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CIO / 리더십|조직관리

인터뷰ㅣ“IT 인재 양성, '커리어 이동'에 집중하라” JP모건 체이스 CIO

2022.06.14 Dan Roberts  |  CIO
‘JP모건 체이스(JPMorgan Chase)’의 소비자 및 커뮤니티 뱅킹 부문 CIO 길 하우스는 연간 미화 40억 달러의 기술 예산을 감독하고, 전 세계 1만 2,000명이 넘는 기술 인력을 관리한다. 아울러 그는 소비자 및 커뮤니티 뱅킹(Consumer&Community Banking; CCB) 리더십 팀과 글로벌 기술 리더십 팀(GTL)의 일원이기도 하다. 

그는 (JP모건 체이스에 합류하기 이전 근무했던) 디지털 네이티브 회사(페이팔, AOL)와 금융 서비스 회사(캐피털 원)에서 기술에 관한 열정을 입증했다. 현재 리더를 맡고 있는 와중에도 하우스는 시간을 내 최신 기술을 습득하는 한편 취미(게임과 디제잉)도 즐기고 있다고 말했다. 

하우스와 함께, 경험이 어떻게 그의 리더십 방식을 형성했는지, 어떻게 소프트웨어 배포 관행을 다시 구성했는지, 어떻게 애자일 원칙을 사용하여 직원 및 고객 경험을 개선했는지 등 이야기를 나눠봤다. 아울러 차세대 디지털 리더를 어떻게 양성하고 있는지도 논의했다. 다음은 그와의 인터뷰를 정리한 내용이다. 
 
ⓒJPMorgan Chase

오늘날 기술 전문가는 차별화를 위해 무엇을 할 수 있을까? 
한 가지 방법은 ‘정중하게 소란을 피우는 것(respectful squeaky wheel)’이다. 어떤 회사이든 개선해야 할 부분이 있기 마련이다. 오늘 모든 일을 제대로 한다고 해도, 내일(미래)은 무언가를 하는 방법이 달라질 수 있다. 아울러 개선돼야 할 무언가를 포착한 사람이 변화를 추진하는 게 매우 중요하다. 

하지만 변화를 추진하다 보면 주변 사람들이 (변화를 주도하는 사람을) 싫어하거나 무시하고, 변화를 이행하지 않으려 할 수 있다. 또는 엄청난 긴장감을 불러일으킬 수 있고, 문화가 파괴될 수 있다. 아니면 이를 긍정적인 방식으로 할 수도 있다. 예를 들면 이런 질문을 할 수 있다. ‘해결하고자 하는 문제가 무엇인가?’, ‘고려하지 않은 것이 무엇인가?’ 등이다. 또 관계를 구축할 수 있고, 도움을 줄 수 있다. 변화는 사실 기업에 큰 영향을 미치지만 개인이 약간 더 많은 일을 하도록 하는 경향이 있다. 단지 무엇이 잘못됐다고 말만 한다면 누구에게도 도움이 되지 않으며, 동료들은 조언을 받아들여야 한다고 느끼지 않는다. 

이 밖에 기술 전문가가 자신을 차별화하는 다른 방법은 성장하고 발전하려는 열정을 갖는 것이다. 사람들은 “관리자가 되고 싶고, 성장하고 싶다. 어떻게 해야 하는가?”라고 말한다. 그렇게 하려면 자신이 포착한 문제를 푸는 데 관심을 두고 무언가를 해야 한다. 누군가가 해결해야 할 문제를 제시하길 기다려서는 안 된다. 

사람들이 문제를 제기하도록 어떻게 장려하는가? 
직급에 상관없이 문제를 제기할 수 있도록(그래서 이를 통해 문제를 해결할 수 있도록) 하는 것이 중요하다고 생각한다. 신뢰 구축은 시간이 걸리지만 장기적으로 결실을 가져온다. 그래서 (이를 통해) 직원들이 거리낌 없이 “여기에 문제가 있는 것 같다”라고 말할 수 있고, 아울러 다른 사람들이 자신의 말을 경청하고 신뢰할 것임을 알도록 만든다. “네 말이 맞다. 한번 해보자”라고 말하고 실행해야 한다.  

그 결과 사람들이 “길이나 로한(JP모건 체이스 CPO)에게 가서 말해”라고 하는 것을 언제나 듣는다. 이는 벽을 허물고 문제를 해결하는 데 도움을 준다. 요지는 사람들은 말보다 행동을 더 주시한다. 사람들에게 한 약속을 지키면 이 긍정적인 행동은 전체 조직에 파급된다. 

문화적으로 양성하려 하는 또 다른 것은 사람들에게 친절하게 대하는 것의 중요성이다. 다시 말해, 사람들이 문제를 제기하면 감사하다고 말하고, 좋은 일과 나쁜 일을 축하한다. 예를 들어 누군가 문제를 제기하면 무언가를 발견하고 정확하게 지적한 결과 앞으로 나아가고 적절한 방법으로 할 수 있게 됐다는 점을 축하한다. 

기술 인재 시장이 경색돼 있는 문제를 어떻게 헤쳐 나가고 있는가? 또 미래에 대비할 인재를 어떻게 확보하고 있는가? 
커리어 이동 기회에 집중하고 있다. 구체적으로 말하자면 사람들이 어떤 분야에서 강점이 있는지, 성장할 기회가 있는지, 적절한 스킬을 발전시킬 수 있는 위치에 어떻게 배정할 것인지 고려한다. 

쉽진 않지만 자부심을 느끼는 일이다. 관리자는 자신을 위해 일하는 사람들을 좋아하고, 다른 팀으로 보내길 원치 않아서다. 하지만 균형 잡힌 경험을 쌓을 수 있도록 떠나보내는 것이 (관리자가 해야 할) 올바른 일이다. 그래서 자사에서는 회사 전체에 걸친 커리어 이동을 가치 있게 여긴다. 인재가 성장하는 데 그리고 누군가가 더 다재다능한 전문가로 거듭나도록 하는 데 도움을 주기 때문이다. 

업스킬링도 많이 한다. 시스템을 현대화하는 중이고, 향후 메인프레임에서 탈피할 계획이다. 하지만 사람들이 뒤처지는 일은 없을 것이다. (사람들을) 교육할 것이고, 이는 리더부터 시작되고 있다. 현재 수많은 리더가 현대적인 기술 전문가로 거듭나기 위한 여정을 소화하고 있다. 누군가 기술에 관심이 있고, 지적 호기심이 있다면 교육을 시킨다. 자사의 인적 자원 수요를 충족시킬 수 있도록 그리고 사람들이 뒤처지지 않도록 이렇게 하고 있다. 그래야 인재의 마음을 얻을 수 있다. 사람은 회사의 미래다. 신기술은 경이롭지만 현재 가지고 있는 온갖 멋진 업무와 시스템을 무시할 순 없다.  

인재 또는 문화 측면에서 큰 차이를 만들고 있는 이니셔티브가 있다면? 
글로벌 기술 조직이 주최하고, 사내 기술 전문가를 위한 대면 학습 세션을 제공하는 내부 기술 컨퍼런스 ‘파워 업(Power Up)’이 있다. 이는 직원들이 새로운 도구, 관행, 업무 방식을 도입하고, 다른 사람들을 만나 관계를 맺으며, 데이터부터 머신러닝, 클라우드까지 다양한 것을 배울 수 있도록 지원한다. 해커톤도 진행한다. 여기서 사내 기술 전문가는 정기적으로 새로운 것을 배울 수 있다. 이는 사람들이 회사 안에서 계속 성장하길 원한다는 메시지를 전달한다. 사람들이 흥미로운 경력을 쌓을 기회를 얻길 원한다. 

‘테크 커넥트(Tech Connect)’라는 프로그램도 있다. 이는 혁신, 기술, 금융 서비스에 열의를 가진 사람들이 자바 교육을 통해 커리어를 시작할 수 있도록 지원하는 프로그램이다. 

전 세계에 있는 기술 인력이 매년 기대하는 또 다른 행사는 글로벌 및 로컬 키노트, 현지 실습, 토론 세션 등으로 구성된 ‘이노베이션 위크(Innovation Week)’다. 이노베이션 위크는 기술 인력에게 JP모건 체이스의 최고 혁신 주제 전문가와 협력할 기회, 더 나아가 글로벌 해커톤을 통해 (기업에 도움이 될) 혁신적인 솔루션과 관련해 협력할 기회를 제공한다. 

채용과 관련해서는 수많은 엔지니어를 채용하긴 하지만 전통적인 엔지니어 트랙을 거치지 않은 유능한 엔지니어가 있다는 사실을 알고 있다. 이러한 엔지니어를 발견하는 한 가지 방법은 소프트웨어 엔지니어 유망주 프로그램(Emerging Talent Software Engineer Programs)이다. 이는 지금까지는 다른 일을 해왔지만 기술 커리어를 시작하기로 한 사람들을 위한 것이다. 해당 프로그램은 동료와 멘토의 지원 하에서 이뤄지는 현장 경험, 전문성 개발 기회, 프로그램 관리자 및 고위 리더와의 만남 등을 제공한다. 

이러한 프로그램 및 행사는 더 많은 인재를 영입하는 좋은 방법이다. 동시에 내부 인력에게도 도움이 된다. 파워 업 해커톤에 참여하든 소프트웨어 엔지니어 유망주 프로그램을 이수 중인 사람의 멘토가 되든 이는 다른 사람들이 경력을 쌓을 수 있도록 변화를 만들고 있다는 의미다. 또한 이는 긍정적인 자기실현적 예언이자 전례 없는 뜨거운 구인 시장에서 도움을 준다. 

후배 리더를 멘토링하기 위해 어떤 일을 하고 있는가? 
예를 들면 팀과 함께 월간 비즈니스 리뷰를 하고, 모든 레벨(하지만 주로 주니어 레벨)에서 우수한 성과를 낸 6~7명을 초청한다. 이러한 과정을 통해 목표부터 주요 결과 및 지표, 채용 기준, 데모 소프트웨어까지 리더십 팀이 나누는 대화를 이해할 수 있도록 지원하고 있다. 

또 자료를 먼저 읽은 후 질문하도록 요청한다. 직급과 관계없이 상사에게 질문하는 것은 쉽지 않기 때문이다. 이는 계속해서 습득하고 다듬어야 할 기술이고, 향후 업무에서 활용하게 될 경험이다. 즉, 이는 성장을 돕고, 성장해가면서 자신감을 키워준다. 

아울러 이는 지적 호기심을 부추긴다. 개인적으로 고위 리더라고 해서 모든 정보를 알고 있다는 의미가 아니라고 본다. 실제로 부하 직원보다 훨씬 적게 알고 있을 것이다. 리더십은 다르게 생각하는 데 도움을 줘야 한다. ciokr@idg.co.kr
 
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