2021.05.10

인터뷰ㅣ"아래부터의 문화 변화가 실질적 혁신 이끈다" 美 보험사 CIO

Martha Heller | CIO
美 보험사 CNO 파이낸셜(CNO Financial)의 CIO 마이크 미드에 따르면 기업이 변화하는 비즈니스에 필요한 것을 제공하고자 나아가기 전에 문화부터 혁신하는 게 무엇보다 중요하다. 

지난 2018년 마이크 미드는 CNO 파이낸셜의 CIO로 합류했다. 그는 전문 역량은 뛰어나지만 주요 아웃소싱 파트너와 약간의 마찰이 있던 IT 조직을 담당하게 됐다고 당시를 회고하면서, “IT의 많은 부분을 아웃소싱하고 있었으며 양측 모두 서로에게 불만이 있었다”라고 말했다. 

내부 IT 조직의 사일로도 몇 가지 문제를 초래했다. 그는 “애플리케이션, 보안, 인프라 사이에 경계가 있었다. 협력할 수 없었던 건 아니지만 이들을 모두 아우를 만한 응집력 있는 문화가 없었다”라고 설명했다. 
 
ⓒCNO Financial Group

코로나19 사태가 CNO의 주요 고객층에 타격을 입히자 경영진은 새로운 상품 출시를 가속하는 한편 소비자 직거래 채널을 확장해야 할 필요성을 인식했다. 그 결과 IT에 큰 압박이 가해졌다. 미드는 “과거보다 더 빠르게 대응해야 했다”라면서, “CEO의 질문은 ‘고객에게 새로운 상품을 얼마나 빠르게 제공할 수 있는가?’라는 것이었다”라고 언급했다. 

이 새로운 비즈니스 과제로 인해 CNO의 IT 팀 그리고 내부 IT와 아웃소싱 파트너 간의 긴밀하고 원활한 관계가 요구됐다. 이는 모든 CIO에게 가장 중요하면서도 어려운 문제인 IT 문화를 변화시키는 것을 의미했다고 미드는 덧붙였다. 

‘문화 변화’를 위한 전략
250명의 내부 직원과 1,400명의 외부 직원으로 구성된 CNO 파이낸셜의 IT 조직에서 문화적 변화를 달성하기 위해 미드는 다음의 5단계 단계를 이행했다고 밝혔다.

1. 학습하라
미드는 CNO 파이낸셜에 비교적 최근 합류했기 때문에 업무 및 조직 문화 등을 집중적으로 숙지해야 했다. 그는 “하지만 한 역할에서 오랫동안 근무해왔더라도 현재의 문화 그리고 필요한 변화를 제대로 파악하려면 배우려는 자세를 가져야 한다”라면서, “환경, 효과적이거나 긍정적인 요소, 그렇지 않은 요소 등을 이해해야 한다. 이를 모두 소화하려면 시간을 투자해야 한다”라고 전했다. 

미드는 CNO 파이낸셜의 기존 문화에서 이를테면 회사에 대한 몰입, 좋은 결과를 이끌어 내려는 욕구 등의 여러 긍정적인 점도 있었다고 언급했다. 하지만 동시에 IT팀과 아웃소싱 업체 간의 목표 및 전략 불일치, 기술 중심의 사고방식 등 효과적이지 않은 부분도 발견했다고 덧붙였다. 

그는 “기술에 관해서는 뛰어난 사람이 많았다. 하지만 이들은 기술이 비즈니스에 미치는 영향과 관련해서는 충분히 긴밀하게 연결돼 있지 않았다”라고 말했다. 

학습 단계의 또 다른 중요한 부분은 CIO가 모범으로 삼아야 하는 의도적인 행동을 식별하는 것이다. 미드는 다음의 3가지 행동을 꼽았다. 1) 타인을 지적하지 않고 책임을 지는 것, 2) 자신의 전문영역에서는 의사결정을 위해 승인받을 필요가 없도록 권한을 부여하는 것, 3) 솔루션 중심으로 문제를 해결하는 것이다. 

이어서 그는 “세 번째 행동은 심리치료사 스티브 드 쉐저의 연구에 기초하고 있다. 쉐저는 실패한 원인을 평가하는 것보다 무엇이 효과 있는지 파악하고 더 많은 일을 하라고 말한다”라고 설명했다. 

“지난 몇 년 동안 아웃소싱 파트너가 무엇을 잘못했는지 살펴보는 데 너무 많은 시간을 할애했다. 이런 사고방식을 ‘모두 한배를 탔다. CNO를 위해 제공하려는 가치를 극대화하기 위해 서로 돕자’라는 방향으로 바꾸고 싶었다”라고 미드는 말했다. 

2. 단합을 위한 행동 강령을 제정하라
문화적 변화를 위한 5단계 로드맵의 2번째 단계는 행동 강령이다. 그는 학습 단계에서 어느 정도 성과를 얻는 즉시 이를 만들라고 권고했다. 이어서 행동을 유도한 다음, 가능한 한 빨리 기업의 어휘로 이를 수립해야 한다고 미드는 덧붙였다. 

그에 따르면 소속 기업의 학습 핵심은 ‘우리와 그들(Us and them)’ 문화였기 때문에 그와 그의 팀은 ‘한 팀을 구성하라(Build One Team)’를 첫 번째 주요 행동 강령으로 삼았다. 그는 “직급이 어떻든 아니면 어떤 IT 부서에 소속돼 있든 상관없이 모두 같은 IT팀에서 CNO를 지원하고 있다고 생각했다. 모두가 함께 실패하고 성공하는 셈이다”라고 설명했다. 

3. 문화의 개념을 행동으로 전환하라
행동 강령을 마련하면 이를 개념에서 행동으로 옮기는 세 번째 단계로 나아갈 준비가 됐다고 할 수 있다. 바로 로드맵을 정의하는 계획서다. 미드는 “‘하나의 팀(One Team)’ 문화를 지원하기 위해 상호작용하는 새로운 방법을 찾아야 했다”라고 전했다. 

이를 위해 미드를 포함한 경영진은 한 달에 몇 차례 전체 IT팀과 인터랙티브 Q&A 세션 자리를 마련하고, 이야기하고 싶은 모든 주제를 가지고 토론한다. 그는 “또한 계층적 구조를 없애고 더 많은 상호작용을 촉진하기 위해 소셜 미디어 플랫폼을 출시했다. CIO로서 직원들과 직접 소통하는 데 많은 시간을 할애하고 있다”라고 전했다. 

4. 문화를 성문화하라
문화적 변화에 관한 계획서를 작성했다면 이제 4번째 단계인 성문화로 넘어간다. 문화를 성문화할 때는 행동 강령을 제정하는 수준을 넘어 대상으로 하는 문화의 모든 요소를 정의하고 이것들을 운영 원칙, 커뮤니케이션, 성과 관리에 적용해야 한다. 

미드는 “행동 강령과 이에 집중하기 위한 로드맵을 마련했다면 이제 기업에서 원하는 문화가 무엇인지 더욱더 구체적으로 파악해야 한다”라고 조언했다. 

그는 모든 IT팀의 구성원들로 이뤄진 문화팀을 신설하고, CNO 파이낸셜의 IT 문화를 자세하게 정의했다. 미드는 “모두가 바라는 문화를 정의하기 위해 다양하게 구성된 팀이 있다. 

예를 들면 이 문화팀은 이상적인 문화의 일환으로 ‘의도적인 재미’를 꼽았다. 이 개념을 성문화하기 위해 해당 팀은 봉사활동 등을 포함하여 저마다 초점이 다른 다양한 그룹을 만들었다. 재미가 문화의 일부로 자리 잡으려면 팀에 그러한 구조를 적용해야 한다”라고 설명했다.

5. 다시 학습하라
마지막 단계는 다시 학습하는 것이다. 미드는 “지난주에 문화팀과 만났다. 이들은 내가 절대 발견하지 못했을 문화에 관한 새로운 정보를 공유했다”라면서, “문화적 변화는 끝없이 지속되는 과정이자 움직임이다. 따라서 계속해서 학습하며 개방적인 자세를 갖추는 게 중요하다”라고 말했다. 

‘IT 문화 변화’부터 시작하라
문화를 변화시키고 싶은 CIO들을 위한 미드의 조언은 무엇일까? 그는 “먼저 스스로에게 질문해야 한다. 현재 문화는 어떠한가? 원하는 문화는 무엇인가? 그 문화를 달성하기 위한 계획을 세웠는가? CIO는 프로세스와 계획에 능숙하지만 이러한 역량을 항상 문화에 적용하지는 않는다. 문화를 바꾸고 싶다면 다분히 의도적이어야 한다”라고 전했다. 

또한 미드는 CIO로서 스스로 문화를 정의하려고 하지 말라고 권고했다. 그는 “리더가 문화를 완벽하게 파악할 수 없다. 팀이 스스로 정의할 수 있는 환경을 만들어줘야 한다. 이들이 주도하지 않으면 진정한 변화를 이뤄낼 수 없다”라고 덧붙였다.
 
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ciokr@idg.co.kr

 



2021.05.10

인터뷰ㅣ"아래부터의 문화 변화가 실질적 혁신 이끈다" 美 보험사 CIO

Martha Heller | CIO
美 보험사 CNO 파이낸셜(CNO Financial)의 CIO 마이크 미드에 따르면 기업이 변화하는 비즈니스에 필요한 것을 제공하고자 나아가기 전에 문화부터 혁신하는 게 무엇보다 중요하다. 

지난 2018년 마이크 미드는 CNO 파이낸셜의 CIO로 합류했다. 그는 전문 역량은 뛰어나지만 주요 아웃소싱 파트너와 약간의 마찰이 있던 IT 조직을 담당하게 됐다고 당시를 회고하면서, “IT의 많은 부분을 아웃소싱하고 있었으며 양측 모두 서로에게 불만이 있었다”라고 말했다. 

내부 IT 조직의 사일로도 몇 가지 문제를 초래했다. 그는 “애플리케이션, 보안, 인프라 사이에 경계가 있었다. 협력할 수 없었던 건 아니지만 이들을 모두 아우를 만한 응집력 있는 문화가 없었다”라고 설명했다. 
 
ⓒCNO Financial Group

코로나19 사태가 CNO의 주요 고객층에 타격을 입히자 경영진은 새로운 상품 출시를 가속하는 한편 소비자 직거래 채널을 확장해야 할 필요성을 인식했다. 그 결과 IT에 큰 압박이 가해졌다. 미드는 “과거보다 더 빠르게 대응해야 했다”라면서, “CEO의 질문은 ‘고객에게 새로운 상품을 얼마나 빠르게 제공할 수 있는가?’라는 것이었다”라고 언급했다. 

이 새로운 비즈니스 과제로 인해 CNO의 IT 팀 그리고 내부 IT와 아웃소싱 파트너 간의 긴밀하고 원활한 관계가 요구됐다. 이는 모든 CIO에게 가장 중요하면서도 어려운 문제인 IT 문화를 변화시키는 것을 의미했다고 미드는 덧붙였다. 

‘문화 변화’를 위한 전략
250명의 내부 직원과 1,400명의 외부 직원으로 구성된 CNO 파이낸셜의 IT 조직에서 문화적 변화를 달성하기 위해 미드는 다음의 5단계 단계를 이행했다고 밝혔다.

1. 학습하라
미드는 CNO 파이낸셜에 비교적 최근 합류했기 때문에 업무 및 조직 문화 등을 집중적으로 숙지해야 했다. 그는 “하지만 한 역할에서 오랫동안 근무해왔더라도 현재의 문화 그리고 필요한 변화를 제대로 파악하려면 배우려는 자세를 가져야 한다”라면서, “환경, 효과적이거나 긍정적인 요소, 그렇지 않은 요소 등을 이해해야 한다. 이를 모두 소화하려면 시간을 투자해야 한다”라고 전했다. 

미드는 CNO 파이낸셜의 기존 문화에서 이를테면 회사에 대한 몰입, 좋은 결과를 이끌어 내려는 욕구 등의 여러 긍정적인 점도 있었다고 언급했다. 하지만 동시에 IT팀과 아웃소싱 업체 간의 목표 및 전략 불일치, 기술 중심의 사고방식 등 효과적이지 않은 부분도 발견했다고 덧붙였다. 

그는 “기술에 관해서는 뛰어난 사람이 많았다. 하지만 이들은 기술이 비즈니스에 미치는 영향과 관련해서는 충분히 긴밀하게 연결돼 있지 않았다”라고 말했다. 

학습 단계의 또 다른 중요한 부분은 CIO가 모범으로 삼아야 하는 의도적인 행동을 식별하는 것이다. 미드는 다음의 3가지 행동을 꼽았다. 1) 타인을 지적하지 않고 책임을 지는 것, 2) 자신의 전문영역에서는 의사결정을 위해 승인받을 필요가 없도록 권한을 부여하는 것, 3) 솔루션 중심으로 문제를 해결하는 것이다. 

이어서 그는 “세 번째 행동은 심리치료사 스티브 드 쉐저의 연구에 기초하고 있다. 쉐저는 실패한 원인을 평가하는 것보다 무엇이 효과 있는지 파악하고 더 많은 일을 하라고 말한다”라고 설명했다. 

“지난 몇 년 동안 아웃소싱 파트너가 무엇을 잘못했는지 살펴보는 데 너무 많은 시간을 할애했다. 이런 사고방식을 ‘모두 한배를 탔다. CNO를 위해 제공하려는 가치를 극대화하기 위해 서로 돕자’라는 방향으로 바꾸고 싶었다”라고 미드는 말했다. 

2. 단합을 위한 행동 강령을 제정하라
문화적 변화를 위한 5단계 로드맵의 2번째 단계는 행동 강령이다. 그는 학습 단계에서 어느 정도 성과를 얻는 즉시 이를 만들라고 권고했다. 이어서 행동을 유도한 다음, 가능한 한 빨리 기업의 어휘로 이를 수립해야 한다고 미드는 덧붙였다. 

그에 따르면 소속 기업의 학습 핵심은 ‘우리와 그들(Us and them)’ 문화였기 때문에 그와 그의 팀은 ‘한 팀을 구성하라(Build One Team)’를 첫 번째 주요 행동 강령으로 삼았다. 그는 “직급이 어떻든 아니면 어떤 IT 부서에 소속돼 있든 상관없이 모두 같은 IT팀에서 CNO를 지원하고 있다고 생각했다. 모두가 함께 실패하고 성공하는 셈이다”라고 설명했다. 

3. 문화의 개념을 행동으로 전환하라
행동 강령을 마련하면 이를 개념에서 행동으로 옮기는 세 번째 단계로 나아갈 준비가 됐다고 할 수 있다. 바로 로드맵을 정의하는 계획서다. 미드는 “‘하나의 팀(One Team)’ 문화를 지원하기 위해 상호작용하는 새로운 방법을 찾아야 했다”라고 전했다. 

이를 위해 미드를 포함한 경영진은 한 달에 몇 차례 전체 IT팀과 인터랙티브 Q&A 세션 자리를 마련하고, 이야기하고 싶은 모든 주제를 가지고 토론한다. 그는 “또한 계층적 구조를 없애고 더 많은 상호작용을 촉진하기 위해 소셜 미디어 플랫폼을 출시했다. CIO로서 직원들과 직접 소통하는 데 많은 시간을 할애하고 있다”라고 전했다. 

4. 문화를 성문화하라
문화적 변화에 관한 계획서를 작성했다면 이제 4번째 단계인 성문화로 넘어간다. 문화를 성문화할 때는 행동 강령을 제정하는 수준을 넘어 대상으로 하는 문화의 모든 요소를 정의하고 이것들을 운영 원칙, 커뮤니케이션, 성과 관리에 적용해야 한다. 

미드는 “행동 강령과 이에 집중하기 위한 로드맵을 마련했다면 이제 기업에서 원하는 문화가 무엇인지 더욱더 구체적으로 파악해야 한다”라고 조언했다. 

그는 모든 IT팀의 구성원들로 이뤄진 문화팀을 신설하고, CNO 파이낸셜의 IT 문화를 자세하게 정의했다. 미드는 “모두가 바라는 문화를 정의하기 위해 다양하게 구성된 팀이 있다. 

예를 들면 이 문화팀은 이상적인 문화의 일환으로 ‘의도적인 재미’를 꼽았다. 이 개념을 성문화하기 위해 해당 팀은 봉사활동 등을 포함하여 저마다 초점이 다른 다양한 그룹을 만들었다. 재미가 문화의 일부로 자리 잡으려면 팀에 그러한 구조를 적용해야 한다”라고 설명했다.

5. 다시 학습하라
마지막 단계는 다시 학습하는 것이다. 미드는 “지난주에 문화팀과 만났다. 이들은 내가 절대 발견하지 못했을 문화에 관한 새로운 정보를 공유했다”라면서, “문화적 변화는 끝없이 지속되는 과정이자 움직임이다. 따라서 계속해서 학습하며 개방적인 자세를 갖추는 게 중요하다”라고 말했다. 

‘IT 문화 변화’부터 시작하라
문화를 변화시키고 싶은 CIO들을 위한 미드의 조언은 무엇일까? 그는 “먼저 스스로에게 질문해야 한다. 현재 문화는 어떠한가? 원하는 문화는 무엇인가? 그 문화를 달성하기 위한 계획을 세웠는가? CIO는 프로세스와 계획에 능숙하지만 이러한 역량을 항상 문화에 적용하지는 않는다. 문화를 바꾸고 싶다면 다분히 의도적이어야 한다”라고 전했다. 

또한 미드는 CIO로서 스스로 문화를 정의하려고 하지 말라고 권고했다. 그는 “리더가 문화를 완벽하게 파악할 수 없다. 팀이 스스로 정의할 수 있는 환경을 만들어줘야 한다. 이들이 주도하지 않으면 진정한 변화를 이뤄낼 수 없다”라고 덧붙였다.
 
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ciokr@idg.co.kr

 

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