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‘IT-OT 협력’으로 생산 효율성 UP··· 美 화학 기업 사례

2022.09.22 Peter Sayer  |  CIO
제조 현장에 새로운 디지털 기술을 도입하기 위한 美 화학 기업 다우(Dow)의 1년짜리 프로젝트가 성능, 안정성, 직원 경험 개선으로 이어지며 결실을 맺고 있다.

다우 케미칼(Dow Chemical)과 듀폰(DuPont)의 합병으로 다우듀폰(DowDuPont)이 설립된 지 5년이 지났다. 이후 이 화학공룡은 ▲코르테바(Corteva; 농업 부문), ▲듀폰(DuPont; 특수 화학 부문), ▲다우(Dow; 소재 과학 부문)로 분사됐다.

다우의 CIO 멜라니 칼마는 “큰 규모의 분사였고, 참여한 프로젝트 가운데 가장 복잡했다. 새로운 회사로 분사되면서 더욱더 디지털화되길 원했다”라고 말했다. 그는 “하지만 디지털화를 위한 디지털화는 아니었다. 더 효과적이고 효율적일 수 있도록 업무 방식을 바꾸고 (이를 통해) 더 가치 있는 일에 집중할 수 있도록 하여 성장을 견인하고자 했다”라고 전했다. 
 
ⓒGetty Images Bank

새로운 접근 방식이 거둔 첫 결실은 IT를 사무실 밖으로 내보내고, 제조 및 유지관리에 걸쳐 디지털 기술 배포를 가속화하는 프로젝트였다. 이는 다우에게 ‘IT 혁신 및 리더십 부분 CIO 100 어워드’를 안긴 프로젝트이기도 하다.

그에 따르면 해당 프로젝트의 목표는 제조 ‘자산’의 생산성, 안전성, 신뢰성을 개선하는 것이었다. 여기서 ‘자산’이란 다우에서 내부적으로 쓰는 용어로, ‘공장’을 의미한다. 칼마는 “업계에서 가장 신뢰할 수 있는 공급업체가 되기 위해 시작했다”라고 밝혔다. 이는 지난 2년 동안 (코로나19 사태에 따른) 봉쇄 조치, 인력 부족, 기상 이변, 공급망 위기 등을 겪은 다우 고객에게 중요한 요소였다. 

칼마는 소규모 공장에서 파일럿으로 출발하는 대신, 텍사스 프리포트에 있는 (이 회사의) 최대 규모 공장부터 시작하기로 했다. 그는 “이러한 시도로 얻을 수 있는 이점을 확실하게 보여주고 싶었다. 소규모 현장에서 시작하면 성과도 작아지기 마련이다”라고 말했다. 

그는 이제 프리포트 공장의 직원들이 제어실의 대시보드를 통해 어떤 밸브가 열리고 닫히는지 모니터링할 수 있다고 밝혔다. “예전에는 유지관리나 물리적 점검을 위해 밖으로 나가 자산과 제어실 사이를 왔다 갔다 하면서 작업 지시서를 받거나 문서를 출력해야 했다. 지금은 공장 전체에 깔린 프라이빗 4G 무선 네트워크로 연결된 안전한 기기를 통해 안전한 클라우드에서 해당 정보에 접근한다”라고 그는 설명했다. 

 
ⓒMelanie Kalmar
“다시 말해, 모바일 기기에서 모든 정보를 손쉽게 확인할 수 있다. 공장에서의 유지관리 및 수리 속도는 전반적인 신뢰성에 막대한 영향을 미친다. 현장에서 필요한 것을 즉시 손에 넣을 수 있고, 특히 비바람이 불 때 여기저기 날리는 종이를 출력할 필요도 없다는 점에서 직원들의 반응도 열광적이었다”라고 그는 덧붙였다.

칼마는 물론 어려움이 있었다고 말하면서, “제조 현장에서는 굴착기로 아무 데나 땅을 파고 전신주를 세울 수 없다. 모든 계획과 실행이 매우 생소했다”라면서, “하지만 IT와 OT가 협업한 덕분에 헤쳐 나갈 수 있었다. 초창기부터 제조 담당 VP와 협력했다. 양 팀이 협업한다면 이 일을 더 잘할 수 있다는 데 의견을 같이했다”라고 전했다.

그에 따르면 협업의 핵심은 서로의 기술을 배우는 게 아니라 활용하는 것, 즉 협업하되 특정 작업은 전문가에게 맡기는 것이었다. “RACI 프로세스를 거쳐 현장에서 기술과 관련하여 발생하는 일을 누가 담당하고, 누가 책임질지 파악했다. 이를 통해 한층 더 돈독한 협력 관계를 맺게 됐고, IT와 OT에 걸친 경력 사다리까지 살펴보게 됐다”라고 설명했다.

칼마는 다른 전문 분야(예: 데이터 과학 등)에서도 이처럼 여러 부서에 걸친 경력 사다리가 존재한다고 언급했다. 그는 “이를테면 데이터 과학 전문가가 IT, 제조, R&D 또는 공급망 관리 분야의 일을 하기도 한다”라며, “역사적으로 그리고 전통적으로 존재해왔던 사일로를 해체해야 한다. 고객 및 직원 경험 개선을 목표로 이렇게 한다면 기회가 나타날 것이다. 이는 다우의 사고방식을 완전히 바꿔 놓았다”라고 말했다. 

하지만 여전히 경계선은 있다. 예를 들면 제조 부서는 여전히 제조 자산을 운영하는 제어 시스템을 담당한다. 단, 이제는 IT 부서에서 이러한 제어 시스템이 실행되는 네트워크에 관여하는 부분이 늘어나기 시작했다.

아울러 IT 부서는 이 프로젝트를 위해 클라우드, 네트워크, 보안 전문 지식 등 새로운 스킬을 연마해야 했다. 가장 필요한 것은 변화 관리 스킬이었다. 칼마는 기업 변화를 책임질 인력을 영입해 리더십 팀을 확장했다. 임무는 단순하게 새 시스템을 교육하는 게 아니라 도입을 촉진하기 위해 먼저 온보딩할 사람을 파악하는 것이었다. 

5G로 업그레이드할 준비
현재 다우의 프라이빗 무선 네트워크는 4G 기술인 LTE를 사용 중이지만 5G도 준비하고 있다고 칼마는 밝혔다. 그는 “모두가 5G에 열광하고 있긴 하지만 5G에서 작동하는 장치와 애플리케이션을 갖춰야 하기 때문에 급하게 5G로 이동하진 않을 계획이다. 하지만 5G로 전환할 준비는 해 둘 예정이다”이라고 말했다.

하지만 (5G에 비해) 오래되고 느린 기술을 사용한다고 프로젝트에 지장을 주진 않았다고 그는 전했다. 다우에 의하면 3,600명 이상의 직원이 새로운 도구 교육을 받을 때 기존에는 30분 이상 소요됐던 데이터 관련 작업을 1분 이내에 할 수 있었다. 

마지막으로 칼마는 프리포트 공장처럼 대규모 현장에 배포할 때 모든 솔루션이 항상 원활하게 작동하지 않는다는 사실을 인지하고, 동료들과 대화하여 정보를 얻는 게 중요하다고 권고했다. 그는 “기존 프로그램 접근 방식을 조정하고, 대규모 파일럿에 열린 마음을 가져야 한다. 진행하면서 배워 나가고, 성공한 점은 적극적으로 알리며, 이해관계자에게 계속 귀를 기울여야 한다”라고 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr
 
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