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'올드 & 뉴'로 정리한 현대 IT 규칙 9가지

2018.12.12 Dan Tynan  |  CIO


즉 과거 어느 때보다 IT가 컴플라이언스 및 보안 필요 사항과 최종 사용자의 희망 사항 및 욕구를 균형 잡는 일이 중요해졌다. 다시 말해, 현대의 CIO들은 정보 보안만큼 HR에도 정통해야 한다.

데사이는 “CIO가 가장 먼저 할 일은 비즈니스 부문 리더와 만나, ‘최종 사용자의 니즈를 충족하기 위해 할 일이 무엇입니까?’, ‘우리가 집에서 사용할 수 없는 것을 사용하고 있습니까?’ 같은 질문을 묻는 것이다”라고 말했다. 그는 “이렇게 하면 CIO가 과거 관여하지 않았던 ‘대화의 문’이 열린다. 이후 유입 또는 유출되는 데이터 위험을 경감할 방법을 제안할 수 있다”라고 강조했다.

과거의 규칙 : 단 하나의 파트너를 선택, ‘평생’ 협력한다.
새 규칙 : ‘여러 파트너’와 어울리고, 선택지를 열어 놓는다.

과거 한 때, CIO들은 유수 벤더 한 곳이 대부분의 기술을 공급하도록 계약을 체결하는 방법으로 포트폴리오를 단순화시켰다. 그러나 계약 내용 불이행, 많은 부담을 부과하는 라이선싱 요금, 벤더 ‘록인’이 이런 협력 관계의 상당수를 망쳤다. 

헬스케어 보안 컨설팅 회사인 시큐어HIM(secureHIM)의 마이크 마이클 CEO는 “지금은 재협상에 많은 시간을 낭비할 필요가 없고, ‘벌금’도 없으면서 니즈를 충족시켜줄 수 있는 더 애자일(민첩)한 기술 파트너를 추구하고, 여러 파트너와 협력하면서 더 큰 성과를 일궈내고 있다”라고 말했다.

그는 이어 “비용 절약과 유연성이 중요하다. 현재 기업은 SLA가 훨씬 더 유연해, 급변하는 시장에 더 민첩하게 대응할 수 있는 ‘최고’의 벤더 파트너를 원한다”라고 설명했다. 

그러나 이런 유연성과 자유에는 대가가 수반된다. 그는 “벤더와 솔루션이 증가하면 복잡성도 증가한다. 그리고 많은 기업이 써드파티 공급업체나 SaaS를 활용하면 인원을 줄일 수 있다고 생각하는 실수를 저지른다. 이 경우, 값진 ‘제도적 지식’을 상실할 위험도 있다”라고 말했다.

여러 서비스 공급업체를 활용하기 위해서는, 벤더 관리 프로그램을 통해 SLA가 충족되고 계약 사항이 준수되도록 만들어야 한다. 그는 “성숙한 거버넌스 프로그램은 C급 경영진의 기대 사항을 계속 실현시키는 데 큰 도움을 준다”라고 덧붙였다.

과거의 규칙 : 소프트웨어 벤더 록인을 피하려 애쓴다.
새 규칙 : 클라우드 벤더 록인을 피하려 애쓴다.

과거에서 변한 만큼 과거와 여전히 같은 것도 있기 마련이다. 벤더의 함정에 걸린 경험이 있는 기업 중 상당수가 클라우드 공급업체로 옮겨갔다. 그런데 이 또한 마이그레이션이 쉽지 않다는 것을 경험하고 있다.

클라우드 스토리지 공급업체인 와사비(Wasabi)의 데이브 프렌드CEO는 “아마존, 구글, 마이크로소프트와 같은 클라우스 서비스 제공자들이 고객을 묶어 두기 위해 갖가지 방안을 짜내고 있다. 마이그레이션을 할 경우 수수료를 부과한다. 벤더의 환경으로부터 데이터를 빼낼 때 돈을 내야 하는 것이다. 또 해당 환경 밖과 대화하려 시도할 때 불이익을 주는 사유 프로토콜과 요금 체계를 통한 ‘록인’을 시도한다”라고 지적했다.

그러나 획일적이고 자유가 없는 많은 소프트웨어 벤더가 더 유연한 파괴적인 혁신을 자랑하는 경쟁업체로부터 도전을 받았듯, 이들 대형 클라우드 벤더 또한 결국 자신의 벽을 허물 신생 창업회사로부터 도전을 받고 있다. 

프렌드는 “아마존이 서비스하는 분야를 혁신한다고 나선 회사가 수십 개에 달한다. 작은 프로토타입 애플리케이션을 구축하고 있는 개발자라면 아마존 같이 벽이 막힌 클라우드 서비스를 사용해도 무방하다. 모든 것을 한 지붕 아래 유지하기 때문이다. 그러나 프로덕션을 염두에 두고 있고, 매년 수백 만 달러를 투자해야 하는 경우 아마존이 아닌 다른 장소에서 이를 구현하는 방법을 찾으려 노력할 것이다. 요즘은 이런 일이 그렇게 어렵지 않고, 이렇게 하고 있는 사람들이 많기 때문이다”라고 말했다.

과거의 규칙 : 고장 나지 않으면 고치지 않는다.
새 규칙 : 고장을 낸다(파괴한다).

10년 전, IT는 높은 가용성을 유지하고, 비용을 낮게 유지하고, 서비스 중지나 가동 중단을 최소화하고, 침해를 방지하는 일을 했다. 그러나 지금 IT를 대표하는 CIO는 최고 혁신 책임자(Chief Innovation Officer) 역할을 한다. 따라서, 빠르게 움직이고 파괴를 해야 한다.

AI 기반 운영 관리 플랫폼인 옵스램프(OpsRamp)의 바누 싱 제품 개발 및 클라우드 운영 VP는 “지금 CIO들은 매출을 증진시키고, 로열티를 높이고, 경쟁에서 이기는 제품 및 서비스 혁신을 추진하는 책임을 맡고 있다. 이를 위해서는 기술과 파괴적인 생태계를 중심으로 계산된 위험을 감수하고, 이를 통해 비즈니스와 조직이 경쟁자에 한 발 앞서 나가도록 만들어야 한다”라고 강조했다.

CMU의 라이트먼은 “모든 기업이 지속적으로 프로세스에 대해 다시 생각해야 한다”라고 강조했다. 특히 위험을 기피해야 하는 대기업은 IT로 하여금 혁신 도전과제를 평가하고, 이를 관리하는 방법을 고려하도록 해야 한다는 설명이다.

그는 “시장에 파괴적인 혁신이 많을 수도 있다. 기업으로 하여금 ‘편안한 수준’ 이상의 위험을 감수할 것을 요구하는 ‘파괴’이다. IT 리더는 이런 모든 위험, 이를 경감하는 방법을 평가 및 파악, 이해하는 데 도움을 줄 수 있다. CIO와 IT 그룹은 혁신과 아이디어화를 아주 잘 처리할 준비가 되어 있다. 끊임없이 데이터를 보고 있기 때문이다”라고 말했다.

과거의 규칙 : CIO가 있어야 하는 장소는 데이터센터이다.
새 규칙 : CIO가 있어야 하는 장소는 이사회 회의실이다.

꽤 오랜 기간, CIO들은 서버 룸의 먼지 낀 ‘토끼 굴’로 쫓겨나 있었다. 서버를 계속 가동시키고, 유지 관리하는 것이 CIO가 할 일이었기 때문이다. 그런데 디지털 트랜스포메이션 시대가 도래하면서 이런 것들이 완전히 바뀌었다. 

IT 서비스 공급업체인 알바카 네트웍스(Alvaka Networks)의 올리 토르다슨 CEO는 “보통 회사들도 다른 어떤 분야보다 IT에 더 많이 투자 및 지출을 하는 시대이다. 기술이 제대로 작동하지 않으면 기업이 퇴출되는 시대다. 이런 시대에는 IT가 이사회와 경영진에 참여해야 한다. 진짜 CIO는 경영진 회의실에 앉는다. 그리고 직속 상관이 CEO이다”라고 말했다.

변화가 느리지만 꾸준했던 기업들이 많다. 윈드스트림(Windstream)과 포레스터 리서치가 2017년 발표한 보고서에 따르면, IT와 CIO를 C급 경영진의 전략적 파트너로 여기는 비즈니스 리더의 비율이 36%였다. 1/3에 달하는 기업이 IT가 핵심 혁신 리더로 변화하는 과정에 있다고 대답했다. 그렇지만 나머지는 여전히 기술 부서 및 직원들을 단순한 ‘명령(주문) 수행자’로 취급하고 있었다. 

토르다슨은 기술 분야 리더들이 전략적인 수준에서 제대로 ‘대접’을 받고 싶다면 ‘비즈니스 언어’를 말할 필요가 있다고 덧붙였다. CIO들은 속도와 피드에 대해 이야기를 하는 방식으로는 새로운 기술에 대한 자본 투자를 설득할 수 없다. 설득을 하려면, 기술이 절약해주는 시간과 돈, 비즈니스가 기술을 통해 제공할 수 있는 새로운 서비스, 추가 서비스, 새로운 시장으로의 확장 등을 이야기하고 증명해야 한다.

그는 “CIO는 이런 방식으로 경영진과 커뮤니케이션 할 수 있어야 한다. 이렇게 할 때 ‘신뢰할 수 없는 비용’ 아닌 ‘가치 있는 자산’이 된다”라고 강조했다. ciokr@idg.co.kr

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