2021.07.27

"비행 중 엔진 교체나 다름없었다"··· 하니웰의 'DT' 여정기

Clint Boulton | CIO
하니웰(Honeywell)의 CDTO 쉴라 조던은 아웃소싱 모델을 인소싱으로 전환하고 비즈니스 주도 IT를 통제하는 등 ‘전체적이고 수평적인’ 접근 방식하에서 디지털 트랜스포메이션을 추진하고 있다. 

코로나19 팬데믹 위기로 많은 IT 리더가 이니셔티브의 우선순위를 재정립해야 했다. 비즈니스 회복탄력성을 확보하기 위해서였다. 하지만 지난 2020년 1월 하니웰의 최고 디지털 기술 책임자(CDTO)로 취임한 쉴라 조던은 그럴 겨를이 없었다. 

그는 취임한 지 8일 만에 400억 달러 규모의 기업 네트워크 인프라를 재설계해야 했고, 83개국에 있는 11만 명의 직원에게 노트북 컴퓨터를 제공해야 했으며, 협력업체가 모든 비즈니스 부문의 요구를 충족하도록 해야 했다.

여기에 더해, 조던은 수년간의 아웃소싱으로 인해 기술팀의 70%가 서드파티 컨설턴트와 벤더 인력일 정도로 줄어든 내부 IT 인력을 보강해야 했다. 심지어 출장이 힘들어지고 면접과 온보딩에 큰 변화를 초래한 팬데믹 위기 동안 이 작업을 수행해내야 했다. 
 
ⓒNoah Silliman / Gerd Altmann (CC0)

‘아웃소싱’에서 ‘인소싱’ 모델로 전환
운영을 강화하기 위해 고군분투하고 있는 가운데 코로나 위기까지 대처해야 했던 기술 리더가 많다. 조던 역시 마찬가지였다. 하지만 새로운 기업 문화를 배우는 한편 새로운 IT 직원을 채용하면서 그렇게 해야 했던 리더는 많지 않을 것이다(조던의 경우가 그랬다).

1만 6,000명 이상의 구직자가 하니웰의 기술직에 지원했고, 조던은 9개월 만에 600명을 채용했다. 또한 그는 진행 중인 42개의 전략 프로젝트에서 외부 컨설턴트를 신규 인력으로 원활하게 전환해야 했다. 비행 도중에 항공기 엔진을 교체하는 것과 다름없는 변화 관리라고 말할 수 있다.

조던은 “새로운 직원을 채용했기 때문에 아웃소싱을 조정해야 했다”라면서, “비즈니스에 차질 없이 신입 직원이 기술을 터득하고 업무를 처리할 수 있도록 해야 했다”라고 말했다. 

그에 따르면 새로운 인소싱 모델은 하니웰의 연간 IT 지출을 수백만 달러 이상 절감할 수 있다. 더 중요한 것은 (새로운 인소싱 모델을 통해) 디지털 조직으로 거듭나는 과정에서 이를 직접 통제할 수 있게 됐다는 점이라고 조던은 언급했다. 

통합업체와 컨설턴트는 프로그램 강화 및 시스템 배포를 지원한다고 그는 덧붙였다. 조던은 이를테면 하니웰의 기술 파트너인 ‘시스코 시스템즈(Cisco Systems)’는 네트워크 재설계 그리고 ‘델(Dell)’은 노트북 컴퓨터 제공에 도움을 줬다고 밝혔다. 

하지만 새로운 것을 시도하면서 계속해서 요구사항을 바꾸는 비즈니스 부문의 요구를 충족하기 위해서는 경쟁력 있는 기술팀이 필요하다고 그는 강조했다.  

비즈니스가 즉각적인 변화를 원할 때 단순히 구매 주문서를 발행하고, 누군가를 데려와 도움을 주는 것만으로는 불충분하다는 것. 조던은 “하니웰의 경우 IT가 디지털 아젠다를 주도하고 있다”라며, “(IT는) 비즈니스 파트너가 돼야 한다”라고 전했다.  

하니웰의 기술팀은 여러 ERP 시스템을 통합하고 스노우플레이크(Snowflake) 엔터프라이즈 데이터 웨어하우스를 구축하는 등 전략 프로그램에 플랫폼 중심의 접근 방식을 취하고 있다. 

후자는 하니웰의 방대한 데이터를 활용해 전자상거래의 가격 책정 및 제품 수익성에 관한 비즈니스 인사이트를 도출하는 데 목적이 있다. 여기에는 ‘모든 곳에서의 SaaS(SaaS everywhere)’, ‘API’, ‘마이크로서비스’가 포함된다. 조던에 따르면 이는 하니웰의 확장에 유연성을 제공하는 전략이다.

비즈니스 주도 IT를 통제하라
조던은 ‘비즈니스 주도 IT 지출(business-led IT spend)’에 다소 부정적이다. 이는 새로운 요구사항을 지원하기 위해 비즈니스 부문이 SaaS, 로우코드 기술 및 기타 자동화 소프트웨어 개발 도구를 점점 더 많이 구매하는 트렌드를 일컫는다. 

가트너의 애널리스트 라제쉬 칸다스와미에 따르면 코로나19는 기술 제품 및 서비스에 대한 비즈니스 부문의 수요를 증가시켰다. 이러한 요구를 충족해야 하는 IT의 기능을 넘어서는 경우도 많다. 오는 2024년까지 기술 제품 및 서비스의 80%는 기술 전문가가 아닌 사람에 의해 IT 외부에서 구축될 것이며, 오늘날 비즈니스 주도 IT는 전체 IT 예산의 평균 36%를 차지하고 있다고 가트너는 전했다. 

조던은 많은 사람이 섀도우 IT(shadow IT)의 논리적 진화로 보고 있는 이러한 현상이 하니웰에서는 발생하지 않을 것이라고 언급했다. IT 부서 밖에서의 기술 프로젝트를 통제하고 있기 때문이다. 

 
ⓒHoneywell
그는 애플리케이션부터 인프라, 데이터 서비스, 사이버보안까지 모든 것을 관리하는 5명의 CIO를 총괄하고 있다고 말하면서, “CIO는 섀도우 IT를 경계해야 한다. 이는 디지털 역량을 구축하고자 하는 조직에 부합하지 않기 때문이다”라고 전했다. 

대부분의 디지털 이니셔티브는 부서 간 장벽을 허문다. 이는 비즈니스 부문에 걸친 협업을 필요로 한다. 여기서 IT는 기술과 표준, 보안 그리고 가장 중요한 거버넌스를 제공한다고 그는 설명했다. 

조던은 한 항공사의 애플리케이션을 예로 들었다. 해당 애플리케이션은 금융, 마케팅, 권한, 최적화 등 5~7개 기능에서 데이터를 추출한다. 여기서 모든 것을 통합하고 보안(가드레일)을 제공할 기술 부서가 없다면 이 제품은 실패하게 될 것이라고 말했다. 

“디지털은 IT가 관리해야 하는 전체적이고 수평적인 경험(환경)이다”라고 그는 강조했다.

팬데믹 위기 속 혁신
조던은 팬데믹 위기를 헤쳐나가면서 겪은 몇 가지 변화를 공유했다. 그 변화는 다음과 같다. 

1. 팬데믹 위기로 직원들의 기술 역량이 강화됐다 
그에 따르면 직원들이 항상 연결된 상태와 생산성을 유지하기 위해 새로운 디지털 기술을 터득하면서 하니웰 직원 전반의 기술 역량이 크게 강화됐다. 그는 가상 회의, 하니웰 글래스(Honeywell glasses), 원격으로 소프트웨어 개발을 지원하는 비디오 기능 등을 예로 들었다. 또 직원들이 승인, 구매 주문 등의 프로세스 상태를 확인할 수 있는 스마트 가상 비서 사용도 크게 증가했다고 덧붙였다.  

2. 화상회의가 내성적인 직원에게 ‘공평한 경쟁의 장’을 제공했다 
조던은 영상 협업의 채택으로 기술팀의 문화가 개선됐다고 밝혔다. 그는 “과거엔 큰 목소리를 내는 소수가 회의를 주도했다. 하지만 이제는 모두가 공평하게 목소리를 내면서 ‘사고의 다양성’이 구현되고 있다. 앞으로의 도전과제는 무엇일까? 더 많은 직원이 사무실로 복귀하더라도 이러한 문화를 유지하는 것이다”라고 말했다.
 
ciokr@idg.co.kr
 



2021.07.27

"비행 중 엔진 교체나 다름없었다"··· 하니웰의 'DT' 여정기

Clint Boulton | CIO
하니웰(Honeywell)의 CDTO 쉴라 조던은 아웃소싱 모델을 인소싱으로 전환하고 비즈니스 주도 IT를 통제하는 등 ‘전체적이고 수평적인’ 접근 방식하에서 디지털 트랜스포메이션을 추진하고 있다. 

코로나19 팬데믹 위기로 많은 IT 리더가 이니셔티브의 우선순위를 재정립해야 했다. 비즈니스 회복탄력성을 확보하기 위해서였다. 하지만 지난 2020년 1월 하니웰의 최고 디지털 기술 책임자(CDTO)로 취임한 쉴라 조던은 그럴 겨를이 없었다. 

그는 취임한 지 8일 만에 400억 달러 규모의 기업 네트워크 인프라를 재설계해야 했고, 83개국에 있는 11만 명의 직원에게 노트북 컴퓨터를 제공해야 했으며, 협력업체가 모든 비즈니스 부문의 요구를 충족하도록 해야 했다.

여기에 더해, 조던은 수년간의 아웃소싱으로 인해 기술팀의 70%가 서드파티 컨설턴트와 벤더 인력일 정도로 줄어든 내부 IT 인력을 보강해야 했다. 심지어 출장이 힘들어지고 면접과 온보딩에 큰 변화를 초래한 팬데믹 위기 동안 이 작업을 수행해내야 했다. 
 
ⓒNoah Silliman / Gerd Altmann (CC0)

‘아웃소싱’에서 ‘인소싱’ 모델로 전환
운영을 강화하기 위해 고군분투하고 있는 가운데 코로나 위기까지 대처해야 했던 기술 리더가 많다. 조던 역시 마찬가지였다. 하지만 새로운 기업 문화를 배우는 한편 새로운 IT 직원을 채용하면서 그렇게 해야 했던 리더는 많지 않을 것이다(조던의 경우가 그랬다).

1만 6,000명 이상의 구직자가 하니웰의 기술직에 지원했고, 조던은 9개월 만에 600명을 채용했다. 또한 그는 진행 중인 42개의 전략 프로젝트에서 외부 컨설턴트를 신규 인력으로 원활하게 전환해야 했다. 비행 도중에 항공기 엔진을 교체하는 것과 다름없는 변화 관리라고 말할 수 있다.

조던은 “새로운 직원을 채용했기 때문에 아웃소싱을 조정해야 했다”라면서, “비즈니스에 차질 없이 신입 직원이 기술을 터득하고 업무를 처리할 수 있도록 해야 했다”라고 말했다. 

그에 따르면 새로운 인소싱 모델은 하니웰의 연간 IT 지출을 수백만 달러 이상 절감할 수 있다. 더 중요한 것은 (새로운 인소싱 모델을 통해) 디지털 조직으로 거듭나는 과정에서 이를 직접 통제할 수 있게 됐다는 점이라고 조던은 언급했다. 

통합업체와 컨설턴트는 프로그램 강화 및 시스템 배포를 지원한다고 그는 덧붙였다. 조던은 이를테면 하니웰의 기술 파트너인 ‘시스코 시스템즈(Cisco Systems)’는 네트워크 재설계 그리고 ‘델(Dell)’은 노트북 컴퓨터 제공에 도움을 줬다고 밝혔다. 

하지만 새로운 것을 시도하면서 계속해서 요구사항을 바꾸는 비즈니스 부문의 요구를 충족하기 위해서는 경쟁력 있는 기술팀이 필요하다고 그는 강조했다.  

비즈니스가 즉각적인 변화를 원할 때 단순히 구매 주문서를 발행하고, 누군가를 데려와 도움을 주는 것만으로는 불충분하다는 것. 조던은 “하니웰의 경우 IT가 디지털 아젠다를 주도하고 있다”라며, “(IT는) 비즈니스 파트너가 돼야 한다”라고 전했다.  

하니웰의 기술팀은 여러 ERP 시스템을 통합하고 스노우플레이크(Snowflake) 엔터프라이즈 데이터 웨어하우스를 구축하는 등 전략 프로그램에 플랫폼 중심의 접근 방식을 취하고 있다. 

후자는 하니웰의 방대한 데이터를 활용해 전자상거래의 가격 책정 및 제품 수익성에 관한 비즈니스 인사이트를 도출하는 데 목적이 있다. 여기에는 ‘모든 곳에서의 SaaS(SaaS everywhere)’, ‘API’, ‘마이크로서비스’가 포함된다. 조던에 따르면 이는 하니웰의 확장에 유연성을 제공하는 전략이다.

비즈니스 주도 IT를 통제하라
조던은 ‘비즈니스 주도 IT 지출(business-led IT spend)’에 다소 부정적이다. 이는 새로운 요구사항을 지원하기 위해 비즈니스 부문이 SaaS, 로우코드 기술 및 기타 자동화 소프트웨어 개발 도구를 점점 더 많이 구매하는 트렌드를 일컫는다. 

가트너의 애널리스트 라제쉬 칸다스와미에 따르면 코로나19는 기술 제품 및 서비스에 대한 비즈니스 부문의 수요를 증가시켰다. 이러한 요구를 충족해야 하는 IT의 기능을 넘어서는 경우도 많다. 오는 2024년까지 기술 제품 및 서비스의 80%는 기술 전문가가 아닌 사람에 의해 IT 외부에서 구축될 것이며, 오늘날 비즈니스 주도 IT는 전체 IT 예산의 평균 36%를 차지하고 있다고 가트너는 전했다. 

조던은 많은 사람이 섀도우 IT(shadow IT)의 논리적 진화로 보고 있는 이러한 현상이 하니웰에서는 발생하지 않을 것이라고 언급했다. IT 부서 밖에서의 기술 프로젝트를 통제하고 있기 때문이다. 

 
ⓒHoneywell
그는 애플리케이션부터 인프라, 데이터 서비스, 사이버보안까지 모든 것을 관리하는 5명의 CIO를 총괄하고 있다고 말하면서, “CIO는 섀도우 IT를 경계해야 한다. 이는 디지털 역량을 구축하고자 하는 조직에 부합하지 않기 때문이다”라고 전했다. 

대부분의 디지털 이니셔티브는 부서 간 장벽을 허문다. 이는 비즈니스 부문에 걸친 협업을 필요로 한다. 여기서 IT는 기술과 표준, 보안 그리고 가장 중요한 거버넌스를 제공한다고 그는 설명했다. 

조던은 한 항공사의 애플리케이션을 예로 들었다. 해당 애플리케이션은 금융, 마케팅, 권한, 최적화 등 5~7개 기능에서 데이터를 추출한다. 여기서 모든 것을 통합하고 보안(가드레일)을 제공할 기술 부서가 없다면 이 제품은 실패하게 될 것이라고 말했다. 

“디지털은 IT가 관리해야 하는 전체적이고 수평적인 경험(환경)이다”라고 그는 강조했다.

팬데믹 위기 속 혁신
조던은 팬데믹 위기를 헤쳐나가면서 겪은 몇 가지 변화를 공유했다. 그 변화는 다음과 같다. 

1. 팬데믹 위기로 직원들의 기술 역량이 강화됐다 
그에 따르면 직원들이 항상 연결된 상태와 생산성을 유지하기 위해 새로운 디지털 기술을 터득하면서 하니웰 직원 전반의 기술 역량이 크게 강화됐다. 그는 가상 회의, 하니웰 글래스(Honeywell glasses), 원격으로 소프트웨어 개발을 지원하는 비디오 기능 등을 예로 들었다. 또 직원들이 승인, 구매 주문 등의 프로세스 상태를 확인할 수 있는 스마트 가상 비서 사용도 크게 증가했다고 덧붙였다.  

2. 화상회의가 내성적인 직원에게 ‘공평한 경쟁의 장’을 제공했다 
조던은 영상 협업의 채택으로 기술팀의 문화가 개선됐다고 밝혔다. 그는 “과거엔 큰 목소리를 내는 소수가 회의를 주도했다. 하지만 이제는 모두가 공평하게 목소리를 내면서 ‘사고의 다양성’이 구현되고 있다. 앞으로의 도전과제는 무엇일까? 더 많은 직원이 사무실로 복귀하더라도 이러한 문화를 유지하는 것이다”라고 말했다.
 
ciokr@idg.co.kr
 

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