2018.11.30

디지털 시대의 IT 투자 가치 계산법

Khalid Kark | CIO
딜로이트의 최신 글로벌 CIO 설문조사 결과를 보면, 응답자 21%만이 기술 투자의 가치를 측정하는 구조화된 프로세스가 있다고 답했다. 더 놀라운 것은 기술 투자의 영향을 전혀 측정하지 않는다는 응답이 14%나 됐다는 점이다. 
 
© Getty Images Bank

설문조사 응답자는 이런 낮은 수치에 대한 이유로 2가지를 들었다. 우선, 비즈니스 사례 프로세스가 있을 수는 있지만 일반적으로는 구체적 사례가 많지 않으며 "바퀴에서 소음이 나면 윤활유를 바른다"는 식의 땜질 처방이 내려지기 쉽다. 투자 성과와 가치를 추적하는 메커니즘이 없는 것은 물론이다. 둘째, 투자 프로세스에 거버넌스를 추가하면 혁신이 늦어지고 제품출시기간(Time To Market)이 늘어나지 않을지 우려가 있다.

지난 10년 동안 CIO 대부분은 ERP와 CRM 시스템 등의 플랫폼에 수년에 걸친 대규모 투자를 실행했다. 현재는 디지털 혁신으로 옮겨간 상태다. 비즈니스 리더는 기술이 문제를 해결할 것으로 생각해 이런 계획을 추진하는 경우가 많지만 실제로는 약속된 가치를 제공하지 못하는 사례가 너무 많다. 이런 상황에서 기술 투자에 대한 새로운 자세는 CIO가 투자를 보는 방식을 바꾸는 데 도움이 될 수 있다. CIO가 더 효과적인 투자 결정을 내리는 데 도움이 되는 3가지 마음가짐의 변화에 대해 알아보자.

비용에서 투자로
IT 예산의 대부분(55%)은 일상 비즈니스 운영을 유지하는 데 지출되고 26%는 점진적인 비즈니스 변화에 할당된다. 비용 마음가짐(expense mindset)을 가진 CIO는 비즈니스 운영에 대한 고정비를 통제할 수 없고 점진적인 변화 지출은 거의 통제할 수 없다고 느끼는 경우가 많다. 왜냐하면 이런 프로젝트는 이미 결정됐기 때문이다.

반면 투자 마음가짐(investment mindset)을 가진 CIO는 기술 투자가 제공하는 가치를 지속적으로 평가한다. 이 가치는 시간이 지나면서 감소하거나 운영 비용이 가치를 초과할 수도 있다. 또는 예상되는 이익을 잘못 계산해 절대로 실현되지 않을 수도 있다. 투자 마음가짐으로 IT 예산을 평가하려면 프로젝트에 대해 어려운 판단과 결정을 내려야 하는 경우가 많다. 이전의 실수를 인정하는 것일 수도 있지만 이런 분석과 결정은 CIO가 비즈니스 리더로 성장하는 데 도움이 될 수 있다.  

한 소비재 기업의 CIO는 약속된 이익이 실현되지 않았다는 이유로 다년간 수 백만 달러가 들어간 ERP 이행을 중단하기로 과감히 결정했다. 이런 금액을 해당 기업이 경쟁 우위를 확보하고 시장 점유율을 높이는 데 도움이 되는 재고 관리 시스템 등의 백엔드 시스템에 재할당해 훨씬 큰 가치를 구현했다.

프로젝트에서 제품으로
CFO는 기술 ROI를 확인할 수 없다는 점에 대해 불평하는 경우가 많다. 왜냐하면 IT 투자는 항상 제품이 아니라 프로젝트로 여겨지기 때문이다. 프로젝트 마음가짐(project mindset)은 별개의 시작과 종료 날짜 그리고 구체적인 비용에 초점을 둔다. 문제는 이런 IT 프로젝트는 수 년에 걸쳐 투자금이 수 백만 달러에 달하는 경우가 많다는 점이다. 시간이 지나면서 비즈니스적 필요와 경쟁 영역이 변한다. 기업이 M&A와 기업 분할을 거쳐 대대적으로 바뀔 수도 있다. 또는 본래의 프로젝트 출범 이유가 더는 유효하지 않을 수도 있다. 하지만 많은 CIO가 이런 프로젝트가 더는 필요 없더라도 예산에 맞추어 제공해야 할 수밖에 없는 상황에 놓인다.

반면에 제품 마음가짐(product mindset)은 관련성을 유지하고 지속적인 가치를 제공하기 위해 제품이 발전할 것이라고 가정한다. 초점이 프로젝트 완료에서 제품의 성공으로 옮겨간다. 이 관점을 통해 성공의 부담이 비즈니스 및 기술 이해당사자로 구성되는 경우가 많은 제품팀으로 옮겨가게 된다. 협업을 강제하고 제품의 특징, 기능, 투자, 이익에 대한 생활 주기 관점을 촉구할 수 있다.     

CIO가 제품 마음가짐을 가지면서 새 IT 역량을 구축해야 할 가능성이 높다. 한 금융 서비스 기업의 CIO는 IT 제품에 대한 초기 투자를 예측하고 미래의 제품 운영, 유지보수, 업그레이드 비용을 예측하기 위한 탄탄한 금융 모델을 구축하기 위해 숙련된 자원을 고용했다. 이를 통해 해당 금융 조직은 투명성을 확보했으며 CIO는 비즈니스 영역에서 시간이 지남에 따라 비용과 이익을 분명하게 밝혀 기술 투자를 중심으로 전략적인 의사 결정을 할 수 있었다.
 
특수에서 산업화로
IT 예산의 약 19%는 새로운 비즈니스 역량을 생성하는 활동인 비즈니스 혁신에 지출되고 있는 것으로 CIO 설문조사 결과 나타났다. 대부분은 고립된 디지털 계획과 1회성 비즈니스 요청에 지출된다. 특수 혁신(ad hoc innovation)을 통해 많은 기업이 사용례와 확장성에 대해 생각하지 않고 새로운 기술에 투자하거나 광범위한 전략 없이 여러 스타트업에 투자하거나 전통적인 생태계 파트너와 업체의 조언에 과도하게 의존하고 있다.

산업화된 혁신(Industrialized innovation)은 기업 전반에 걸쳐 확장될 수 있는 유의미한 비즈니스 환경을 통해 지속적인 새로운 기술과 사용례의 흐름을 생성하는 잘 통솔된 엔드 투 엔드(End to End) 전략이다. 한 의료기업의 CIO는 특수 시장에서 첨단 기술과 솔루션을 개발하는 기업 전략과 일치하는 스타트업에만 투자하는 엄격한 기준으로 투자를 시작했다. 시간이 지나면서 이것이 투자 포트폴리오가 되어 해당 기업은 투자 기업으로 인정받았고 새로운 수익 기회를 개발하고 확대할 수 있었다. 그 결과 전략적으로 일치하는 소수의 스타트업을 인수할 수 있는 선택권을 얻게 됐다.

변화 측정하기
CIO가 IT 투자에 대한 생각을 바꾸면서 이런 질문을 통해 기존의 상태를 측정하고 개선을 준비할 수 있다.

1. 경영진에게 있어서 기술의 가치는 무엇일까? 딜로이트의 연구 결과를 보면, CIO의 가치는 신뢰받는 운영자, 변화 선동자, 비즈니스 코크리에이터(Co-creator) 등 3가지로 요약할 수 있다. IT와 CIO가 신뢰받는 운영자로 여겨진다면 IT 투자의 가치 제안은 혁신과 변화보다는 비용과 효율성을 중시하는 경향이 있다.
2. 기술 투자가 비즈니스 재무에 어떤 영향을 끼칠까? CIO는 IT 투자가 세전영업익(EBITDA), 매출, 수익성 등 기업 재정에 끼치는 영향을 조정함으로써 신뢰를 얻을 수 있다. 이는 재무 업무에 참여시키거나 IT 리더가 이런 데이터를 분석할 수 있도록 훈련하는 기회가 될 수도 있다.
3. 기존의 결정 구조로 인해 혁신과 민첩성이 저해되는가? IT 거버넌스는 혁신과 민첩성을 저해한다는 비난을 받는 경우가 많다. 많은 CIO가 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 기존의 절차를 더 민첩하게 수정했다. 하지만 핵심 비즈니스 시스템에 영향을 끼치는 계획 등은 추가적인 거버넌스가 필요하다.
4. 투자 가치를 측정하고 알리는 방식은 무엇인가? 그렇다. 기술은 비용이 많이 들고 복잡할 수 있지만 훌륭한 가치를 제공하는 데 도움이 된다. 하지만 이런 가치를 명확히 이해하고 조정함으로써 IT 전문가는 기술 지출이 비용보다는 투자로 여겨지도록 도울 수 있다. ciokr@idg.co.kr



2018.11.30

디지털 시대의 IT 투자 가치 계산법

Khalid Kark | CIO
딜로이트의 최신 글로벌 CIO 설문조사 결과를 보면, 응답자 21%만이 기술 투자의 가치를 측정하는 구조화된 프로세스가 있다고 답했다. 더 놀라운 것은 기술 투자의 영향을 전혀 측정하지 않는다는 응답이 14%나 됐다는 점이다. 
 
© Getty Images Bank

설문조사 응답자는 이런 낮은 수치에 대한 이유로 2가지를 들었다. 우선, 비즈니스 사례 프로세스가 있을 수는 있지만 일반적으로는 구체적 사례가 많지 않으며 "바퀴에서 소음이 나면 윤활유를 바른다"는 식의 땜질 처방이 내려지기 쉽다. 투자 성과와 가치를 추적하는 메커니즘이 없는 것은 물론이다. 둘째, 투자 프로세스에 거버넌스를 추가하면 혁신이 늦어지고 제품출시기간(Time To Market)이 늘어나지 않을지 우려가 있다.

지난 10년 동안 CIO 대부분은 ERP와 CRM 시스템 등의 플랫폼에 수년에 걸친 대규모 투자를 실행했다. 현재는 디지털 혁신으로 옮겨간 상태다. 비즈니스 리더는 기술이 문제를 해결할 것으로 생각해 이런 계획을 추진하는 경우가 많지만 실제로는 약속된 가치를 제공하지 못하는 사례가 너무 많다. 이런 상황에서 기술 투자에 대한 새로운 자세는 CIO가 투자를 보는 방식을 바꾸는 데 도움이 될 수 있다. CIO가 더 효과적인 투자 결정을 내리는 데 도움이 되는 3가지 마음가짐의 변화에 대해 알아보자.

비용에서 투자로
IT 예산의 대부분(55%)은 일상 비즈니스 운영을 유지하는 데 지출되고 26%는 점진적인 비즈니스 변화에 할당된다. 비용 마음가짐(expense mindset)을 가진 CIO는 비즈니스 운영에 대한 고정비를 통제할 수 없고 점진적인 변화 지출은 거의 통제할 수 없다고 느끼는 경우가 많다. 왜냐하면 이런 프로젝트는 이미 결정됐기 때문이다.

반면 투자 마음가짐(investment mindset)을 가진 CIO는 기술 투자가 제공하는 가치를 지속적으로 평가한다. 이 가치는 시간이 지나면서 감소하거나 운영 비용이 가치를 초과할 수도 있다. 또는 예상되는 이익을 잘못 계산해 절대로 실현되지 않을 수도 있다. 투자 마음가짐으로 IT 예산을 평가하려면 프로젝트에 대해 어려운 판단과 결정을 내려야 하는 경우가 많다. 이전의 실수를 인정하는 것일 수도 있지만 이런 분석과 결정은 CIO가 비즈니스 리더로 성장하는 데 도움이 될 수 있다.  

한 소비재 기업의 CIO는 약속된 이익이 실현되지 않았다는 이유로 다년간 수 백만 달러가 들어간 ERP 이행을 중단하기로 과감히 결정했다. 이런 금액을 해당 기업이 경쟁 우위를 확보하고 시장 점유율을 높이는 데 도움이 되는 재고 관리 시스템 등의 백엔드 시스템에 재할당해 훨씬 큰 가치를 구현했다.

프로젝트에서 제품으로
CFO는 기술 ROI를 확인할 수 없다는 점에 대해 불평하는 경우가 많다. 왜냐하면 IT 투자는 항상 제품이 아니라 프로젝트로 여겨지기 때문이다. 프로젝트 마음가짐(project mindset)은 별개의 시작과 종료 날짜 그리고 구체적인 비용에 초점을 둔다. 문제는 이런 IT 프로젝트는 수 년에 걸쳐 투자금이 수 백만 달러에 달하는 경우가 많다는 점이다. 시간이 지나면서 비즈니스적 필요와 경쟁 영역이 변한다. 기업이 M&A와 기업 분할을 거쳐 대대적으로 바뀔 수도 있다. 또는 본래의 프로젝트 출범 이유가 더는 유효하지 않을 수도 있다. 하지만 많은 CIO가 이런 프로젝트가 더는 필요 없더라도 예산에 맞추어 제공해야 할 수밖에 없는 상황에 놓인다.

반면에 제품 마음가짐(product mindset)은 관련성을 유지하고 지속적인 가치를 제공하기 위해 제품이 발전할 것이라고 가정한다. 초점이 프로젝트 완료에서 제품의 성공으로 옮겨간다. 이 관점을 통해 성공의 부담이 비즈니스 및 기술 이해당사자로 구성되는 경우가 많은 제품팀으로 옮겨가게 된다. 협업을 강제하고 제품의 특징, 기능, 투자, 이익에 대한 생활 주기 관점을 촉구할 수 있다.     

CIO가 제품 마음가짐을 가지면서 새 IT 역량을 구축해야 할 가능성이 높다. 한 금융 서비스 기업의 CIO는 IT 제품에 대한 초기 투자를 예측하고 미래의 제품 운영, 유지보수, 업그레이드 비용을 예측하기 위한 탄탄한 금융 모델을 구축하기 위해 숙련된 자원을 고용했다. 이를 통해 해당 금융 조직은 투명성을 확보했으며 CIO는 비즈니스 영역에서 시간이 지남에 따라 비용과 이익을 분명하게 밝혀 기술 투자를 중심으로 전략적인 의사 결정을 할 수 있었다.
 
특수에서 산업화로
IT 예산의 약 19%는 새로운 비즈니스 역량을 생성하는 활동인 비즈니스 혁신에 지출되고 있는 것으로 CIO 설문조사 결과 나타났다. 대부분은 고립된 디지털 계획과 1회성 비즈니스 요청에 지출된다. 특수 혁신(ad hoc innovation)을 통해 많은 기업이 사용례와 확장성에 대해 생각하지 않고 새로운 기술에 투자하거나 광범위한 전략 없이 여러 스타트업에 투자하거나 전통적인 생태계 파트너와 업체의 조언에 과도하게 의존하고 있다.

산업화된 혁신(Industrialized innovation)은 기업 전반에 걸쳐 확장될 수 있는 유의미한 비즈니스 환경을 통해 지속적인 새로운 기술과 사용례의 흐름을 생성하는 잘 통솔된 엔드 투 엔드(End to End) 전략이다. 한 의료기업의 CIO는 특수 시장에서 첨단 기술과 솔루션을 개발하는 기업 전략과 일치하는 스타트업에만 투자하는 엄격한 기준으로 투자를 시작했다. 시간이 지나면서 이것이 투자 포트폴리오가 되어 해당 기업은 투자 기업으로 인정받았고 새로운 수익 기회를 개발하고 확대할 수 있었다. 그 결과 전략적으로 일치하는 소수의 스타트업을 인수할 수 있는 선택권을 얻게 됐다.

변화 측정하기
CIO가 IT 투자에 대한 생각을 바꾸면서 이런 질문을 통해 기존의 상태를 측정하고 개선을 준비할 수 있다.

1. 경영진에게 있어서 기술의 가치는 무엇일까? 딜로이트의 연구 결과를 보면, CIO의 가치는 신뢰받는 운영자, 변화 선동자, 비즈니스 코크리에이터(Co-creator) 등 3가지로 요약할 수 있다. IT와 CIO가 신뢰받는 운영자로 여겨진다면 IT 투자의 가치 제안은 혁신과 변화보다는 비용과 효율성을 중시하는 경향이 있다.
2. 기술 투자가 비즈니스 재무에 어떤 영향을 끼칠까? CIO는 IT 투자가 세전영업익(EBITDA), 매출, 수익성 등 기업 재정에 끼치는 영향을 조정함으로써 신뢰를 얻을 수 있다. 이는 재무 업무에 참여시키거나 IT 리더가 이런 데이터를 분석할 수 있도록 훈련하는 기회가 될 수도 있다.
3. 기존의 결정 구조로 인해 혁신과 민첩성이 저해되는가? IT 거버넌스는 혁신과 민첩성을 저해한다는 비난을 받는 경우가 많다. 많은 CIO가 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 기존의 절차를 더 민첩하게 수정했다. 하지만 핵심 비즈니스 시스템에 영향을 끼치는 계획 등은 추가적인 거버넌스가 필요하다.
4. 투자 가치를 측정하고 알리는 방식은 무엇인가? 그렇다. 기술은 비용이 많이 들고 복잡할 수 있지만 훌륭한 가치를 제공하는 데 도움이 된다. 하지만 이런 가치를 명확히 이해하고 조정함으로써 IT 전문가는 기술 지출이 비용보다는 투자로 여겨지도록 도울 수 있다. ciokr@idg.co.kr

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