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칼럼 | 카리스마도, 멋진 연설도 아니다··· '동기 부여'의 기술

2024.01.17 Bob Lewis  |  CIO
유능한 리더는 직접 움직이기보다는 직원에게 움직일 동기를 부여한다. 그리고 직원에게 동기를 부여하는 핵심은 미묘한 디테일에 있다.

훌륭한 CIO는 일을 직접 처리하지 않는다. 그들은 일을 완수하는 IT 조직을 구축한다. 사실 이는 조직도에서 시작되는 작업이다. 조직도는 어떤 책임이 누구에게 위임되었는지 문서화하기 위한 관리자의 도구이기 때문이다. 효과적인 조직이라면 누가 무엇을 책임지는지 모두가 아는 것은 당연한 일이다.

하지만 직원들이 자신의 책임이 무엇인지 아는 것과 자신의 책임에 대해 몰입하는 것은 별개의 문제다. 이를 위해서는 동기 부여가 필요하다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

직원의 사기 저하 : 일단 하지 말아야 할 것
리더가 직원들에게 동기를 부여하기에 앞서 먼저 직원들의 사기를 떨어뜨리지 않는다는 더 쉬운 목표를 주시해야 한다. 거만함, 무례함, 불공정함의 수준을 낮추기만 하면 된다. 거만하고, 무례하고, 불공정함이 횡행하는 것이 아니라면 동기 부여의 관문으로 나아갈 수 있다.

어떻게 알 수 있을까? 신뢰할 수 있는 사람에게 물어본다. 누구를 신뢰할 수 있는지 잘 모르겠다면 컨설턴트를 고용하여 조직의 직원들을 인터뷰해볼 수 있다. 물론 완전한 기밀을 유지해 직원들의 솔직한 답변을 이끌어내야 한다. 

동기 부여 : 효과가 없는 방법
시청했던 영화와 드라마를 중심으로 세계관을 구축하는 실수가 흔하다. 할리우드 관점에 따르면 동기 부여는 카리스마와 연설 역량의 문제처럼 보인다. 그러나 현실은 다르다. 카리스마는 전자기력에 대한 물리학의 설명처럼 일종의 역제곱 법칙을 따른다. 카리스마를 가진 사람이라도 거리가 멀어질수록 그 효과는 감소한다.

또 영감을 주는 연설은 반감기가 있는 방사능과 비슷합니다. 아무리 영감을 주는 연설을 했을지라도 다음 날이면 직원들의 영감 수준은 절반으로 줄어든다.

또 어떤 것이 효과가 없을까? 금전적 보상도 부분적으로 그렇다. "수고하셨습니다! 여기 보상금이 있습니다!"라는 식의 금전적 보상은 효과가 없다. 추가 노력에 대한 보상으로 보너스를 주면 기준선만 높아질 뿐이다. 보너스는 이미 상수가 되기에 다음 보너스가 더 커져야 한다. 그렇지 않으면 오히려 동기를 떨어뜨리는 요인이 된다.

그나마도 보너스를 받는 직원들 이야기다. 동료와 비교해 보너스를 받지 못하는 것은 단순히 사기를 떨어뜨리는 수준의 여파로 끝나지 않는다. 직원들을 분개하게 만들 수 있다.

알피 콘이 저술한 '보상에 의한 처벌'에서는 다른 부작용도 언급하고 있다. 이에 따르면 금전적 인센티브는 근본적으로 직원에게 뇌물을 줘야만 성과를 낼 수 있다는 생각이 깔려 있다는 점에서 모욕적일 수 있다.

분명히 말하지만, 돈은 인센티브가 아닌 감사의 표현으로 사용될 때 제 역할을 발휘한다. 그리고 감사를 표하는 것이 동기를 부여한다. 그렇다면 보너스를 전달하면서 이것이 회사가 감사를 표현하는 방법이라고 설명하면 될까? 이 방법도 효과적일 수 있지만 신중해야 합니다. 다른 사람들의 반감을 불러일으킬 수 있다.

대부분의 경우 개인이 아닌 팀에 감사를 표하는 것이 더 효과적이며, 부작용을 이끌어내지 않는다.

효과적인 방법
직원들에게 동기를 부여하고 싶은가? HR에서 ‘참여’(engagement)라고 부르는 것을 향한 첫 번째 단계는 조직의 모든 구성원이 자신이 하는 일이 회사의 실제 고객에게 어떻게 가치를 창출하는지 이해하고, 질문을 받으면 자부심을 가지고 설명할 수 있도록 하는 것이다.

조직도의 다른 위치에 있는 상사를 만족하도록 하는 것이 잘못됐다는 이야기가 아니다. 하지만 자신의 노력이 어떻게 결과를 만들어내는지 모르는 직원은 자신이 연봉의 대가로 수행하는 업무의 본질을 간과하고 있을 가능성이 높다.

가장 효과적인 방법
일단 직원들이 각종 점들을 연결할 수 있도록 했다면, 동기를 부여하는 가장 좋은 방법은 오히려 가장 저렴하고 쉬운 방법이기도 하다. 또 의도하지 않은 결과가 가장 적게 발생한다. 바로 직원이 주목할 만한 일을 잘 해냈을 때마다 잘한 일에 대해 칭찬하는 것이다.

물론 칭찬을 동기 부여로 사용할 때 저지를 실수도 있다. 무엇보다도 칭찬을 받는 직원이 여러분의 의견을 소중히 여겨야 한다. 그렇지 않다면 직원은 여러분의 칭찬을 그저 잡음으로 치부할 것이다.

둘째, 여러분의 칭찬은 쉽게 받을 수 있는 칭찬이 아니어야 한다. "당신의 벨트가 정말 마음에 들어요"라는 말은 창의적으로 집중해서 일할 수 있는 동기를 부여하지 못한다.

셋째, 칭찬은 몇 가지 예외를 제외하고는 공개적으로 이뤄져야 한다. 다른 사람의 노력에 만족하고 있음을 일부러 숨겨야할 이유는 없다.

단 한 가지 주의할 점이 있다. 보통 조직에는 일상적으로 뛰어난 성과를 내는 사람이 한두 명 있다. 또 계속 곁에 두기에는 충분히 훌륭하고 꾸준하지만 칭찬을 받을 만큼 훌륭하거나 꾸준하지 않은 사람도 한두 명은 있을 것이다. 

어쨌든 공개적으로 칭찬할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 아마도 당신은 그들의 꾸준함과 믿음직함을 인정하고 있을 것이다. 자격을 갖춘 무언가가 있을 것이다. 그렇지 않다면... 그들을 곁에 둘 이유가 없을 테니 말이다.

* Bob Lewis는 IT 비즈니스 전략 및 통합 분야를 전문으로 하는 IT 컨설턴트다. ciokr@idg.co.kr
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