2012.07.03

RIM이 애플과 IBM에서 배워야 할 네 가지 교훈

Rob Enderle | CIO
분기 결산 결과, 리서치 인 모션(RIM)의 추락하고 있다. 그러나 RIM의 회생에 대해 아직 희망은 있다. 애플과 IBM도 한 때 지금의 RIM과 같은 상황에 처했던 적이 있었다. RIM이 역사의 뒤안길로 사라지지 않으려면, 애플과 IBM에서 배울 네 가지 교훈이 있다.

RIM은 지금 걷잡을 수 없이 바닥으로 떨어지고 있다. RIM은 최근 매출이 지난해 절반 수준으로 떨어지고 분기 손실은 5억 1,800만 달러에 이른다고 발표했다. 게다가 새로운 블랙베리10이 올해에는 돌파구를 마련해 줄 것 같지 않아 보인다. RIM은 직원의 1/3인 5,000명을 내보내겠다고 밝혔다.

RIM의 하락세는 누구나 다 아는 사실이다. 하지만, 스티브 잡스가 애플로 돌아왔을 때와, 루 거스너가 처음 IBM에 왔을 때 두 회사의 상황도 지금의 RIM과 크게 다르지 않았다는 것은 모를 것이다. 이 두 회사는 재기에 성공했을 뿐 아니라 그 어떤 기업보다도 높은 평가를 받으며 탄탄한 기반을 갖췄다고 봐야 할 것이다.

1. 과감한 의사 결정을 두려워하지 않는 새로운 리더십
현재 RIM 만큼이나 수렁에 빠진 회사가 있다면, 어려운 결단을 내릴 수 있는 새로운 리더를 영입하는 것이 급선무다. 이러한 리더십 교체는 보통 이사회부터 이뤄진다. 이사회 단계에서 경영진을 교체하거나 변화시키기에 적합한 구조가 형성되지 않으면 중요한 결정을 효과적이고 빠르게 내릴 수 없게 되고 결국 그 기업은 파국을 맞게 된다.

RIM는 이런 상황에 대한 경험이 있는 이사회를 찾아야 한다. 이런 상황에 무엇을 해야 하고, 어떤 인력을 채용할 지 아는 이사회가 필요하다. RIM이 지닌 고질적 문제들은 대게 이사회가 너무 약하거나, 문제 해결에 적합한 경험이 없어서 일어난다. 그리고 이사회가 나서지 않으면 기업도 살아나지 못한다.

---------------------------------------------------------------



2. 공격적인 우선순위 책정을 통해 경영진에게 시간을 벌어 줄 수 있는 CFO
회사가 어려울 때는 CFO의 역할이 가장 중요하다. 위기에 처한 기업에게는 시간이 필요하다. 손실을 늦추지 못하면 소생할 수 없다. IBM의 이사회는 거스너를 영입하기도 전에 우선 크라이슬러의 재기를 도왔던 제리 요크를 고용했었다. 그리고 회사를 살리는 데 결정적인 역할을 한 것은 거스너가 아니라 요크의 초기 대응이었음을 잊어선 안 된다.

CFO는 재정적인 우선 순위를 정할 수 있어야 한다. 필요 없는 부분은 잘라 내고 회사의 생존에 꼭 필요한 부분은 남겨두어야 한다. CFO는 또한 매우 공격적인 수행 계획을 통해 기업의 손실을 늦춰서 나머지 경영진들이 회사를 위기에서 구출 할 시간을 벌어줘야 한다.

만약 모든 이가 배가 가라앉는 것에만 관심을 보이고 정작 구출해 줄 생각은 않는다면 배는 가라앉고 말 것이다. RIM이 지닌 문제를 해결하는 것은 눈앞에 닥친 파국의 가능성을 없앤다는 것을 의미한다. 그렇지 않으면 그저 많은 이들이 RIM이 파국으로 치 닿는 것을 보기만 할 뿐 이를 구하기 위해 어떤 행동도 취하지 않을 것이기 때문이다.




2012.07.03

RIM이 애플과 IBM에서 배워야 할 네 가지 교훈

Rob Enderle | CIO
분기 결산 결과, 리서치 인 모션(RIM)의 추락하고 있다. 그러나 RIM의 회생에 대해 아직 희망은 있다. 애플과 IBM도 한 때 지금의 RIM과 같은 상황에 처했던 적이 있었다. RIM이 역사의 뒤안길로 사라지지 않으려면, 애플과 IBM에서 배울 네 가지 교훈이 있다.

RIM은 지금 걷잡을 수 없이 바닥으로 떨어지고 있다. RIM은 최근 매출이 지난해 절반 수준으로 떨어지고 분기 손실은 5억 1,800만 달러에 이른다고 발표했다. 게다가 새로운 블랙베리10이 올해에는 돌파구를 마련해 줄 것 같지 않아 보인다. RIM은 직원의 1/3인 5,000명을 내보내겠다고 밝혔다.

RIM의 하락세는 누구나 다 아는 사실이다. 하지만, 스티브 잡스가 애플로 돌아왔을 때와, 루 거스너가 처음 IBM에 왔을 때 두 회사의 상황도 지금의 RIM과 크게 다르지 않았다는 것은 모를 것이다. 이 두 회사는 재기에 성공했을 뿐 아니라 그 어떤 기업보다도 높은 평가를 받으며 탄탄한 기반을 갖췄다고 봐야 할 것이다.

1. 과감한 의사 결정을 두려워하지 않는 새로운 리더십
현재 RIM 만큼이나 수렁에 빠진 회사가 있다면, 어려운 결단을 내릴 수 있는 새로운 리더를 영입하는 것이 급선무다. 이러한 리더십 교체는 보통 이사회부터 이뤄진다. 이사회 단계에서 경영진을 교체하거나 변화시키기에 적합한 구조가 형성되지 않으면 중요한 결정을 효과적이고 빠르게 내릴 수 없게 되고 결국 그 기업은 파국을 맞게 된다.

RIM는 이런 상황에 대한 경험이 있는 이사회를 찾아야 한다. 이런 상황에 무엇을 해야 하고, 어떤 인력을 채용할 지 아는 이사회가 필요하다. RIM이 지닌 고질적 문제들은 대게 이사회가 너무 약하거나, 문제 해결에 적합한 경험이 없어서 일어난다. 그리고 이사회가 나서지 않으면 기업도 살아나지 못한다.

---------------------------------------------------------------



2. 공격적인 우선순위 책정을 통해 경영진에게 시간을 벌어 줄 수 있는 CFO
회사가 어려울 때는 CFO의 역할이 가장 중요하다. 위기에 처한 기업에게는 시간이 필요하다. 손실을 늦추지 못하면 소생할 수 없다. IBM의 이사회는 거스너를 영입하기도 전에 우선 크라이슬러의 재기를 도왔던 제리 요크를 고용했었다. 그리고 회사를 살리는 데 결정적인 역할을 한 것은 거스너가 아니라 요크의 초기 대응이었음을 잊어선 안 된다.

CFO는 재정적인 우선 순위를 정할 수 있어야 한다. 필요 없는 부분은 잘라 내고 회사의 생존에 꼭 필요한 부분은 남겨두어야 한다. CFO는 또한 매우 공격적인 수행 계획을 통해 기업의 손실을 늦춰서 나머지 경영진들이 회사를 위기에서 구출 할 시간을 벌어줘야 한다.

만약 모든 이가 배가 가라앉는 것에만 관심을 보이고 정작 구출해 줄 생각은 않는다면 배는 가라앉고 말 것이다. RIM이 지닌 문제를 해결하는 것은 눈앞에 닥친 파국의 가능성을 없앤다는 것을 의미한다. 그렇지 않으면 그저 많은 이들이 RIM이 파국으로 치 닿는 것을 보기만 할 뿐 이를 구하기 위해 어떤 행동도 취하지 않을 것이기 때문이다.


X