2011.11.08

멀티벤더 아웃소싱 고려 사항

Stephanie Overby | CIO

국내 시장에서는 한 IT업체가 토털 아웃소싱 계약을 체결하고 서비스를 제공하는 경우가 많지만, 글로벌 기업들은 IT영역을 나눠 여러 업체들에게 아웃소싱을 나눠서 계약하고 관리하는 사례도 많다. 전자의 경우, 한 업체가 전체를 관리하기 때문에 문제가 생겨도 한 업체가 나서서 해결하면 되지만, 후자의 경우, 문제 발생 시 업체들 간의 핑퐁 현상이 빚어질 수도 있다. 반면, 전자는 IT업체에 종속된다는 단점이 있으며 후자는 CIO가 IT업체들을 견제하면서 종속을 피할 수 있다.

대형 IT서비스 업체가 멀티벤더 아웃소싱의 혼란스러운 틈바구니에서 CIO가 중심을 잡을 수 있도록 도와주겠다고 나서며 통합자(Integrator) 역할을 자처하고 나서기도 한다. 하지만, ‘고양이한테 생선 맡기기’같은 이 모델이 과연 잘 운영될 수 있을까?


CIO들이 멀티벤더 아웃소싱 모델을 지향한다면, 관건은 이 모델을 성공적으로 이행할 수 있느냐다. 이러한 CIO에게 필요한 것은 IT업체 관리 기술과 IT업체의 부당한 비난을 피하면서 목적을 달성하는 능력이다.  

복수의 아웃소싱 업체가 제공하는 서비스 포트폴리오를 관리하는 몇 가지 사례가 있다. GM의 CIO 랄프 자이겐다처럼 아웃소싱 업체 컨소시엄을 구성하는 것도 한 방법이다. 다른 방법은 주 계약자를 정하고 그 업체와 계약된 군소 IT업체의 서비스를 받는 것이다. 주 계약자를 정하는 데에는 추가 비용이 발생한다는 단점이 있다. 또다른 CIO를 대신해 관리해줄 ‘통합 서비스 업체’에 위탁하는 것이다.

과거, 이런 멀티벤더 아웃소싱 관리는 완벽한 서비스를 제공하는 아웃소싱 자문회사들의 고유한 권한이었다. 하지만 오늘날 주요 IT서비스 제공업체들이 스스로 이런 업무를 처리하고 있다. HP는 올해 초 자체적인 서비스 통합 사업부를 신설해 세간의 관심을 끌었다. 하지만 자체적으로 통합 아웃소싱 업체 역할을 맡으려는 곳은 HP 이외에도 많다. 캡제미니, 액센츄어, CGI, 유니시스, CSC 등과 인포시스, 와이프로, HCL 등의 인도 제공업체들도 모두 이와 유사한 제안을 하고 있다. 심지어 이런 업체들에는 독립적인 상용 서비스가 마련돼 있지도 않다.

돈되는 ‘멀티벤더 아웃소싱 관리’ 사업
포레스터 리서치의 수석 애널리스트 빌 마르토렐리는 이러한 현상에 대해 “돈이 되니까 IT업체들이 하려는 것이며 이를 통해 아웃소싱 경쟁력으로 쌓으려는 의도”라고 말했다. "전통적인 아웃소싱 업체들이 멀티벤더 계약을 위한 코디네이터 역량을 갖춰야 한다는 것을 깨달았다"라고 마르토렐리는 설명했다.

멀티벤더 아웃소싱 관리는 IT업들에게 프로젝트나 컨설팅보다 더 안정적인 수익원이 된다고 가트너의 부사장이자 애널리스트 클라우디오 다 롤드는 전했다. 그리고 그들은 고객들에게서 더 많은 일거리를 따내기 위해서 남는 시간을 활용할 수 있다.

아웃소싱 업체에게 나머지를 관리하도록 맡기면 CIO와 IT부서원들은 편해진다. 서비스 품질을 위해서 한 업체만 관리하면 된다. "기업 내부에 멀티벤더 아웃소싱을 관리하는데 필요한 적절한 기술, 관리, 규제 등을 마련하지 않았다면 기존에 관계를 맺어온 IT서비스 업체에 맡기는 게 더 나아 보일 수 있다"라고 아웃소싱 컨설팅 기업 페이스 하몬(Pace Harmon)의 파트너 스티브 마틴은 말했다.

또한 관리 경험이 있는 IT업체들은 기업이 처음으로 멀티벤더 아웃소싱 환경으로 바꾸거나 기존의 IT 제공업체 포트폴리오를 통합하는데 도움을 줄 수 있다. 실제로 많은 기업들이 복수의 아웃소싱 업체를 관리하는 것이 얼마나 복잡한 지 깨달은 후 서비스 통합자 계약으로 되돌아가는 경우가 많다고 아웃소싱 분석 기업 HfS리서치(HfS Research)의 조사 담당 부사장 토니 필리폰은 말했다.

하지만 경쟁사에 대한 관리와 보고의 책임을 맡은 IT업체가 지위를 남용하거나 오용해 많은 고객들을 잃을 가능성도 있다. 예를 들어 HP가 자사의 IT 아웃소싱 사업부와는 별개로 서비스 통합을 추구하더라도 HP가 멀티벤더 관리를 맡게 되면, IBM이 상대적으로 불이익을 받고 있다고 항변할 수도 있다.

"HP의 경우, 독립적인 서비스 사업부로 멀티벤더 아웃소싱 사업을 진행하고 있다. 이 사업부는 다른 IT업체들과 고객들의 관계를 용이하게 하면서 서로간에 견제할 수 있는 부분이 계약서에 포함돼야 한다"라고 마르토렐리는 말했다. "하지만 IT업체들 사이에 실제 장벽이 있는지 여부는 알 수가 없다. 이 때문에 서비스 통합자가 자사를 우대하지 않을까 우려하는 기업들도 있다"라고 그는 설명했다.

"한 기업이 자사의 서비스와 서비스 관리 활동을 완전히 별개로 보는지 여부를 아는 것은 불가능하다"라고 마틴은 덧붙였다. "멀티벤더 관리 업체가 아무리 합리적으로 운영한다 해도 제3의 업체들이 이에 대해 ‘객관적’이라고 보기는 어려울 것”이라고 마틴은 설명했다.

 




2011.11.08

멀티벤더 아웃소싱 고려 사항

Stephanie Overby | CIO

국내 시장에서는 한 IT업체가 토털 아웃소싱 계약을 체결하고 서비스를 제공하는 경우가 많지만, 글로벌 기업들은 IT영역을 나눠 여러 업체들에게 아웃소싱을 나눠서 계약하고 관리하는 사례도 많다. 전자의 경우, 한 업체가 전체를 관리하기 때문에 문제가 생겨도 한 업체가 나서서 해결하면 되지만, 후자의 경우, 문제 발생 시 업체들 간의 핑퐁 현상이 빚어질 수도 있다. 반면, 전자는 IT업체에 종속된다는 단점이 있으며 후자는 CIO가 IT업체들을 견제하면서 종속을 피할 수 있다.

대형 IT서비스 업체가 멀티벤더 아웃소싱의 혼란스러운 틈바구니에서 CIO가 중심을 잡을 수 있도록 도와주겠다고 나서며 통합자(Integrator) 역할을 자처하고 나서기도 한다. 하지만, ‘고양이한테 생선 맡기기’같은 이 모델이 과연 잘 운영될 수 있을까?


CIO들이 멀티벤더 아웃소싱 모델을 지향한다면, 관건은 이 모델을 성공적으로 이행할 수 있느냐다. 이러한 CIO에게 필요한 것은 IT업체 관리 기술과 IT업체의 부당한 비난을 피하면서 목적을 달성하는 능력이다.  

복수의 아웃소싱 업체가 제공하는 서비스 포트폴리오를 관리하는 몇 가지 사례가 있다. GM의 CIO 랄프 자이겐다처럼 아웃소싱 업체 컨소시엄을 구성하는 것도 한 방법이다. 다른 방법은 주 계약자를 정하고 그 업체와 계약된 군소 IT업체의 서비스를 받는 것이다. 주 계약자를 정하는 데에는 추가 비용이 발생한다는 단점이 있다. 또다른 CIO를 대신해 관리해줄 ‘통합 서비스 업체’에 위탁하는 것이다.

과거, 이런 멀티벤더 아웃소싱 관리는 완벽한 서비스를 제공하는 아웃소싱 자문회사들의 고유한 권한이었다. 하지만 오늘날 주요 IT서비스 제공업체들이 스스로 이런 업무를 처리하고 있다. HP는 올해 초 자체적인 서비스 통합 사업부를 신설해 세간의 관심을 끌었다. 하지만 자체적으로 통합 아웃소싱 업체 역할을 맡으려는 곳은 HP 이외에도 많다. 캡제미니, 액센츄어, CGI, 유니시스, CSC 등과 인포시스, 와이프로, HCL 등의 인도 제공업체들도 모두 이와 유사한 제안을 하고 있다. 심지어 이런 업체들에는 독립적인 상용 서비스가 마련돼 있지도 않다.

돈되는 ‘멀티벤더 아웃소싱 관리’ 사업
포레스터 리서치의 수석 애널리스트 빌 마르토렐리는 이러한 현상에 대해 “돈이 되니까 IT업체들이 하려는 것이며 이를 통해 아웃소싱 경쟁력으로 쌓으려는 의도”라고 말했다. "전통적인 아웃소싱 업체들이 멀티벤더 계약을 위한 코디네이터 역량을 갖춰야 한다는 것을 깨달았다"라고 마르토렐리는 설명했다.

멀티벤더 아웃소싱 관리는 IT업들에게 프로젝트나 컨설팅보다 더 안정적인 수익원이 된다고 가트너의 부사장이자 애널리스트 클라우디오 다 롤드는 전했다. 그리고 그들은 고객들에게서 더 많은 일거리를 따내기 위해서 남는 시간을 활용할 수 있다.

아웃소싱 업체에게 나머지를 관리하도록 맡기면 CIO와 IT부서원들은 편해진다. 서비스 품질을 위해서 한 업체만 관리하면 된다. "기업 내부에 멀티벤더 아웃소싱을 관리하는데 필요한 적절한 기술, 관리, 규제 등을 마련하지 않았다면 기존에 관계를 맺어온 IT서비스 업체에 맡기는 게 더 나아 보일 수 있다"라고 아웃소싱 컨설팅 기업 페이스 하몬(Pace Harmon)의 파트너 스티브 마틴은 말했다.

또한 관리 경험이 있는 IT업체들은 기업이 처음으로 멀티벤더 아웃소싱 환경으로 바꾸거나 기존의 IT 제공업체 포트폴리오를 통합하는데 도움을 줄 수 있다. 실제로 많은 기업들이 복수의 아웃소싱 업체를 관리하는 것이 얼마나 복잡한 지 깨달은 후 서비스 통합자 계약으로 되돌아가는 경우가 많다고 아웃소싱 분석 기업 HfS리서치(HfS Research)의 조사 담당 부사장 토니 필리폰은 말했다.

하지만 경쟁사에 대한 관리와 보고의 책임을 맡은 IT업체가 지위를 남용하거나 오용해 많은 고객들을 잃을 가능성도 있다. 예를 들어 HP가 자사의 IT 아웃소싱 사업부와는 별개로 서비스 통합을 추구하더라도 HP가 멀티벤더 관리를 맡게 되면, IBM이 상대적으로 불이익을 받고 있다고 항변할 수도 있다.

"HP의 경우, 독립적인 서비스 사업부로 멀티벤더 아웃소싱 사업을 진행하고 있다. 이 사업부는 다른 IT업체들과 고객들의 관계를 용이하게 하면서 서로간에 견제할 수 있는 부분이 계약서에 포함돼야 한다"라고 마르토렐리는 말했다. "하지만 IT업체들 사이에 실제 장벽이 있는지 여부는 알 수가 없다. 이 때문에 서비스 통합자가 자사를 우대하지 않을까 우려하는 기업들도 있다"라고 그는 설명했다.

"한 기업이 자사의 서비스와 서비스 관리 활동을 완전히 별개로 보는지 여부를 아는 것은 불가능하다"라고 마틴은 덧붙였다. "멀티벤더 관리 업체가 아무리 합리적으로 운영한다 해도 제3의 업체들이 이에 대해 ‘객관적’이라고 보기는 어려울 것”이라고 마틴은 설명했다.

 


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