2011.09.28

기고 | 기술 아닌 가치로 대화하는 법

Linda Price | CIO KR
요즘 자기 회사에 가장 중요한 것이 무엇인지 모르는 IT 임직원을 만나기는 드물다. 대개의 IT 임직원들은 기업의 가치 제안, 고객과의 관계, 경쟁사와의 차별성 등에 대해 잘 파악하고 있다. 그러나, CIO 이하 IT 직원들이 동료들과 이야기하는 경우, 상당수가 기술 중심으로 대화를 이끌어 나간다. 그리고, 바로 이점이 관련된 모든 사람들에게 문제가 된다.  

기술 중심으로 대화를 이끌어 나가는 것이 문제가 될 수도 있다는 생각은 분명 많은 IT 직원들에게 선뜻 실감되지 않을 것이다. 사실, 기술이란 IT 직원들이 하는 일 아닌가? IT 직원들은 기술이 무엇이고, 기술로 할 수 있는 것이 무엇인지 알고 있어야 하며 동시에 조직원 모두가 기술을 최대한의 효과로 활용할 수 있도록 도와야 되는 사람들 아닌가? 조직 내 모두가 IT 직원들에게 요구하는 대화가 바로 기술에 대한 것이 아닌가?
 
마지막 질문에 대한 답은 “그렇다”가 될 수도 있겠지만, 그렇다 할지라도 분명 뭔가가 바뀌어야 한다. IT 직원들뿐만 아니라 다른 사람들을 위해서도 그렇다.  동료들과의 대화에서 가치 있는 비즈니스 성과를 언급하는 것만으로는 충분하지 않다. 대화를 이끌어가는 주제가 암묵적으로 가장 중요한 것을 의미하기 마련이다. 반드시 가치 중심으로 대화를 이끌어야 한다. IT 직원들은 자신에게 가장 중요한 것이 조직의 다른 사람들에게도 가장 중요한 것이라는 점을 보여주어야만 한다.
 
물론, IT 직원들은 마케팅 전문가들이 마케팅을 알아야 하는 것처럼 기술적인 면에서 전문가이어야 한다. 그렇지만, 회사 건물에 있는 다른 모든 사람들과 마찬가지로, IT 사람들도 고객과 기업을 위한 가치 창출에 기여하기 위해 조직에 있는 것이다. 기술은 가치는 아니다. 기술로 시작하는 대화는 기업이 창출하는 가치에 대한 대화로부터 적어도 한 걸음은 떨어져 있다.
 
대부분의 IT 직원들은 기업에 중요한 성과가 무엇인지 알고 있다. 이러한 성과로 대화를 이끌어 가는 것은 학습을 통해 습득할 수 있다. 그렇게 한다면, IT 직원들은 기계만 신경 쓰는 “IT 사람”이 아니라, 팀이 플레이하고 있는 게임을 아는 꼭 필요한 플레이어로서 팀 내에서 입지를 구축하게 된다.  

모든 직급의 IT 직원들은 다음 단계를 밟음으로써 자신을 준비할 수 있다.
 
1. 가장 중요한 결과 및 성과가 무엇인지 파악한다. 한 CIO는 최근 우리에게 전략적 논의에서 임원진과 함께 논의를 할 수 없었다고 말했다. 전략적인논의를 할 때, 이 CIO는 회의실 밖에 있었다는 것이다. 필자는 다음과 같은 질문을 했다. “생산된 제품의 비용 중 인건비가 차지하는 비율은 얼마인가요?” 그 CIO는 “잘 모르겠습니다. 그런데, 제가 알아야 하는 문제 같네요”라고 답했다. 한 제품에 들어가는 인건비는 CIO를 제외 한 임원진 모두가 외워서 기억하고 있고, 매일 생각하는 수치이다. 만약 CIO가 그 수치를 모른다면, 전략 논의가 진행될 때, 회의실 밖에 있을 것은 분명하다.  

2. 모든 임원들에게 가장 중요한 6대 운영 및 6대 재무 지표가 무엇인지, 왜 해당 지표가 중요한지 파악하라. 이 정도 수준까지 세부적인 사항을 파악하는 것은 IT직원이 기업 전반 부서들의 성과 니즈에 진정으로 관심을 보이고 있다는 사실을 증명하는데 도움이 된다. 여기서 “운영” 지표를 특히 강조하는데, 그 이유는 간단하다, 너무나 자주 간과되기 때문에 강조하는 것이다.  

기업 내 타 직원들과 마찬가지로, IT 직원들도, 가치를 생각할 때 재무 관점으로 생각하는 경우가 많다. 하지만, 기업의 이해 관계에 중요한 것이라면, 그것이 계량화가 가능하다.

일반적으로 많은 IT 직원들은 그러한 지표를 “소프트” 지표라고 한다. 그러나, 지표라는 것은 계량화 할 수 없거나 기준선이 될 수 없을 때만 소프트 한 것이다. 주문 정확성, 납기 준수 비율, 재고 회전이나 그 밖에 비즈니스 부서장에게 중요한 기타 운영 지표 중에서 “소프트”한 것은 아무것도 없다. 이러한 지표를 알고, 현 성과 수준을 파악하고, 지표의 변동이 기업의 수익에 어떤 의미를 갖는 지를 이해하는 것은 가치 논의를 구체적이며, 중요하게 만든다.

3. 기술이 아니라, 성과를 바탕으로 이니셔티브의 이름을 정하라. 어떤 프로젝트든지, 기술 자체가 목적인 경우는 없다. 목적은 기술이 구현하고자 하는 성과에 있는 것이다. 기술을 따라 프로젝트 명을 정하면, 조직의 비 IT부문에 해당 프로젝트가 IT 관심을 두는 것 외의 사항과는 아무런 관련이 없음을 알리는 것과 마찬가지의 효과를 가져온다. 이는 가치 논의에 있어 현명한 방식이 아니다.

가치와 관련된 커뮤니케이션을 하면, 모두가 “포상에 관심을” 갖게 된다. 하지만, 기술 자체가 포상이 되는 경우는 결코 없다. 포상에 중점을 두어야 한다. 즉, 목적을 달성하기 위해 필요한 힘든 노력을 정당화할 수 있는 성과에 중점을 두어야 하는 것이다. 만약 그 성과가 분명하지 않다면, 관련 가치도 절대 분명할 수 없다.

4. 연습, 연습, 연습이 중요하다. 논의 대상을 바꾸기 위해서는 사고 방식을 전환해야 하는데, 그렇게 하기 위해서는 시간이 걸린다. CIO는 기술이 아니라, 성과와 관련된 가치 대화를 직원들과 연습하는 것으로 시작할 수 있다. 그런 다음, 직원들도 보고서 작성시 똑같이 하도록 격려한다. 시간이 지나면, IT 조직의 사고 방식이 변화 할 것이고, 회사 전반에서 IT직원들은 가치, 즉 가장 중요한 결과 및 성과를 중심으로 대화를 이끌어 갈 준비를 갖추게 될 것이다.
 
가치 중심으로 이끌어 나가도록 대화를 변경함으로써, IT 직원들은 IT도 기업의 다른 사람들과 마찬가지로, 같은 성공에 중점을 두고 같은 게임을 플레이 하는, 팀에서 꼭 필요한 플레이어라는 점을 알릴 수 있다. 이것이 현실화 되기 전까지는, IT는 계속해서 회의장 밖에 머무르게 될 것이며, 아무도 IT 로부터 충분한 가치를 얻지 못할 것이다. 그러나, 현실화 된다면, 어떤 이니셔티브가 기업 성과 개선 가능성이 가장 큰 지에 대한 진지한 논의를 할 수 있는 바탕이 마련되게 된다. 여기서는 IT도 주요 팀 플레이어로서 자신의 몫의 공로를 인정받을 수 있다.

* 린다 프라이스(Linda Price)는 가트너 이그제큐티브 프로그램 그룹의 부사장이다. 이메일 주소는 Linda.price@gartner.com 이다. ciokr@idg.co.kr



2011.09.28

기고 | 기술 아닌 가치로 대화하는 법

Linda Price | CIO KR
요즘 자기 회사에 가장 중요한 것이 무엇인지 모르는 IT 임직원을 만나기는 드물다. 대개의 IT 임직원들은 기업의 가치 제안, 고객과의 관계, 경쟁사와의 차별성 등에 대해 잘 파악하고 있다. 그러나, CIO 이하 IT 직원들이 동료들과 이야기하는 경우, 상당수가 기술 중심으로 대화를 이끌어 나간다. 그리고, 바로 이점이 관련된 모든 사람들에게 문제가 된다.  

기술 중심으로 대화를 이끌어 나가는 것이 문제가 될 수도 있다는 생각은 분명 많은 IT 직원들에게 선뜻 실감되지 않을 것이다. 사실, 기술이란 IT 직원들이 하는 일 아닌가? IT 직원들은 기술이 무엇이고, 기술로 할 수 있는 것이 무엇인지 알고 있어야 하며 동시에 조직원 모두가 기술을 최대한의 효과로 활용할 수 있도록 도와야 되는 사람들 아닌가? 조직 내 모두가 IT 직원들에게 요구하는 대화가 바로 기술에 대한 것이 아닌가?
 
마지막 질문에 대한 답은 “그렇다”가 될 수도 있겠지만, 그렇다 할지라도 분명 뭔가가 바뀌어야 한다. IT 직원들뿐만 아니라 다른 사람들을 위해서도 그렇다.  동료들과의 대화에서 가치 있는 비즈니스 성과를 언급하는 것만으로는 충분하지 않다. 대화를 이끌어가는 주제가 암묵적으로 가장 중요한 것을 의미하기 마련이다. 반드시 가치 중심으로 대화를 이끌어야 한다. IT 직원들은 자신에게 가장 중요한 것이 조직의 다른 사람들에게도 가장 중요한 것이라는 점을 보여주어야만 한다.
 
물론, IT 직원들은 마케팅 전문가들이 마케팅을 알아야 하는 것처럼 기술적인 면에서 전문가이어야 한다. 그렇지만, 회사 건물에 있는 다른 모든 사람들과 마찬가지로, IT 사람들도 고객과 기업을 위한 가치 창출에 기여하기 위해 조직에 있는 것이다. 기술은 가치는 아니다. 기술로 시작하는 대화는 기업이 창출하는 가치에 대한 대화로부터 적어도 한 걸음은 떨어져 있다.
 
대부분의 IT 직원들은 기업에 중요한 성과가 무엇인지 알고 있다. 이러한 성과로 대화를 이끌어 가는 것은 학습을 통해 습득할 수 있다. 그렇게 한다면, IT 직원들은 기계만 신경 쓰는 “IT 사람”이 아니라, 팀이 플레이하고 있는 게임을 아는 꼭 필요한 플레이어로서 팀 내에서 입지를 구축하게 된다.  

모든 직급의 IT 직원들은 다음 단계를 밟음으로써 자신을 준비할 수 있다.
 
1. 가장 중요한 결과 및 성과가 무엇인지 파악한다. 한 CIO는 최근 우리에게 전략적 논의에서 임원진과 함께 논의를 할 수 없었다고 말했다. 전략적인논의를 할 때, 이 CIO는 회의실 밖에 있었다는 것이다. 필자는 다음과 같은 질문을 했다. “생산된 제품의 비용 중 인건비가 차지하는 비율은 얼마인가요?” 그 CIO는 “잘 모르겠습니다. 그런데, 제가 알아야 하는 문제 같네요”라고 답했다. 한 제품에 들어가는 인건비는 CIO를 제외 한 임원진 모두가 외워서 기억하고 있고, 매일 생각하는 수치이다. 만약 CIO가 그 수치를 모른다면, 전략 논의가 진행될 때, 회의실 밖에 있을 것은 분명하다.  

2. 모든 임원들에게 가장 중요한 6대 운영 및 6대 재무 지표가 무엇인지, 왜 해당 지표가 중요한지 파악하라. 이 정도 수준까지 세부적인 사항을 파악하는 것은 IT직원이 기업 전반 부서들의 성과 니즈에 진정으로 관심을 보이고 있다는 사실을 증명하는데 도움이 된다. 여기서 “운영” 지표를 특히 강조하는데, 그 이유는 간단하다, 너무나 자주 간과되기 때문에 강조하는 것이다.  

기업 내 타 직원들과 마찬가지로, IT 직원들도, 가치를 생각할 때 재무 관점으로 생각하는 경우가 많다. 하지만, 기업의 이해 관계에 중요한 것이라면, 그것이 계량화가 가능하다.

일반적으로 많은 IT 직원들은 그러한 지표를 “소프트” 지표라고 한다. 그러나, 지표라는 것은 계량화 할 수 없거나 기준선이 될 수 없을 때만 소프트 한 것이다. 주문 정확성, 납기 준수 비율, 재고 회전이나 그 밖에 비즈니스 부서장에게 중요한 기타 운영 지표 중에서 “소프트”한 것은 아무것도 없다. 이러한 지표를 알고, 현 성과 수준을 파악하고, 지표의 변동이 기업의 수익에 어떤 의미를 갖는 지를 이해하는 것은 가치 논의를 구체적이며, 중요하게 만든다.

3. 기술이 아니라, 성과를 바탕으로 이니셔티브의 이름을 정하라. 어떤 프로젝트든지, 기술 자체가 목적인 경우는 없다. 목적은 기술이 구현하고자 하는 성과에 있는 것이다. 기술을 따라 프로젝트 명을 정하면, 조직의 비 IT부문에 해당 프로젝트가 IT 관심을 두는 것 외의 사항과는 아무런 관련이 없음을 알리는 것과 마찬가지의 효과를 가져온다. 이는 가치 논의에 있어 현명한 방식이 아니다.

가치와 관련된 커뮤니케이션을 하면, 모두가 “포상에 관심을” 갖게 된다. 하지만, 기술 자체가 포상이 되는 경우는 결코 없다. 포상에 중점을 두어야 한다. 즉, 목적을 달성하기 위해 필요한 힘든 노력을 정당화할 수 있는 성과에 중점을 두어야 하는 것이다. 만약 그 성과가 분명하지 않다면, 관련 가치도 절대 분명할 수 없다.

4. 연습, 연습, 연습이 중요하다. 논의 대상을 바꾸기 위해서는 사고 방식을 전환해야 하는데, 그렇게 하기 위해서는 시간이 걸린다. CIO는 기술이 아니라, 성과와 관련된 가치 대화를 직원들과 연습하는 것으로 시작할 수 있다. 그런 다음, 직원들도 보고서 작성시 똑같이 하도록 격려한다. 시간이 지나면, IT 조직의 사고 방식이 변화 할 것이고, 회사 전반에서 IT직원들은 가치, 즉 가장 중요한 결과 및 성과를 중심으로 대화를 이끌어 갈 준비를 갖추게 될 것이다.
 
가치 중심으로 이끌어 나가도록 대화를 변경함으로써, IT 직원들은 IT도 기업의 다른 사람들과 마찬가지로, 같은 성공에 중점을 두고 같은 게임을 플레이 하는, 팀에서 꼭 필요한 플레이어라는 점을 알릴 수 있다. 이것이 현실화 되기 전까지는, IT는 계속해서 회의장 밖에 머무르게 될 것이며, 아무도 IT 로부터 충분한 가치를 얻지 못할 것이다. 그러나, 현실화 된다면, 어떤 이니셔티브가 기업 성과 개선 가능성이 가장 큰 지에 대한 진지한 논의를 할 수 있는 바탕이 마련되게 된다. 여기서는 IT도 주요 팀 플레이어로서 자신의 몫의 공로를 인정받을 수 있다.

* 린다 프라이스(Linda Price)는 가트너 이그제큐티브 프로그램 그룹의 부사장이다. 이메일 주소는 Linda.price@gartner.com 이다. ciokr@idg.co.kr

X