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How To / 리더십|조직관리 / 소프트스킬

가트너 기고 | 거버넌스 강화를 위한 실전 테크닉

2011.11.22 Linda Price   |  CFO world
IT에 무관심한 중역진을 만난 적이 없는 CIO가 있을까. IT에 대한 중역진의 무관심은 가장 흔한 IT 리더십 교착 상태 중 하나다. 지난 기고문에는 IT 리더십 교착상태를 유발하는 3가지 일반 원인 중 첫 번째로 중역진의 IT 무관심을 논의했다.

특히, IT 관련 커뮤니케이션이 중역의 “주요 문제”를 다루지 못하고, 비즈니스 이슈 및 성과와 연결되지 못하는 점을 살펴봤다. 아울러 이러한 상황을 구제할 수 있는 방안으로 스토리텔링, 시각적 커뮤니케이션과 놀이 조장(facilitated play) 및 시뮬레이션 활용을 공유했다.

-> 기고 | 교착 상태의 IT 리더십

IT에 대한 중역진의 무관심이 부실한 거버넌스와 함께 IT 집약적인 비즈니스 프로젝트의 오너십 및 책무성이 부족한 상황과 결합되면, 가장 나쁜 결과를 가져온다. 부실한 거버넌스와 IT 집약적인 비즈니스 프로젝트에 대한 오너십 및 책무성 부재는 나머지 두 가지 IT 리더십 교착상태를 의미한다.

CIO라면 분명 3가지 상황이 모두 공존하는 경우를 경험하게 될 것이며, 한 상황이 다른 상황의 부산물이 되는 경우도 너무 빈번하게 발생한다. 그럼 이제 두 번째 IT 리더십 교착상태인 효율적인 거버넌스 부재 문제 해결에 적용할 수 있는 테크닉을 살펴보도록 하자.

IT 거버넌스 조직은 대개 IT 성과 결과에 긍정적인 영향을 주기 위해 설립된다. CIO가 거버넌스에 통달하게 되면, 비즈니스 가치를 창출할 뿐만 아니라, 경쟁 우위를 구현하고, 기업을 일하기 좋은 직장으로 만들 수도 있다.

제한적인 거버넌스는 관료주의에 의존하지만, 좋은 거버넌스는 감시와 균형을 실행하고, 훌륭한 거버넌스는 모든 의사 결정을 유기적이고 효율적으로 만드는 태도를 개발한다. 훌륭한 거버넌스는 단순하고, 통합성이 높으며, 소수 핵심 가치 제안에 집중한다. 

그러나 많은 조직의 거버넌스는 훌륭한 거버넌스에 한참 미치지 못한다. 확실한 헌장 및 합의된 범위의 부재, 고위 중역진의 참석이나 참여 부재 등등, 훌륭한 거버넌스를 구축하지 못하는 데는 많은 이유가 있다.

특히 모두가 비슷한 경험을 가지고 동일한 가정을 하는 “그룹사고”가 가장 큰 피해를 유발하는 원인이다. 그렇다면, 거버넌스 접근방식을 '강화'하고, 거버넌스 조직이 IT 성과에 강력한 영향을 미칠 수 있게 할 방법은 무엇인가?

그룹사고는 모두가 서로에게 동의하고, 의견이나 접근방식에 다양성이 거의 없을 때 발생한다. 배경 및 개인적인 스타일이 비슷한 사람들 사이에서 발생하거나 아무도 무리 중 나서기를 원하지 않거나 권력에 동의하지 않는 것으로 비춰지길 바라지 않는 내부 정치적인 이슈 때문에 발생할 수 있다.

이는 매우 흔히 발생하는 상황이다. 해결을 위해 중역이 아닌 사람을 IT 운영 위원회에 추가하는 방안을 생각해 보자. 필자는 APAC 지역의 가트너 이규젝큐티브 프로그램(Gartner Executive Program) 회원 중 이 방식을 채택한 CIO 3인을 알고 있다.

세 명의 CIO는 회사 외부에서 관련 전문지식을 가진 인물을 찾아서 IT 운영 위원회 위원으로 만들었다. 이런 외부 인사는 다른 업계 출신의 IT 중역이거나 컨설턴트 또는 최근에 은퇴한 사람인 경우가 일반적이다.

세 명의 CIO 중 두 명은 이런 비전통적인 접근 방식을 환호했고, 다른 한 명은 기업 내에서 문화적으로 수용하기 어렵다는 이유로 이 방식을 포기했다. 중도에 포기했음에도 불구하고, 그 CIO는 이 방식을 실험함으로써 기존 위원회에 있던 일부 이슈가 표면화 되었기 때문에 결과적으로 만족하고 있다.

IT 운영 위원회에 비 중역 인사를 참여시킴으로써 적어도 두 가지 혜택을 얻을 수 있다. 우선, 이런 인물은 다른 시각을 제공하며, 일부는 기업에서 적용할 수 있는 다른 경험을 제공하기도 한다. 둘째, 비 중역 인사는 일반적으로 정치적으로 중립적이며, 기업의 누군가의 의견에 동조하거나 비유를 맞출 필요도 그럴 의사도 없다. 따라서 금기시 되는 질문을 하고, 순진한 질문을 하며, 일반적으로 편파적이지 않은 방식으로 대응하게 된다.

세 번째로 얻을 수 있는 혜택은 IT 운영 위원회에 비 중역 인사를 참여시키면 운영 위원회 내부 위원들이 그 앞에서 비효율적인 행동(예를 들어 준비 없이 회의에 참석하거나 IT 조직을 신랄하게 비난하는 것)을 자제함으로써 운영 위원회 운영 자체가 개선될 수 있다는 점이다. 이 밖에 그 참여 인사가 다른 곳에서 우수한 관행을 도입하는 혜택도 기대할 수 있다.

그러나 적절한 비 중역 인사를 IT 운영 위원회에 영입하는 문제를 고려 할 때, 이러한 접근방식이 혜택과 함께 위험도 수반한다는 점을 기억해야 한다. 적절한 후원을 받도록 신경 써야 하며, 정치적인 관점에서 적합한 사람을 운영 위원회에 추천해야 할 것이다. 하지만 생각도 해보지 않고 바로 이 제안을 반대하지는 말아야 한다. 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review) 결과는 다음과 같이 기술돼 있다.

“적절한 의사 결정을 내리는 것은 잘 돌아가는 조직의 특징 중 하나다. 350개 글로벌 기업을 대상으로 조직 효율성에 대한 설문조사를 실시했을 때, 15% 만이 경쟁사보다 앞서갈 수 있도록 지원하는 조직을 갖고 있다고 답했다. 우수한 기업이 갖는 차별성은 의사 결정의 질, 속도, 실행에서 찾을 수 있다. 우수한 기업은 제품 혁신 추구, 최상의 브랜드 포지션 방법, 채널 파트너 관리 법 등 일관성과 속도를 요구하는 중요한 운영 결정에서 그 진가를 발휘한다.”

여러분의 기업이 “진가”를 발휘하도록 부실한 IT 거버넌스로 인한 IT 리더십 교착상태를 깨뜨려라. 계산에 의해 신중하게 모험을 하고, 비 중역 위원을 영입하여 거버넌스 조직을 강화하라 .

 * 린다 프라이스(Linda Price)는 가트너 이그제큐티브 프로그램 그룹의 부사장이다. 이메일 주소는 <Linda.price@gartner.com>이다. ciokr@idg.co.kr
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