2012.01.31

[CIO 상담사례] IT-현업간의 파트너십 성공을 어떻게 측정하지?

CIO Executive Council | CIO Executive Council
어떻게 IT와 현업간에 이뤄지는 협업의 효과를 평가해야 하나?

시나리오 : IT-현업 관계에 대한 평가

카니발 크루즈 라인즈(Carnival Cruise Lines)의 CIO 드웨인 워너

지난해 말 카니발의 CIO 보직을 맡은 나는 IT 부서에 변화가 필요하다는 것을 알게 됐다. 기존 플랫폼 중심의 접근 방식이 효과적이기는 했으나 회사나 고객들에게 포트폴리오 중심의 접근 방식만큼의 값어치를 제공하지는 못하고 있었기 때문이다. 현업 부서와 협력이 가장 필요한 곳이 어느 곳이냐에 대해 동료 임원들과 이야기를 나누어 본 나는, 우리 회사의 애플리케이션 관리자들 중 일부를 포트폴리오 관리자로 전환시키고 IT직원들 역시 이에 맞게 재배치했다. 이 포트폴리오 관리자들은 현업 부서와 협력해 향후 3년간의 기업 운영 전략 계획을 수립하게 된다.

경영 목표를 달성하기 위해 기술을 비즈니스에 접목시킨 공식적인 시도는 이번이 처음이었다. 또 이 시도를 통해 각 부서들은 재정이나 마케팅 등과 같은 특정한 임무 역할을 확장하게 됐다. 자, 구조적인 변화가 마련했으니, 이젠 사람들이 그 변화에 적응하도록 돕는 일만 남았다. 나는 카니발의 다른 직원들이 IT부서를 바라보는 시선이 어떻게 변했는가를 알아보기 위해 설문조사를 시행했고, 그 결과 IT부서에 대한 인식이 전보다 많이 나아진 것을 알 수 있었다. 그러나 나는 여기에 그치지 않고 계속해서 이러한 변화를 받아들이게 한 장기적인 성공 요인 및 방법들을 알아내기 위해 노력 중이다.

조언: IT직원들이 제공하는 가치를 자세히 들여다 보라.
처치 앤드 드와이트(Church and Dwight)의 부사장이자 글로벌 CIO 마이클 델 프리오르

나는 몇몇 미국 기업과 글로벌 기업에서 IT가 현업 중심적인 역할을 하도록 시도했다. 글로벌 기업인 처치 앤 드와이트에서도 이러한 변화들을 적용시킨 후, 그 성공 여부를 알기 위해 내가 할 수 있는 가장 좋은 방법은 경영진 중 누군가에게 그 자리를 맡은 포트폴리오 관리자가 제대로 값어치를 하고 있는지, 그리고 팀에 잘 적응하고 있는지 물어보는 것이었다. 또 나는 주어진 역할에 대한 전략적인 계획도 눈 여겨 보았는데, 그러한 계획이야 말로 포트폴리오 매니지먼트 과정에서 중요한 결정을 내리는 데 필요한 전후 맥락을 제시하기 때문이다.

또, 새로운 아이디어가 나왔을 때 완전한 비즈니스 사례로 이를 뒷받침 할 수 있는지, 일자리와 자원은 어떻게 할당되고 있는지 등도 고려하는데, 나는 이것들을 통틀어 ‘프로젝트 동원력’이라고 지칭했다. 우리 회사에서는 IT영업 관리 담당자(이것이 그 전략적인 직책의 명칭이다)들이 이러한 일들을 맡고 있다. 이들의 주된 목표는 아이디어가 나오면 그 아이디어를 좀 더 빨리 실행시킬 수 있도록 돕는 것이며 동시에 그 결과가 만족스러운 수준을 유지하도록 하는 것이다.

단, 기업 내 사람들이 포트폴리오 관리자가 하는 일의 중요성을 인식한 이상 그들에 대한 수요가 크게 늘어날 것임을 예상해야 한다. 사실상 누구나 믿고 도움을 청할 수 있는 누군가가 생긴 것이기 때문이다. 따라서 우선순위를 정하는 기준을 분명히 정해두고, 단순히 원하는 일뿐 아니라 반드시 필요한 일들에 대해 올바른 결정을 내릴 것이라고 믿을 수 있는 사람을 그 자리에 임명하는 것도 매우 중요하다.

조언: 상호 이해를 촉진시켜라.
페더레이티드 인베스터스(Federated Investors)의 CIO이자 페더레이티드 서비스 컴퍼니의 최고 기술 책임자 렉스 알도프

더 큰 가치를 창출하기 위해 기업이 기술 부서를 구조조정할 때 가장 중요한 일 중 하나는 현업의 동료 임원들이 새로운 구조를 이해하고 그러한 구조적 변화에 어느 정도 책임감을 갖도록 하는 것이었다.

보통, IT와 현업간의 관계에 포트폴리오 관리감독을 적용하기 위해서는 상당한 적응이 필요하며, 경우에 따라서는 전혀 전례가 없는 과정에 적응해야 하는 일도 있다. 그 말은, 비단 IT만이 현업을 이해해야 하는 것이 아니라, 현업 부서원 역시 IT 부서가 어떻게 돌아가는지를 잘 알고 있어야 한다는 뜻이다.

예를 들어, 이러한 IT와 현업간의 관계가 처음 형성되는 시기에는 현업 부서원들이 IT부서의 우선순위 결정 과정을 이해하지 못하거나 자율권의 필요성과 현업이 반드시 요하는 것들을 구분하지 못하는 경우가 있다. 그 경우 현업 부서원들이 이러한 문제에 대해 잘 이해할 수 있도록 설명해야 하며, 회사의 전략적 프로젝트에는 어찌됐든 IT와 현업의 협력이 필요하므로 우선순위 결정과 검토 과정에 현업 임원들도 반드시 참여하게 해야 한다.

다양한 측면에서 두 부서의 관계를 발전시켜 나가기 위해, 나는 예전부터 계속 ‘데이 인 더 라이프(day in the life)’ 세션을 통해 경영진 중 두세 명을 초대해 그들이 매일 실제로 하는 업무에 대해 이야기 하고, IT 부서의 직원들에게도 궁금한 것이 있으면 질문을 할 수 있도록 하는 자리를 마련해 왔다. IT 부서의 직원들 역시 이러한 기회를 통해 많은 것을 배울 수 있었지만, 현업 역시 IT 부서의 직원들이 자신들에게 정해진 업무 이외에도 현업에 관심을 기울이는 데에 매우 깊은 인상을 받곤 했다.

*Warner, Del Priore, Althoff는 모두CIO 매거진이 설립한 글로벌 CIO 500명 이상이 참여한 CIO 이그제큐티브 카운슬의 회원이다. ciokr@idg.co.kr



2012.01.31

[CIO 상담사례] IT-현업간의 파트너십 성공을 어떻게 측정하지?

CIO Executive Council | CIO Executive Council
어떻게 IT와 현업간에 이뤄지는 협업의 효과를 평가해야 하나?

시나리오 : IT-현업 관계에 대한 평가

카니발 크루즈 라인즈(Carnival Cruise Lines)의 CIO 드웨인 워너

지난해 말 카니발의 CIO 보직을 맡은 나는 IT 부서에 변화가 필요하다는 것을 알게 됐다. 기존 플랫폼 중심의 접근 방식이 효과적이기는 했으나 회사나 고객들에게 포트폴리오 중심의 접근 방식만큼의 값어치를 제공하지는 못하고 있었기 때문이다. 현업 부서와 협력이 가장 필요한 곳이 어느 곳이냐에 대해 동료 임원들과 이야기를 나누어 본 나는, 우리 회사의 애플리케이션 관리자들 중 일부를 포트폴리오 관리자로 전환시키고 IT직원들 역시 이에 맞게 재배치했다. 이 포트폴리오 관리자들은 현업 부서와 협력해 향후 3년간의 기업 운영 전략 계획을 수립하게 된다.

경영 목표를 달성하기 위해 기술을 비즈니스에 접목시킨 공식적인 시도는 이번이 처음이었다. 또 이 시도를 통해 각 부서들은 재정이나 마케팅 등과 같은 특정한 임무 역할을 확장하게 됐다. 자, 구조적인 변화가 마련했으니, 이젠 사람들이 그 변화에 적응하도록 돕는 일만 남았다. 나는 카니발의 다른 직원들이 IT부서를 바라보는 시선이 어떻게 변했는가를 알아보기 위해 설문조사를 시행했고, 그 결과 IT부서에 대한 인식이 전보다 많이 나아진 것을 알 수 있었다. 그러나 나는 여기에 그치지 않고 계속해서 이러한 변화를 받아들이게 한 장기적인 성공 요인 및 방법들을 알아내기 위해 노력 중이다.

조언: IT직원들이 제공하는 가치를 자세히 들여다 보라.
처치 앤드 드와이트(Church and Dwight)의 부사장이자 글로벌 CIO 마이클 델 프리오르

나는 몇몇 미국 기업과 글로벌 기업에서 IT가 현업 중심적인 역할을 하도록 시도했다. 글로벌 기업인 처치 앤 드와이트에서도 이러한 변화들을 적용시킨 후, 그 성공 여부를 알기 위해 내가 할 수 있는 가장 좋은 방법은 경영진 중 누군가에게 그 자리를 맡은 포트폴리오 관리자가 제대로 값어치를 하고 있는지, 그리고 팀에 잘 적응하고 있는지 물어보는 것이었다. 또 나는 주어진 역할에 대한 전략적인 계획도 눈 여겨 보았는데, 그러한 계획이야 말로 포트폴리오 매니지먼트 과정에서 중요한 결정을 내리는 데 필요한 전후 맥락을 제시하기 때문이다.

또, 새로운 아이디어가 나왔을 때 완전한 비즈니스 사례로 이를 뒷받침 할 수 있는지, 일자리와 자원은 어떻게 할당되고 있는지 등도 고려하는데, 나는 이것들을 통틀어 ‘프로젝트 동원력’이라고 지칭했다. 우리 회사에서는 IT영업 관리 담당자(이것이 그 전략적인 직책의 명칭이다)들이 이러한 일들을 맡고 있다. 이들의 주된 목표는 아이디어가 나오면 그 아이디어를 좀 더 빨리 실행시킬 수 있도록 돕는 것이며 동시에 그 결과가 만족스러운 수준을 유지하도록 하는 것이다.

단, 기업 내 사람들이 포트폴리오 관리자가 하는 일의 중요성을 인식한 이상 그들에 대한 수요가 크게 늘어날 것임을 예상해야 한다. 사실상 누구나 믿고 도움을 청할 수 있는 누군가가 생긴 것이기 때문이다. 따라서 우선순위를 정하는 기준을 분명히 정해두고, 단순히 원하는 일뿐 아니라 반드시 필요한 일들에 대해 올바른 결정을 내릴 것이라고 믿을 수 있는 사람을 그 자리에 임명하는 것도 매우 중요하다.

조언: 상호 이해를 촉진시켜라.
페더레이티드 인베스터스(Federated Investors)의 CIO이자 페더레이티드 서비스 컴퍼니의 최고 기술 책임자 렉스 알도프

더 큰 가치를 창출하기 위해 기업이 기술 부서를 구조조정할 때 가장 중요한 일 중 하나는 현업의 동료 임원들이 새로운 구조를 이해하고 그러한 구조적 변화에 어느 정도 책임감을 갖도록 하는 것이었다.

보통, IT와 현업간의 관계에 포트폴리오 관리감독을 적용하기 위해서는 상당한 적응이 필요하며, 경우에 따라서는 전혀 전례가 없는 과정에 적응해야 하는 일도 있다. 그 말은, 비단 IT만이 현업을 이해해야 하는 것이 아니라, 현업 부서원 역시 IT 부서가 어떻게 돌아가는지를 잘 알고 있어야 한다는 뜻이다.

예를 들어, 이러한 IT와 현업간의 관계가 처음 형성되는 시기에는 현업 부서원들이 IT부서의 우선순위 결정 과정을 이해하지 못하거나 자율권의 필요성과 현업이 반드시 요하는 것들을 구분하지 못하는 경우가 있다. 그 경우 현업 부서원들이 이러한 문제에 대해 잘 이해할 수 있도록 설명해야 하며, 회사의 전략적 프로젝트에는 어찌됐든 IT와 현업의 협력이 필요하므로 우선순위 결정과 검토 과정에 현업 임원들도 반드시 참여하게 해야 한다.

다양한 측면에서 두 부서의 관계를 발전시켜 나가기 위해, 나는 예전부터 계속 ‘데이 인 더 라이프(day in the life)’ 세션을 통해 경영진 중 두세 명을 초대해 그들이 매일 실제로 하는 업무에 대해 이야기 하고, IT 부서의 직원들에게도 궁금한 것이 있으면 질문을 할 수 있도록 하는 자리를 마련해 왔다. IT 부서의 직원들 역시 이러한 기회를 통해 많은 것을 배울 수 있었지만, 현업 역시 IT 부서의 직원들이 자신들에게 정해진 업무 이외에도 현업에 관심을 기울이는 데에 매우 깊은 인상을 받곤 했다.

*Warner, Del Priore, Althoff는 모두CIO 매거진이 설립한 글로벌 CIO 500명 이상이 참여한 CIO 이그제큐티브 카운슬의 회원이다. ciokr@idg.co.kr

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