 자신만 일방적으로 도움을 주고 있다고 생각하면 이 시스템은 제대로 작동할 수 없다. 상호간에 이득이 있어야 한다"고 말했다.
 
현장 훈련을 개별화시켜라
나카시는 외부 훈련 프로그램도 시도해 본 끝에 내부 훈련 프로그램도 함께 유지하기로 결정했다. 나카시는 "JAVA를 한 번에 두 사람에게만 가르쳐서는 변화를 가져 올 수 없다"고 전했다. 또한 특정 주제에 대해 개별화 된 현장 훈련을 하기 위해 업체를 고용했다. 
 
그렇다면 문제는? 나카시는 "수업을 듣고 난 사람들은 결국 당장 해야 할 일과는 아무 관계없는 내용만 배우고 온다. 그러면 배운 걸 금방 잊어버리게 된다"고 말했다. 그래서, 나카시는 직원들이 배운 것을 연습할 수 있는 연구실을 만들어 줄 계획이다. 나카시는 "이런 방식을 통해 직원들이 한층 더 훈련의 효과를 볼 수 있을 것"이라고 말했다. 
 
*마사 헬러는 <CIO 패러독스(The CIO Paradox)>의 저자이며 CIO 및 IT 경영진 채용 업체 헬러 서치 그룹(Heller Search Associates)의 대표다.  editor@itworld.co.kr

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