CMO 3인에게 듣는 '신임 마케팅 리더가 취임 90일 안에 해야 할 것'

모벰버(Movember), 네이크드 와인스(Naked Wines), 뱅가드(Vanguard)의 현직 CMO 3인에게 신임 마케팅 리더가 취임 후 첫 90일 안에 ‘해야 할 일’과 ‘하지 말아야 할 일’을 직접 물어보고 답변을 정리했다. 

새로운 역할을 맡은 후 60일에서 90일은 굉장히 중요하다. 이 주제에 관해 쓰여진 책이 (수백 권은 아니더라도) 족히 수십 권은 될 정도다.

미국의 리더십 구루 마이클 D. 왓킨스는 ‘90일 안에 장악하라(The First 90 Days)’라는 저서에서 많은 조직이 성과와 매출 성장을 추적하는 데 사용하는 기간은 한 쿼터라고 설명했다. 따라서 이는 새로운 관리자가 실제로 얼마나 잘하고 있는지 확인하기 적합한 기간으로 여겨진다. 

최고 마케팅 책임자(Chief Marketing Officer; CMO)도 다르지 않다. 가장 중요한 건 초기에 CEO와 경영진에게 인정받는 마케팅 리더로 자리매김하는 것이다.

CMO는 호주의 현직 마케팅 리더 3인에게 전략적인 마케팅 담당자이자 비즈니스 기여자로 인정받기 위해 처음 60~90일 동안 했던 일을 물어봤다. 또 새로운 역할을 맡았을 때 하지 말아야 할 사항에 대해서도 들어봤다. 다음은 그 답변을 정리한 내용이다. 
 

크리스 테일러, 모벰버 최고 경험 책임자
“모벰버에서 최고 경험 책임자(Chief Experience Officer)로 취임한 후 약 90일 동안 했던 일 중에서 가장 효과적이었던 건 팀원들을 만나 이야기를 듣는 것이었다. 당연하다고 생각할 수 있겠지만 새로운 역할을 맡아 변화를 주도해야 할 때 모든 팀원을 알아가는 것이 매우 중요하다.”

 

“개인적인 수준에서 서로를 알기 위해 모든 팀원과 30분가량 대화를 나누는 걸 목표로 했다. 쉬운 일처럼 들리겠지만 팀원들이 전 세계에 분산돼 있어 생각보다 어려웠다. 덧붙이자면, 코로나19 사태로 인한 봉쇄조치 기간에 시작하게 됐기 때문에 새로운 팀과 조직을 파악하기가 훨씬 더 힘들었다.”

“일반적으로 뉴비(newbie)는 회의실, 구내식당, 복도 등에서 여러 사람을 직접 만나게 된다. 줌(Zoom)은 이러한 개인적인 접촉을 그대로 재현하지는 못한다. 화면 덕분에 사람들의 이름을 좀 더 쉽게 기억할 수 있긴 해도 말이다.”

“그래서 비공식적인 일대일 세션을 진행하면서 이야기를 나눴다. 주제는 다음과 같았다. ‘당신의 역할은 무엇인가?’, ‘포부는 무엇인가?’, ‘우리가 잘하는 것/못하는 것은 무엇인가?’ 등이다. 해당 프로세스를 통해 팀에서 얻을 수 있는 인사이트는 굉장했다. 팀, 조직의 레거시, 직면 과제 등을 이해하고 미래를 위한 계획을 세울 수 있었다.”

“업무 방식을 바꾸기 전에 새로운 비즈니스를 알고 있다고 가정하지 말라고 다른 마케팅 리더들에게 조언하고 싶다. 개인적인 수준에서는 좋은 아이디어일지 몰라도 신뢰와 관계를 쌓기 전에 이를 너무 빨리 이야기하게 되면 제대로 받아들여지지 않을 것이다. 시간을 내서 조직의 레거시와 히스토리를 이해하는 게 좋다.”

“‘예상한 조직이 맞는가?’라는 질문을 자주 한다. 대답하기 힘든 질문이긴 한데, 경험상 그렇지 않은 경우가 많다. 새로운 역할을 맡기 전에 해당 브랜드를 조사하고 관련된 인맥 네트워크나 이전 팀원들과 대화를 나눈다고 하더라도 실제로 어떤 모습일지 대비할 수 있는 건 없기 때문이다.”

“하지만 이는 도전의 절반이다. 취임 후 90일 동안 ‘무슨 일을 했는지’ 적어도 두 번 이상 생각하지 않았다면 충분히 위험을 감수하지 않은 것일 수 있다. 이 기간은 앞으로의 도전이 자신에게 동기를 부여한다는 것을 깨닫는 순간이다.”

폴 코넬, 네이크드 와인스 영업 및 마케팅 디렉터
“마이클 D. 왓킨스가 쓴 ‘90일 안에 장악하라’의 열렬한 옹호자다. 항상 이를 참고해왔다. 새로운 역할을 시작할 때 하는 일은 다음과 같다. 첫째, 소비자 혹은 고객을 이해하며 비즈니스의 히스토리를 살펴본다. ‘여기서 해야 할 일’에 익숙해지기 전에 ‘누구에게 서비스를 제공하는지’ 상기하는 것이 좋다. 둘째, 모든 비즈니스 부문의 사람들을 알아가는 데 시간을 할애한다. 마케팅팀에만 집중하는 사일로화된 접근방식보다는 포괄적인 접근방식을 취하려고 하는 편이다.”

 

“이전 경험을 예로 들자면 고객과 공급망 팀이 단절돼 있다고 느껴 첫날부터 의도적으로 협력에 애를 썼다. 이는 리더가 본보기로 삼고자 하는 마케팅팀과 리더십 유형이 협력에 가깝다는 메시지를 보낸다. 사람들이 리더와 팀에 어떻게 참여하느냐는 과거 리더들의 상호작용 및 업무 방식을 기반으로 할 수 있기 때문에 초창기에 이를 다루는 건 매우 중요하다.”

“마지막으로 적어도 처음 30일 동안은 귀를 기울이는 데 초점을 맞춰야 한다. 면접 단계에서 비즈니스/우선순위를 구체화하는 방법에 대해 명확한 관점을 가졌는지 묻는 경우가 많다. 이 작업을 너무 빨리 수행하면 자신의 관점(가설)을 확인하는 데만 집중하면서 실제로 가치를 창출하지 못하는 작업 흐름에 얽매이기 쉽다. 또한 생각을 다른 방향으로 이끌 수 있는 다양한 아이디어를 놓치거나, 아이디어가 맨 아래부터 위로 떠오르는 비계층적 문화를 구축하지 못할 수 있다.”

루이스 에어스, 뱅가드 오스트레일리아 마케팅 책임자 
“C-레벨을 채용하는 인터뷰 프로세스를 하게 되면 (더군다나 글로벌 조직이라면) 현지 동료부터 인터내셔널 파트너, 글로벌 팀 리더, 외부 컨설턴트까지 굉장히 다양한 사람들과 대화를 나누게 된다. 하지만 이런 프로세스에도 불구하고 직면하기 전까지는 알 수 없는 것들이 항상 존재한다.”

“개인적으로 뱅가드에서 직접 겪은 일이다. 맡은 역할에 관해서는 정확하게 알고 있었지만 실질적인 역할의 전체 범위를 파악하는 것이 처음 90일 동안 중요했던 일이었다. 여기에는 최초의 CMO로서 독립적인 마케팅팀을 구축하고, 투자자와 고문에게 더 나은 서비스를 직접 제공하고자 하는 뱅가드의 야심 찬 전략적 계획을 실행하는 게 포함됐다.”

“로컬과 글로벌 수준에서 비즈니스 전략과 문화를 이해하는 게 최우선 과제였다. 모든 지역과 부서를 망라한 동료들과 미팅을 하면서 창립자의 이야기와 비전을 파악하고 호주 비즈니스가 글로벌 포트폴리오에 어떻게 부합하는지 확인했다. 이러한 다른 시장에서 배운 교훈은 무엇인가? 우리는 어디에서 도약할 수 있으며, 어디에서 협력할 수 있는가?” 

 

“고객 중심 비즈니스에 참여해 모든 주요 클라이언트 연결 채널을 파악하는 일도 굉장히 중요하다. 이는 (팬데믹 사태가 아니더라도) 내가 지켜온 원칙이다. 콜센터에서 영업 및 고객 운영팀과 함께 시간을 보내는 것보다 고객을 알 수 있는 더 좋은 방법은 없다.”

“초기에 관계를 구축하는 데 시간을 투자하는 건 아무리 강조해도 지나치지 않다. 거래를 위한 또는 전략적인 관계가 아니라 비전을 공유하는 동료 간의 파트너십 관계에 중점을 둬야 한다. 마지막으로 단일 진실 공급원(SSOT)은 없다는 사실을 말하고 싶다. 처음 90일 이내에 솔루션 모드로 전환해 가장 최근 역할에서의 관점을 가져오고, 해당 청사진을 신속하게 이전하고 싶은 마음이 들 수 있다. 그래서는 안 된다. 도전에 열려 있고, 전략을 달성하기 위한 새로운 모델과 소스에 호기심을 가지며, 몇 달 아니 몇 년 동안 개방성을 유지하는 게 좋다.” ciokr@idg.co.kr