2021.10.05

인터뷰ㅣ"비즈니스 사례·혁신 문화·변화 관리가 변혁의 핵심" 美 철강업체 CIO

Martha Heller | CIO
미국 3위 철강회사 ‘U.S. 스틸(U.S. Steel)’의 CIO 스티브 부가즈스키는 디지털 성공이 탄탄한 비즈니스 사례, 혁신 문화, 변화 관리에서 비롯됐다고 말한다.  

유나이티드 헬스 그룹(United Health Group)에서 10년 동안 CIO를 역임하는 등 의료 업계에서 오랜 경력을 쌓은 스티브 부가즈스키는 지난 2008년 업계를 전환해 U.S. 스틸에 글로벌 IT 임원으로 합류했다. 

이어서 그는 2019년 U.S. 스틸의 CIO로 취임했으며, 100억 달러 규모 철강업체의 전반적인 디지털 전략을 포함해 글로벌 IT 조직 전체를 담당하게 됐다. 

U.S. 스틸에서 진행 중인 많은 디지털 이니셔티브와 (성공을 가능하게 했던) 조직 모델 및 문화에 관해 부가즈스키와 이야기를 나눠봤다. 
 
ⓒU.S. Steel

U.S. 스틸에서 ‘디지털’이란 어떤 의미인가?
“U.S. 스틸은 ‘디지털’을 ▲자동화, ▲스마트 제조, ▲모빌리티, ▲고급 애널리틱스로 정의한다. 그리고 운영, 품질, 고객에 관한 향상된 효율성과 인사이트를 얻기 위해 각 영역 내에서 기술을 사용하고 있다. 또 디지털에는 인력 업스킬링, 새로운 역량 개발, 새로운 운영 모델 정의가 포함된다.”

“전략은 애자일 접근법을 활용하면서 탄탄한 비즈니스 사례로 이니셔티브를 구축하는 것이다. 이를 통해 실패를 빠르게 인정하고 시정한다. 또 파일럿만 계속해서 반복하는 ‘파일럿 정체 상태(pilot purgatory)’를 방지한다. 글로벌 조직 전체에서 가속화할 수 있을 만큼 충분히 기초적인 비즈니스 사례도 모색한다. 예를 들어 유럽에서 효과가 있다면 항상 ‘이를 미국에서도 사용할 수 있을까?’라고 질문한다.”

디지털 이니셔티브의 예를 들자면?
“빅 데이터 레이크를 들 수 있겠다. 초기에 강력한 비즈니스 사례를 구축하여 전사적으로 확장 가능한 데이터 레이크를 구현할 수 있었다. 우선 단일 사용 사례부터 시작했고, 이후 폐기 활용, 유지보수 예측 등 새로운 사용 사례의 수가 폭발적으로 증가하는 것을 목격했다. 이미 약 25개 프로젝트를 완료했으며, 현재 100개 이상의 프로젝트가 진행 중이다.” 

부가즈스키에 따르면 데이터 레이크 구현과 사용 사례 덕분에 (U.S. 스틸은) 고급 애널리틱스 그룹을 구축할 수 있는 발판을 마련했다. “기존에는 운영을 하고 맞춤형 보고를 수행해왔다. 현재는 데이터 과학자와 엔지니어가 머신러닝과 IT 모델을 만들어내고 있다”라고 말했다. 

즉, 하나의 사용 사례가 있는 데이터 레이크부터 여러 사용 사례, 핵심 애널리틱스 팀, 비즈니스 파트너의 프로젝트 참여로 여정이 이뤄졌다고 부가즈스키는 밝혔다. 

“이러한 방식이 인력 업스킬링의 촉매가 됐다. 예를 들면 U.S. 스틸은 현재 연구팀에 고급 애널리틱스 교육을 제공하고 있다. 더 많은 직원이 애널리틱스 전문 지식을 갖출 수 있도록 자격증 과정도 지원한다.”

고급 애널리틱스 프로그램을 시작하려는 CIO에게 조언한다면? 
“눈앞에 있는 사용 사례를 살펴봐야 한다. 대부분의 제조 업체와 마찬가지로 (U.S. 스틸은) 항상 엄청난 양의 데이터를 수집했지만 기술이 없었기 때문에 제대로 활용하지 못했다. CIO는 이미 확보하고 있는 데이터를 활용해야 한다. 이를 정제하고 데이터 레이크에 넣은 다음 비즈니스 파트너가 요청한 것을 제공해야 한다.”

“또한 기반 기술이 잘 갖춰져 있는 곳부터 시작하는 게 좋다. 데이터는 있었지만 애널리틱스에 필요한 엣지 컴퓨팅을 처리하도록 설계되지 않은 네트워크가 있었다. 이런 프로젝트는 초기 사용 사례로 선택하지 않았다.”

“자동화가 ‘디지털’의 하위 집합이다”라는 말은 무슨 의미인가? 
“자동차 그룹의 경우 RPA부터 시작했다. (거의 분기별로 이뤄지는) 공급망 파트너 변경 프로세스에는 세일즈 팀의 수작업이 필요했다. 그래서 세일즈 팀이 수동 작업을 할 필요 없는 그리고 몇 개월이 아닌 며칠 만에 해당 프로세스를 처리할 수 있는 RPA 솔루션을 개발했다.”

“운영 그룹에 이 솔루션을 설명하기 위해 RPA의 작동 방식을 보여주는 만화를 그렸다. 이 만화를 각 부서로 전달하고, 또한 RPA 사용 방법을 알려주는 영상을 보여줬다.” 

“처음에는 하나의 RPA 사용 사례로 시작했는데, 이제는 RPA CoE(봇 랭글러라고 부르고 있다)로 발전하여 4만 시간의 작업을 처리하는 솔루션을 개발했다. 또 RPA를 기반으로 고급 애널리틱스를 수행해 어떤 솔루션이 높은 가치를 전달하는지 파악할 수 있게 됐다.”

U.S. 스틸에서 디지털 전략을 뒷받침하는 문화는 무엇인가?
“포용적이고 혁신적인 문화를 구축하고 있다. 하고 있는 일이 IT 이니셔티브로만 인지되길 원치 않는다. 운영 그룹을 자동화 프로젝트에 끌어들이고 싶지 않다. 이들이 참여하길 원한다.”

“이를 위해 IT, OT, 파트너 등 여러 부문으로 팀을 구성해 협력하고 있다. 또한 매달마다 신뢰할 수 있는 파트너를 초대하는 혁신 세션을 열고 있다. 파트너에게는 이를 (영업 활동이 아니라) 수백 명의 사람에게 스마트 제조, 5G, 드론, 고급 애널리틱스 등에 관해 이야기할 수 있는 기회라고 말한다.” 

부가즈스키는 최근 디지털 프로젝트에 참여하지 않은 운영 리더를 대상으로 한 디지털 인식 교육 프로그램을 시작했다고 밝혔다. 그는 “아마도 플랜트 정보를 수집하기 위해 드론을 사용하거나, 예측 애널리틱스를 사용하여 앞날을 내다보거나, 봇을 통해 시간을 절약할 수 있다는 사실을 모르고 있을 수 있다”라고 설명했다. 

“디지털 인식을 높이는 핵심은 가시성이다. 자동화부터 스마트 제조, 모빌리티, 고급 애널리틱스까지 4가지 디지털 영역을 정의하는 웹 사이트를 구축해 사용 사례에 관한 대화를 나누고 있다. 디지털에 대한 공감대가 형성되면 여정은 더 빨라질 것이라고 본다.”

IT 조직 내부의 문화를 어떻게 바꾸고 있는가?
“먼저 IT 메시지를 단순화해 ‘운영, 보호, 혁신’만 다루도록 했다. 예를 들어 운영에 관해 대화할 것이라고 말하면 모두가 유지관리에 대한 것임을 즉시 알아차린다. 또 보호에 관해 이야기할 것이라고 말하면 이는 사이버 보안 개선에 관한 것이다. 이는 혁신적인 대화라고 말한다면 새로운 모바일 솔루션에 관해 논의하는 것이다.” 

“또 혁신 프로젝트를 스핀업하거나 축소할 수 있는 ‘디지털 스튜디오’를 만들었다. 이는 아키텍처, 프로젝트 관리, 재무, 변경 관리, 개발, 운영 등 10명 미만의 인력으로 구성된 애자일 그룹이다. 디지털 스튜디오는 고객 중심적인 IT 조직을 구성하는 데 중요한 부분이다.”

U.S. 스틸에서 ‘IT’와 ‘OT’는 어떻게 융합되고 있는가?
“전통적으로 IT는 서버와 PC였고, OT는 프로세스 제어 및 자동화였다. 하지만 그 경계가 모호해지고 있다. 현재 OT 그룹은 펌프실 자동화 등의 프로젝트를 시범 운영 및 실행하고 있으며, 여기에는 네트워킹, 데이터 레이크에 데이터 로딩하기, 애널리틱스 등의 IT 작업이 수반된다.” 

“이를 위해서는 IT와 OT의 협력관계가 그 어느 때보다 돈독해야 한다. 그래서 OT 직원을 IT의 모든 혁신 세션에 참여시키고 있다. OT 직원은 디지털 스튜디오의 필수적인 부분이기도 하다.”

이 트랜스포메이션을 통해 ‘변화 관리’에 관해 무엇을 배웠는가?
“대부분의 프로젝트가 변화 관리에 달려 있다. 그래서 U.S. 스틸은 변화 관리 담당자가 디지털 스튜디오에 지속적으로 참여하도록 하고 있다.”

“적절한 변화 관리는 가장 간단한 메시지를 전달하는 데 달려 있다. 무엇을 하고 있는가? 왜 하고 있는가? 어떤 의미가 있는가? 사용자 기반에 일관된 메시지를 전달해야 한다. 하나의 프로젝트를 완료하는 데 집중하고, 완료한 다음 성공을 축하한다. 그러면 혁신이 전파된다.” ciokr@idg.co.kr

 



2021.10.05

인터뷰ㅣ"비즈니스 사례·혁신 문화·변화 관리가 변혁의 핵심" 美 철강업체 CIO

Martha Heller | CIO
미국 3위 철강회사 ‘U.S. 스틸(U.S. Steel)’의 CIO 스티브 부가즈스키는 디지털 성공이 탄탄한 비즈니스 사례, 혁신 문화, 변화 관리에서 비롯됐다고 말한다.  

유나이티드 헬스 그룹(United Health Group)에서 10년 동안 CIO를 역임하는 등 의료 업계에서 오랜 경력을 쌓은 스티브 부가즈스키는 지난 2008년 업계를 전환해 U.S. 스틸에 글로벌 IT 임원으로 합류했다. 

이어서 그는 2019년 U.S. 스틸의 CIO로 취임했으며, 100억 달러 규모 철강업체의 전반적인 디지털 전략을 포함해 글로벌 IT 조직 전체를 담당하게 됐다. 

U.S. 스틸에서 진행 중인 많은 디지털 이니셔티브와 (성공을 가능하게 했던) 조직 모델 및 문화에 관해 부가즈스키와 이야기를 나눠봤다. 
 
ⓒU.S. Steel

U.S. 스틸에서 ‘디지털’이란 어떤 의미인가?
“U.S. 스틸은 ‘디지털’을 ▲자동화, ▲스마트 제조, ▲모빌리티, ▲고급 애널리틱스로 정의한다. 그리고 운영, 품질, 고객에 관한 향상된 효율성과 인사이트를 얻기 위해 각 영역 내에서 기술을 사용하고 있다. 또 디지털에는 인력 업스킬링, 새로운 역량 개발, 새로운 운영 모델 정의가 포함된다.”

“전략은 애자일 접근법을 활용하면서 탄탄한 비즈니스 사례로 이니셔티브를 구축하는 것이다. 이를 통해 실패를 빠르게 인정하고 시정한다. 또 파일럿만 계속해서 반복하는 ‘파일럿 정체 상태(pilot purgatory)’를 방지한다. 글로벌 조직 전체에서 가속화할 수 있을 만큼 충분히 기초적인 비즈니스 사례도 모색한다. 예를 들어 유럽에서 효과가 있다면 항상 ‘이를 미국에서도 사용할 수 있을까?’라고 질문한다.”

디지털 이니셔티브의 예를 들자면?
“빅 데이터 레이크를 들 수 있겠다. 초기에 강력한 비즈니스 사례를 구축하여 전사적으로 확장 가능한 데이터 레이크를 구현할 수 있었다. 우선 단일 사용 사례부터 시작했고, 이후 폐기 활용, 유지보수 예측 등 새로운 사용 사례의 수가 폭발적으로 증가하는 것을 목격했다. 이미 약 25개 프로젝트를 완료했으며, 현재 100개 이상의 프로젝트가 진행 중이다.” 

부가즈스키에 따르면 데이터 레이크 구현과 사용 사례 덕분에 (U.S. 스틸은) 고급 애널리틱스 그룹을 구축할 수 있는 발판을 마련했다. “기존에는 운영을 하고 맞춤형 보고를 수행해왔다. 현재는 데이터 과학자와 엔지니어가 머신러닝과 IT 모델을 만들어내고 있다”라고 말했다. 

즉, 하나의 사용 사례가 있는 데이터 레이크부터 여러 사용 사례, 핵심 애널리틱스 팀, 비즈니스 파트너의 프로젝트 참여로 여정이 이뤄졌다고 부가즈스키는 밝혔다. 

“이러한 방식이 인력 업스킬링의 촉매가 됐다. 예를 들면 U.S. 스틸은 현재 연구팀에 고급 애널리틱스 교육을 제공하고 있다. 더 많은 직원이 애널리틱스 전문 지식을 갖출 수 있도록 자격증 과정도 지원한다.”

고급 애널리틱스 프로그램을 시작하려는 CIO에게 조언한다면? 
“눈앞에 있는 사용 사례를 살펴봐야 한다. 대부분의 제조 업체와 마찬가지로 (U.S. 스틸은) 항상 엄청난 양의 데이터를 수집했지만 기술이 없었기 때문에 제대로 활용하지 못했다. CIO는 이미 확보하고 있는 데이터를 활용해야 한다. 이를 정제하고 데이터 레이크에 넣은 다음 비즈니스 파트너가 요청한 것을 제공해야 한다.”

“또한 기반 기술이 잘 갖춰져 있는 곳부터 시작하는 게 좋다. 데이터는 있었지만 애널리틱스에 필요한 엣지 컴퓨팅을 처리하도록 설계되지 않은 네트워크가 있었다. 이런 프로젝트는 초기 사용 사례로 선택하지 않았다.”

“자동화가 ‘디지털’의 하위 집합이다”라는 말은 무슨 의미인가? 
“자동차 그룹의 경우 RPA부터 시작했다. (거의 분기별로 이뤄지는) 공급망 파트너 변경 프로세스에는 세일즈 팀의 수작업이 필요했다. 그래서 세일즈 팀이 수동 작업을 할 필요 없는 그리고 몇 개월이 아닌 며칠 만에 해당 프로세스를 처리할 수 있는 RPA 솔루션을 개발했다.”

“운영 그룹에 이 솔루션을 설명하기 위해 RPA의 작동 방식을 보여주는 만화를 그렸다. 이 만화를 각 부서로 전달하고, 또한 RPA 사용 방법을 알려주는 영상을 보여줬다.” 

“처음에는 하나의 RPA 사용 사례로 시작했는데, 이제는 RPA CoE(봇 랭글러라고 부르고 있다)로 발전하여 4만 시간의 작업을 처리하는 솔루션을 개발했다. 또 RPA를 기반으로 고급 애널리틱스를 수행해 어떤 솔루션이 높은 가치를 전달하는지 파악할 수 있게 됐다.”

U.S. 스틸에서 디지털 전략을 뒷받침하는 문화는 무엇인가?
“포용적이고 혁신적인 문화를 구축하고 있다. 하고 있는 일이 IT 이니셔티브로만 인지되길 원치 않는다. 운영 그룹을 자동화 프로젝트에 끌어들이고 싶지 않다. 이들이 참여하길 원한다.”

“이를 위해 IT, OT, 파트너 등 여러 부문으로 팀을 구성해 협력하고 있다. 또한 매달마다 신뢰할 수 있는 파트너를 초대하는 혁신 세션을 열고 있다. 파트너에게는 이를 (영업 활동이 아니라) 수백 명의 사람에게 스마트 제조, 5G, 드론, 고급 애널리틱스 등에 관해 이야기할 수 있는 기회라고 말한다.” 

부가즈스키는 최근 디지털 프로젝트에 참여하지 않은 운영 리더를 대상으로 한 디지털 인식 교육 프로그램을 시작했다고 밝혔다. 그는 “아마도 플랜트 정보를 수집하기 위해 드론을 사용하거나, 예측 애널리틱스를 사용하여 앞날을 내다보거나, 봇을 통해 시간을 절약할 수 있다는 사실을 모르고 있을 수 있다”라고 설명했다. 

“디지털 인식을 높이는 핵심은 가시성이다. 자동화부터 스마트 제조, 모빌리티, 고급 애널리틱스까지 4가지 디지털 영역을 정의하는 웹 사이트를 구축해 사용 사례에 관한 대화를 나누고 있다. 디지털에 대한 공감대가 형성되면 여정은 더 빨라질 것이라고 본다.”

IT 조직 내부의 문화를 어떻게 바꾸고 있는가?
“먼저 IT 메시지를 단순화해 ‘운영, 보호, 혁신’만 다루도록 했다. 예를 들어 운영에 관해 대화할 것이라고 말하면 모두가 유지관리에 대한 것임을 즉시 알아차린다. 또 보호에 관해 이야기할 것이라고 말하면 이는 사이버 보안 개선에 관한 것이다. 이는 혁신적인 대화라고 말한다면 새로운 모바일 솔루션에 관해 논의하는 것이다.” 

“또 혁신 프로젝트를 스핀업하거나 축소할 수 있는 ‘디지털 스튜디오’를 만들었다. 이는 아키텍처, 프로젝트 관리, 재무, 변경 관리, 개발, 운영 등 10명 미만의 인력으로 구성된 애자일 그룹이다. 디지털 스튜디오는 고객 중심적인 IT 조직을 구성하는 데 중요한 부분이다.”

U.S. 스틸에서 ‘IT’와 ‘OT’는 어떻게 융합되고 있는가?
“전통적으로 IT는 서버와 PC였고, OT는 프로세스 제어 및 자동화였다. 하지만 그 경계가 모호해지고 있다. 현재 OT 그룹은 펌프실 자동화 등의 프로젝트를 시범 운영 및 실행하고 있으며, 여기에는 네트워킹, 데이터 레이크에 데이터 로딩하기, 애널리틱스 등의 IT 작업이 수반된다.” 

“이를 위해서는 IT와 OT의 협력관계가 그 어느 때보다 돈독해야 한다. 그래서 OT 직원을 IT의 모든 혁신 세션에 참여시키고 있다. OT 직원은 디지털 스튜디오의 필수적인 부분이기도 하다.”

이 트랜스포메이션을 통해 ‘변화 관리’에 관해 무엇을 배웠는가?
“대부분의 프로젝트가 변화 관리에 달려 있다. 그래서 U.S. 스틸은 변화 관리 담당자가 디지털 스튜디오에 지속적으로 참여하도록 하고 있다.”

“적절한 변화 관리는 가장 간단한 메시지를 전달하는 데 달려 있다. 무엇을 하고 있는가? 왜 하고 있는가? 어떤 의미가 있는가? 사용자 기반에 일관된 메시지를 전달해야 한다. 하나의 프로젝트를 완료하는 데 집중하고, 완료한 다음 성공을 축하한다. 그러면 혁신이 전파된다.” ciokr@idg.co.kr

 

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