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인터뷰 | AIA CTO가 디지털 복잡성을 해결하기 위해 집중한 4가지 ‘전환·문화·변화·리더십’

2023.03.28 CIO Staff  |  CIO
AIA 뉴질랜드 지사의 CTO인 마크 헤일은 AIA가 어떻게 디지털 혁신의 복잡성을 어떻게 탐색하고 문화 구축에 집중하여 고객에게 더 좋은 결과를 제공하는지를 설명했다.
 
AIA 뉴질랜드 지사의 CTO인 마크 헤일 ⓒ AIA

다국적 보험 및 금융 기업인 AIA의 뉴질랜드 지사는 뉴질랜드를 세계에서 가장 건강하고 가장 잘 보호받는 국가로 만들겠다는 목표를 추구하고 있다. 이는 결코 쉬운 일이 아니다. AIA 뉴질랜드 지사의 CTO 마크 헤일은 일단 비즈니스 운영과 혁신이 안전하고 안정적인 플랫폼에서 이뤄질 수 있도록 지원하고 있다. 

헤일은 “AIA는 뉴질랜드의 대형 생명 보험사이자 선도적인 건강 보험업체로서 뉴질랜드 사람들이 더 오래 더 건강하게 살 수 있도록 돕는 것이 목표다. 이를 염두에 두고, AIA는 과학 기반 플랫폼을 운영하며 뉴질랜드 사람들이 스스로 건강 현재 상태를 이해하고, 건강 관리에 방해가 되는 장애물을 제거하고, 운동과 영양을 통해 건강을 개선하기 위해 동기부여를 유지할 수 있게 돕고 있다”라고 말했다.

물론, 이들의 목표는 플랫폼 뒤에 있는 직원들의 역량이 최적화되어야 제대로 된 성능을 발휘할 수 있다. 따라서 내부 문화를 통합 구축하는 것은 IT 성공에 필수적이며, 개인적 도는 직업적 목표를 달성하는 데 중요하다.

그는 “기술은 정말 중요한 부분이다. 기술로 조직 전략을 지원하면 제대로 된 엔지니어링 문화를 구축하고, 고객 및 성과에 집중할 수 있으며, 기술 스택을 단순화하고 현대화할 수 있다. 우리는 재능 파이프라인을 중심으로 더 강력한 구조를 만들고 있다”라고 말했다.

이러한 노력 중 하나가 인턴십과 ‘미션 레디(Mission Ready)’ 단체를 지원하는 것이다. 미션 레디는 뉴질랜드에서 지역 인재를 발굴하고 IT 기술을 가르쳐주는 단체다. 

헤일은 “학교에서는 STEM 분야에 대한 대표성이 부족하다고 생각한다. 업계 리더로서 우리는 사람들에게 직업을 바꿀 기회를 제공하는데 더 많은 역할을 할 수 있다. 또한 시스템과 비즈니스가 이를 운영하는 사람보다 오래 지속될 수 있도록 만들겠다는 임무를 가지고 있다. 따라서 새로운 기술과 문제 해결에 대한 동기 부여를 통해 팀이 제공하고, 지속적으로 학습하며, 팀을 따를 수 있도록 하는 것이 중요하다”고 말한다.

헤일은 최근 비즈니스와 고객과의 관계를 동등하게 강화하며 디지털 전환을 위한 끊임없이 진화하는 사고방식을 만드는 법을 제시했다. 자세한 내용은 다음 비디오를 참고할 수 있는 핵심 내용은 다음과 같다. 


전환에 대한 접근 방식
“지난 25년간 나는 내가 맡은 역할로 인해 개인적으로 굉장히 많이 변화했다. 우리는 비즈니스에 대해 배울 때 조직 내에서 더 넓은 역할, 더 많은 고위직 역할 또는 기타 역할을 맡는다. 이러한 각 역할에는 언어 장벽, 문화 장벽, 각종 전문 용어, 회사 문화 등과 같은 고유한 도전과제가 따른다. 국가나 역할의 모든 변화에 따른 진정한 변화가 있다. 이런 변화를 통해 개인적인 여러 단계를 걸쳐 발전할 수 있으며 자신을 더 잘 그리고 더 깊이 이해할 수 있다. 리더로서 매일 직면하는 많은 도전 과제가 있지만, 현재의 역할을 통해 우리는 성장하며, 더 많이 배울 수 있고, 조금 더 현명해진다. 전환을 종료일이 있는 프로젝트로 취급하면 항상 걱정거리가 된다. 전환이라는 것은 한 번에 끝나는 것이 아니라 지속적인 변화가 수반된다.

개인적으로 나는 전환의 시작점을 기술, 인력 및 능력의 관점에서 현재 상태를 평가하는 것으로 본다. 그것이 기본이다. 그 시작점에서 주요 이해 관계자를 참여시키는 것이 중요하다. 가령 내 경우 경영진의 나머지 사람들과 상사인 CEO를 참여시키는 것이었다. 그런 이해 관계자는 공유된 비전을 개발하고 비전이 실행되면 우선순위를 집단적으로 정할 수 있도록 한다. 상황이 변하면, 우선순위도 변한다. 따라서 변화를 수용하고 변화 관리가 지속적인 프로세스임을 이해해야 한다. 진행 상황을 모니터링하고 피드백 시스템을 갖추는 것도 중요하다.”

문화 수용
“알지 못하는 환경에 발을 들이며 처음부터 무언가를 만드는 사람은 거의 없다. 구식 시스템은 항상 존재한다. 그런 시스템이 얼마나 오래된 것인지는 사업과 관련 담당자의 역할에 평가가 달라진다. 그러나 구식 시스템과 프로세스(종종 매우 복잡하게 얽혀 있음)는 주의 깊게 다뤄야 하며, 복잡성 측면에서 과소 평가해서는 안 된다. 물론 예산은 항상 제약적이기에 매우 면밀하게 검토되어야 한다. 나한테 영향을 주는 핵심 관계자는 CFO다. 우리는 현대화 과정에서 특정 결정을 내리거나 내리지 않는 것이 어떤 의미를 갖는지 이해하기 위해 긴밀히 협력해야 한다. 나는 문화도 이것의 큰 부분이라고 생각한다.

기술 리더로서, 우리는 변화에 대한 저항이 어디에 있는지 이해하고, 초기에 그 방향을 바꾸려고 노력해야 한다. 이것은 쉬운 대화가 아니다. 사람들은 일반적으로 기존 방식에 집착한다. 나 자신도 그렇다. 사람은 대부분 일의 효율성 및 효과성을 높이기를 바라기 때문에 극적으로 일이 바뀌는 것을 불편해한다. 하지만 그런 불편함이 그저 변화에 대한 두려움 때문에 나오는 것인지 아니면 기술 부족 때문에 나오는 것인지 알아내야 기업의 차별화 요소를 만들 수 있다. 둘 중 하나는 해결될 수 있다. 만약 그런 원인을 잘못 이해하고 잘못된 해결책으로 접근한다면, 상황은 더 어려워질 수 있다.”

변화에 대한 거부감 극복
“변화의 속도는 더 빨라지고 있다. 빠른 변화에 대해 우리는 자연스럽게 받아들이고 있다. 그러나 진행 상황을 파악할 수 있는 능력과 실제로 성과를 언제 만들 수 있을지 일정을 세우는 능력 사이의 균형을 맞춰야 한다. 종종 어떤 것들은 프로젝트로 운영되어야 하고, 다른 것들은 더 민첩한 작업 방식을 채택해야 오래 지속되는 제품을 만드는 기반을 만들 수 있다. 균형을 맞추는 것은 한번 노력으로 끝나는 것이 아니라 계속 유지돼야 한다. 지속적으로 개선을 해야 한다는 의미다. 때로는 이를 가속화해야 한다.

가속화하는 과정에 있다 보면 짧은 시간 내에 많은 변화가 이뤄지고 있다고 느껴지는데, 이를 통해 전환에 필요한 요구사항을 쉽게 맞출 수 있다. 기본적으로 조직은 지속적인 전환에 만족해야 한다. 그 과정에서 사람들은 계속해서 기존의 방식에서 벗어나는 것에 어려움을 느낄 것이다. 나는 항상 변화와 도전과제를 안고 있으며 시스템의 안정성과 가용성을 확보하고 있다. 이는 변화 관리와 조직 내 지속적인 변화를 해결할 수 있도록 해준다.”

리더십 팀과의 협업
“리더십을 가진 역할은 많은 이해관계자와 얽히게 되기 마련이고 실제로 그들과 자주 만난다. 나는 다른 경영진들과 일대일 관계를 맺고 있으며, 여기서 무엇이 작동하고, 무엇이 작동하지 않는지를 알 수 있다. 그리고 그러한 우선순위 중 일부가 바뀌고 있는지에 대한 세부 사항을 실제로 파악할 수 있다. 궁극적으로 중요한 논의를 진행하려면 리더십에서 파생된 사람들에게 접근해야 한다. 또한 IT가 비즈니스와 별개로 운영되지 않고 느껴지지 않고 사업과 함께 논의될 수 있도록 만들어야 한다. 적응력을 보여주는 것이 핵심이다. 정해진 비전과 방향만을 너무 고수하면 종종 IT가 유연하지 못하고 민첩하지 못한 것처럼 느껴질 수도 있다. 따라서 플랫폼 구축을 시연하고 비즈니스를 더 빠르게 진행할 방법을 논의하면서 신뢰를 쌓을 수 있다. 상사 및 동료들과 더 많은 대화를 나눈다는 것은 언제나 좋은 방향으로 흘러간다.”
ciokr@idg.co.kr
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