2021.06.25

인터뷰ㅣ"소매업에서 '제품관리 모델' 적용하려면..." 美 편의점 기업 CIO

Martha Heller | CIO
美 편의점 체인 ‘케이시 제너럴 스토어(Casey's General Stores)’의 CIO 애드리언 버틀러는 2,300곳의 매장에서 고객 및 직원 경험을 향상시키기 위해 제품 관리 모델을 채택했다. 

애드리언 버틀러는 90억 달러 규모의 美 편의점 체인 ‘케이시 제너럴 스토어’의 CIO로 취임한 것은 자신에게 큰 의미가 있다고 말했다. 케이시 제너럴 스토어는 주로 교외 지역에 매장을 두고 있는데, 버틀러 역시 인구 100명 남짓한 작은 마을에서 자랐기 때문이다. 

그는 “1968년 아이오와주 분에서 케이시 1호점이 문을 열었고, 나와 내 가족은 케이시의 고객이었다. 그 관점에서 보자면 고객들은 피자부터 스낵, 연료까지 모든 제품에 빠르고 정확하며 쉽게 액세스하길 원하고 있다”라고 언급했다. 

또 케이시의 초대 CIO로서 버틀러는 비즈니스에 지속적인 가치를 제공할 IT 전략과 운영 모델을 개발하는 데 전념하고 있다고 전했다. 그는 “과거에 성장했던 역사가 있고 현재는 안정적이긴 하지만 2년 전 신임 CEO가 취임하면서 고객 서비스를 개선하겠다는 목표를 세웠다. CEO, 이사회, 경영진이 기술 투자의 중요성을 깨닫도록 하는 게 나의 역할이다”라고 덧붙였다. 
 
ⓒGetty Images

IT, 기초부터 시작하기
케이시의 오랜 역사를 누구보다 잘 아는 버틀러는 모든 것을 한 번에 바꾸려 하지 않았다고 말했다. 그는 “문샷 (Moonshot; 미션 임파서블 수준의 혁신적인 도전)을 하려고 하지 않았다. IT 운영이 건전한지 확인하면서 해결해야 하는 큰 문제가 무엇인지 질문하는 것부터 시작했다”라고 전했다. 

그에 따르면 대부분의 소매 기업과 마찬가지로 케이시에서도 디지털 인게이지먼트, 고객 애널리틱스, 공급망 최적화, 매장 효율성 개선 등의 과제가 있었다. 목표는 직원들이 고객들과 더 많은 시간을 보낼 수 있도록 하는 것, 그리고 적절한 제품을 적절한 진열대에 배치하는 것이었다. 

이를 위해 버틀러는 팀들이 공급망, 재고, 고객 경험을 더욱더 잘 이해할 수 있도록 데이터를 사용하는 데 관심을 갖는 데 우선순위를 뒀다고 밝혔다. 그는 “데이터와 관련해 가장 어려운 단계는 첫 번째 단계다. 데이터 전략을 지나치게 심사숙고하면 실행 능력이 저하될 수 있다”라면서, 케이시의 경우 첫 번째 단계로 비즈니스 리더들을 모아 다음과 같은 질문을 했다고 말했다. 

데이터는 어떤 의미가 있는가? 이게 왜 중요한가? 데이터로 무엇을 할 수 있는가? 

버틀러는 “일단 데이터 철학을 정의하면 이미 보유한 데이터를 더욱더 잘 시각화하는 등 손쉽게 달성할 수 있는 목표를 찾아 비즈니스에 가치를 제공할 수 있다. 케이시에서는 고급 애널리틱스로 넘어가기 전에 데이터를 사용해 주요 비즈니스 운영 및 성과 보고를 개선 및 최적화했다”라고 설명했다. 

‘제품 관리 모델’로의 전환
버틀러는 제품 관리 모델을 채택하면서 구매 및 물류, 판매, 지원 등 주요 소매 부서와 정렬되는 약 15개의 제품팀을 정의했다. 예를 들면 구매 및 물류 부서의 제품팀들은 각각 판매, 공급망, 연료 등을 담당한다. 이 밖에 판매 부서의 제품팀들은 결제, POS 및 BOH 시스템, 주방을, 디지털 제품팀은 전자상거래, 고객 인게이지먼트, 고객 유지를 책임진다. 

제품 관리자는 광범위한 상위 레벨 부서에 초점을 맞추며, 제품 소유자는 특정 제품팀을 담당한다. 이를테면 매장 제품 ‘관리자’는 조직 전체의 매장 동료와 상호작용하면서 매장 제품 로드맵을 정의한다. 제품 소유자는 POS, 결제 등의 하위 영역을 담당하면서 특정 제품을 주력해서 다룬다. 

버틀러는 “제품 관리자의 역할은 해당 비즈니스와 케이시 내부 비즈니스 영역뿐만 아니라 업계 전반에 걸쳐 일어나는 일에 관해 깊이 있고 세부적인 지식을 구축하는 것”이라고 언급했다. 

이어서 그는 “(제품 관리자는) 각 부서의 현업 파트너와 협력해 비즈니스 사례를 개발하고 큰 업무를 구성한다. 그런 다음 해당 업무를 제품팀에 넘겨주면, 제품팀이 해당 업무를 우선순위와 순서에 따라 구성요소로 나눈다”라고 덧붙였다. 

기존과 비교했을 때 제품 모델에는 새로운 역할도 있고 일부 유사한 역할도 있다. 중요한 차이점은 이러한 역할이 하나의 애자일팀으로 통합돼 팀 간에 제품을 주고받는 대신 함께 협력해 제품을 만든다는 것이라는 게 그의 설명이다. 

조직도(org chart) 보다는 결과에 집중하라
제품 모델이 아직 초기 단계에 있는 상태에서 현재 케이시의 제품 리더는 IT에 소속돼 있다. 버틀러는 “제품 관리가 새로운 역량이기 때문에 케이시는 IT에서 시작해 제품팀에 필요한 역량을 모델링하고 있다. 그러나 이것이 확장되고 모델도 비즈니스 운영에 포함되면 해당 역할은 IT를 벗어나 현업 영역에서도 수행할 수 있게 될 것”이라고 말했다. 

하지만 그는 누가 어디에 보고하는지는 크게 중요하지 않다고 언급했다. 버틀러는 “보고에 신경 쓰게 되면 달성하려는 목표를 잃어버릴 수 있기 때문이다. 따라서 적절한 인력을 적절한 자리에 배치하고, 이들이 적절한 관계를 구축하며, 적절한 결과를 도출할 수 있도록 하는 데 집중하고 있다”라고 전했다.

 
Adrian Butler
또한 버틀러는 제품 리더가 (모든 리더에게 요구되는 바와 같은) 비판적 사고를 갖춰야 한다고 강조했다. 그는 “비판적 사고는 역량을 강화해준다. 이를 통해 혁신과 속도를 촉진하는 동시에 딜리버리를 예측할 수 있게 되면서 비즈니스 가치를 빠르게 구현할 수 있다. 이런 맥락에서 커뮤니케이션할 수 있고 협력할 수 있으며 (이상적으로는) IT 외부에서 일한 경험이 있는 사람을 찾고 있다. 제품 관리자가 기술을 전문적으로 알아야 할 필요는 없다”라고 설명했다. 

이렇게 협력적인 운영 모델로 전환하고자 하는 CIO에게 버틀러는 “미래를 향한 비전을 세우고 다른 사람들과 여정을 함께 해야 한다. 이때 좋고 나쁜 점을 100% 투명하게 밝혀야 한다”라면서, “새로운 조직에 합류할 때 동료 및 직속 상사에게 그들의 과제에 관해 질문하고 경청한다. 이를 명확하게 이해하면 그들을 지원하는 데 필요한 전략, 로드맵 등을 제시할 수 있다”라고 조언했다. 

마지막으로 버틀러는 제품 관리 모델을 실행하기 전에 동료들이 이 접근방식을 제대로 이해하도록 하는 데 시간을 할애해야 한다고 권고했다. 

그는 “제품 관리 모델과 관련한 논의에 동료들을 참여시킨다. 이를 통해 다 함께 제품 모델 접근법을 채택해야 하는 이유, 채택 및 실행 방법, 적용 대상 등을 이야기한다. 이를테면 제품 관리와 애자일 접근법이 적절한 이유는 무엇일까? 이것이 어떤 영향을 미칠까? 어떤 결과를 낳을까? 등을 묻고 논의한다”라고 말했다. 

이어서 그는 “사람들이 묻기 전에 (이들이 왜 질문을 하게 되는지) 그 이유에 주목해야 한다. 그래서 동료들이 이에 관한 생각을 정리할 수 있도록 앞서 말한 것을 가장 먼저 한다. 현업 부문이 IT가 하려는 일을 지지했으면 한다. CIO에게 가장 외로운 곳은 섬이다”고 덧붙였다.
 
ciokr@idg.co.kr

 



2021.06.25

인터뷰ㅣ"소매업에서 '제품관리 모델' 적용하려면..." 美 편의점 기업 CIO

Martha Heller | CIO
美 편의점 체인 ‘케이시 제너럴 스토어(Casey's General Stores)’의 CIO 애드리언 버틀러는 2,300곳의 매장에서 고객 및 직원 경험을 향상시키기 위해 제품 관리 모델을 채택했다. 

애드리언 버틀러는 90억 달러 규모의 美 편의점 체인 ‘케이시 제너럴 스토어’의 CIO로 취임한 것은 자신에게 큰 의미가 있다고 말했다. 케이시 제너럴 스토어는 주로 교외 지역에 매장을 두고 있는데, 버틀러 역시 인구 100명 남짓한 작은 마을에서 자랐기 때문이다. 

그는 “1968년 아이오와주 분에서 케이시 1호점이 문을 열었고, 나와 내 가족은 케이시의 고객이었다. 그 관점에서 보자면 고객들은 피자부터 스낵, 연료까지 모든 제품에 빠르고 정확하며 쉽게 액세스하길 원하고 있다”라고 언급했다. 

또 케이시의 초대 CIO로서 버틀러는 비즈니스에 지속적인 가치를 제공할 IT 전략과 운영 모델을 개발하는 데 전념하고 있다고 전했다. 그는 “과거에 성장했던 역사가 있고 현재는 안정적이긴 하지만 2년 전 신임 CEO가 취임하면서 고객 서비스를 개선하겠다는 목표를 세웠다. CEO, 이사회, 경영진이 기술 투자의 중요성을 깨닫도록 하는 게 나의 역할이다”라고 덧붙였다. 
 
ⓒGetty Images

IT, 기초부터 시작하기
케이시의 오랜 역사를 누구보다 잘 아는 버틀러는 모든 것을 한 번에 바꾸려 하지 않았다고 말했다. 그는 “문샷 (Moonshot; 미션 임파서블 수준의 혁신적인 도전)을 하려고 하지 않았다. IT 운영이 건전한지 확인하면서 해결해야 하는 큰 문제가 무엇인지 질문하는 것부터 시작했다”라고 전했다. 

그에 따르면 대부분의 소매 기업과 마찬가지로 케이시에서도 디지털 인게이지먼트, 고객 애널리틱스, 공급망 최적화, 매장 효율성 개선 등의 과제가 있었다. 목표는 직원들이 고객들과 더 많은 시간을 보낼 수 있도록 하는 것, 그리고 적절한 제품을 적절한 진열대에 배치하는 것이었다. 

이를 위해 버틀러는 팀들이 공급망, 재고, 고객 경험을 더욱더 잘 이해할 수 있도록 데이터를 사용하는 데 관심을 갖는 데 우선순위를 뒀다고 밝혔다. 그는 “데이터와 관련해 가장 어려운 단계는 첫 번째 단계다. 데이터 전략을 지나치게 심사숙고하면 실행 능력이 저하될 수 있다”라면서, 케이시의 경우 첫 번째 단계로 비즈니스 리더들을 모아 다음과 같은 질문을 했다고 말했다. 

데이터는 어떤 의미가 있는가? 이게 왜 중요한가? 데이터로 무엇을 할 수 있는가? 

버틀러는 “일단 데이터 철학을 정의하면 이미 보유한 데이터를 더욱더 잘 시각화하는 등 손쉽게 달성할 수 있는 목표를 찾아 비즈니스에 가치를 제공할 수 있다. 케이시에서는 고급 애널리틱스로 넘어가기 전에 데이터를 사용해 주요 비즈니스 운영 및 성과 보고를 개선 및 최적화했다”라고 설명했다. 

‘제품 관리 모델’로의 전환
버틀러는 제품 관리 모델을 채택하면서 구매 및 물류, 판매, 지원 등 주요 소매 부서와 정렬되는 약 15개의 제품팀을 정의했다. 예를 들면 구매 및 물류 부서의 제품팀들은 각각 판매, 공급망, 연료 등을 담당한다. 이 밖에 판매 부서의 제품팀들은 결제, POS 및 BOH 시스템, 주방을, 디지털 제품팀은 전자상거래, 고객 인게이지먼트, 고객 유지를 책임진다. 

제품 관리자는 광범위한 상위 레벨 부서에 초점을 맞추며, 제품 소유자는 특정 제품팀을 담당한다. 이를테면 매장 제품 ‘관리자’는 조직 전체의 매장 동료와 상호작용하면서 매장 제품 로드맵을 정의한다. 제품 소유자는 POS, 결제 등의 하위 영역을 담당하면서 특정 제품을 주력해서 다룬다. 

버틀러는 “제품 관리자의 역할은 해당 비즈니스와 케이시 내부 비즈니스 영역뿐만 아니라 업계 전반에 걸쳐 일어나는 일에 관해 깊이 있고 세부적인 지식을 구축하는 것”이라고 언급했다. 

이어서 그는 “(제품 관리자는) 각 부서의 현업 파트너와 협력해 비즈니스 사례를 개발하고 큰 업무를 구성한다. 그런 다음 해당 업무를 제품팀에 넘겨주면, 제품팀이 해당 업무를 우선순위와 순서에 따라 구성요소로 나눈다”라고 덧붙였다. 

기존과 비교했을 때 제품 모델에는 새로운 역할도 있고 일부 유사한 역할도 있다. 중요한 차이점은 이러한 역할이 하나의 애자일팀으로 통합돼 팀 간에 제품을 주고받는 대신 함께 협력해 제품을 만든다는 것이라는 게 그의 설명이다. 

조직도(org chart) 보다는 결과에 집중하라
제품 모델이 아직 초기 단계에 있는 상태에서 현재 케이시의 제품 리더는 IT에 소속돼 있다. 버틀러는 “제품 관리가 새로운 역량이기 때문에 케이시는 IT에서 시작해 제품팀에 필요한 역량을 모델링하고 있다. 그러나 이것이 확장되고 모델도 비즈니스 운영에 포함되면 해당 역할은 IT를 벗어나 현업 영역에서도 수행할 수 있게 될 것”이라고 말했다. 

하지만 그는 누가 어디에 보고하는지는 크게 중요하지 않다고 언급했다. 버틀러는 “보고에 신경 쓰게 되면 달성하려는 목표를 잃어버릴 수 있기 때문이다. 따라서 적절한 인력을 적절한 자리에 배치하고, 이들이 적절한 관계를 구축하며, 적절한 결과를 도출할 수 있도록 하는 데 집중하고 있다”라고 전했다.

 
Adrian Butler
또한 버틀러는 제품 리더가 (모든 리더에게 요구되는 바와 같은) 비판적 사고를 갖춰야 한다고 강조했다. 그는 “비판적 사고는 역량을 강화해준다. 이를 통해 혁신과 속도를 촉진하는 동시에 딜리버리를 예측할 수 있게 되면서 비즈니스 가치를 빠르게 구현할 수 있다. 이런 맥락에서 커뮤니케이션할 수 있고 협력할 수 있으며 (이상적으로는) IT 외부에서 일한 경험이 있는 사람을 찾고 있다. 제품 관리자가 기술을 전문적으로 알아야 할 필요는 없다”라고 설명했다. 

이렇게 협력적인 운영 모델로 전환하고자 하는 CIO에게 버틀러는 “미래를 향한 비전을 세우고 다른 사람들과 여정을 함께 해야 한다. 이때 좋고 나쁜 점을 100% 투명하게 밝혀야 한다”라면서, “새로운 조직에 합류할 때 동료 및 직속 상사에게 그들의 과제에 관해 질문하고 경청한다. 이를 명확하게 이해하면 그들을 지원하는 데 필요한 전략, 로드맵 등을 제시할 수 있다”라고 조언했다. 

마지막으로 버틀러는 제품 관리 모델을 실행하기 전에 동료들이 이 접근방식을 제대로 이해하도록 하는 데 시간을 할애해야 한다고 권고했다. 

그는 “제품 관리 모델과 관련한 논의에 동료들을 참여시킨다. 이를 통해 다 함께 제품 모델 접근법을 채택해야 하는 이유, 채택 및 실행 방법, 적용 대상 등을 이야기한다. 이를테면 제품 관리와 애자일 접근법이 적절한 이유는 무엇일까? 이것이 어떤 영향을 미칠까? 어떤 결과를 낳을까? 등을 묻고 논의한다”라고 말했다. 

이어서 그는 “사람들이 묻기 전에 (이들이 왜 질문을 하게 되는지) 그 이유에 주목해야 한다. 그래서 동료들이 이에 관한 생각을 정리할 수 있도록 앞서 말한 것을 가장 먼저 한다. 현업 부문이 IT가 하려는 일을 지지했으면 한다. CIO에게 가장 외로운 곳은 섬이다”고 덧붙였다.
 
ciokr@idg.co.kr

 

X