2021.03.16

칼럼ㅣ디지털 변혁 얼굴마담? NO!··· 임원 스폰서를 위한 조언

John Belden | CIO
‘이그제큐티브 스폰서(Executive Sponsor)’는 디지털 트랜스포메이션의 성공(또는 실패)에 중요한 역할을 한다. 만약 현재 이그제큐티브 스폰서이거나 앞으로 그렇게 될 가능성이 있다면 다음의 조치를 취해 당신에게 유리하도록 국면을 전환하라. 

대부분의 기업에서 머지않아 디지털 트랜스포메이션이 경영진의 최우선 과제로 떠오르는 시점을 직면하게 될 것이다. 이때, 일반적으로 1~2명의 경영진이 비즈니스 사례와 해당 조직을 구성하고, 이들을 미래로 이끄는 역할로 선정된다.   
 
ⓒGetty Images

한편 디지털 트랜스포메이션이 높은 비율로 실패하고 있다는 건 공공연한 비밀이다. 예산을 엄청나게 초과했거나, 더 심각하게는 이에 실패해 사업이 망한 기업들의 이야기를 들어보았을 것이다. 그리고 그 실패의 책임은 스폰서에게도 있다. 

많은 기업이 약 10~15년 동안 IT를 지원하는 것에 있어서는 혁신을 시도하지 않았기 때문이다. 이 기간 동안 새로운 세대의 리더들이 주도권을 잡았고, 이 새로운 이큐제큐티브 스폰서들은 스스로 무엇을 모르는지조차 모르거나 아니면 너무 자존심이 강해서 도움을 요청하지 못하기도 한다. 

그다음으로 이그제큐티브 스폰서가 알아야 할 것은 변화를 위한 방법론과 인재를 제공하기 위한 SI(system Integrator) 확보다. 일반적으로 SI에는 다음과 같은 표현으로 이그제큐티브 스폰서의 역할을 정의하는 거버넌스 모델과 플레이북이 함께 제공된다. 

· 변화 주도
· 의사결정
· 장애물 제거
· 인재와 자원 할당
· 비즈니스 사례 승인


새로 나오는 용어 때문에 머리가 복잡하겠지만 이러한 방법론이나 플레이북에서 SI는 이 행위들을 달성하는 방법을 설명하진 않는다. 이는 SI가 관리하는 부분이 아니기 때문이다. 따라서 이그제큐티브 스폰서가 자신의 역할을 수행하지 못하면 SI에 유리한 변경 주문으로 이어질 수 있다. 

여기서는 이그제큐티브 스폰서가 디지털 트랜스포메이션의 성공 확률을 높이기 위해 취할 수 있는 10가지 방법을 살펴본다. 

1. 비즈니스 사례를 명확하게 해야 한다
디지털 트랜스포메이션의 비즈니스 사례는 필요한 기능, 예상 비용, 예상 수익 등의 내용이 방대할 수 있다. 비즈니스 사례를 실질적인 디지털 트랜스포메이션 도구로 활용하려면 비즈니스 전문 용어가 없어야 하고, 명확해야 하며, 간결해야 한다. 이렇게 명확한 비즈니스 사례를 통해 조직은 비전과 일치하는 결정과 절충안을 신속하게 내놓을 수 있다. 

2. 최고 의사소통자가 돼야 한다
조직은 디지털 트랜스포메이션을 달성할 수 있다는 확신을 가져야 한다. 이그제큐티브 스폰서는 이러한 확신을 구축할 책임이 있다. 즉 조직 전체를 대변해 다음의 4가지 작업을 수행해야 한다.
 
- 비즈니스 사례 전달
- 목표 달성을 위한 전체 계획 및 여정 수립
- 그 과정에서 위험과 장애물이 있을 것을 인정
- 위의 모든 작업을 확신을 가지고 수행


3. 조직에 ‘책임’을 물어야 한다
여기서 ‘책임’이라는 단어는 정확하게 무슨 의미일까? 디지털 트랜스포메이션의 영향을 받는 모든 조직에 필요한 인재를 할당했는지, 위험 완화를 위한 전략을 구현했는지, 향후 비즈니스 계획에 예상되는 이점을 통합했는지 엄격하게 추적해야 한다는 뜻이다. 이에 관한 가시성을 높이고 대시보드로 제공해야 한다. 

4. 팀을 관리하라
또 다른 성공의 비법은 ‘A팀’, 즉 최우수 팀을 프로젝트에 할당하는 것이다. 이들은 동료들에게 유능한 인재로 인정받으며, 조직이 적절한 결정을 내릴 것이라고 신뢰하는 사람들이다. 

하지만 유능한 인재를 할당하는 것만으로는 충분하지 않다. 이러한 최우수 팀 구성원의 일부는 디지털 트랜스포메이션을 기회로 볼 수 있겠지만 그렇지 않은 구성원에게 이는 자신들의 미래 목표와 염원으로부터 멀어지는 것이라고 볼 수 있다. 이그제큐티브 스폰서는 A팀을 관리하면서 이들이 이니셔티브를 통해 커리어 목표를 달성할 방법에 관한 로드맵을 일관되고 정기적으로 제공해야 한다. 

5. 운영 연속성을 우선순위에 둬야 한다
프로젝트팀은 예산과 일정에 중점을 두기 마련이다. 이들은 초창기엔 일이 어떻게 진행되고 있는지 잘 보고한다. 하지만 프로젝트가 점차 진행되고 예산과 일정이 어긋나기 시작하면 프로젝트팀은 나쁜 소식을 보고하지 않게 되고, 부실한 구현과 운영 중단으로 이어질 수 있는 위험을 감수하게 된다. 

처음부터 운영 연속성을 우선순위로 지정함으로써 프로젝트 우선순위에 관해 논의하는 적절한 환경을 구성한다면 진행 중에 치명적인 실패가 발생할 가능성을 낮출 수 있다. 

6. 의사결정 리드 타임을 늘려야 한다
모든 전사적인 디지털 트랜스포메이션에는 수천 가지 결정이 필요하다. 이러한 결정의 대부분은 경영진의 참여와 동의가 필요하며, 여기에는 시간이 소요되기 마련이다. SI에 프로젝트를 진행하는 데 있어서 필요한 주요 의사결정 목록을 제공하도록 요구한다. 이 목록을 운영위원회와 공유하여 의사결정을 내리도록 하고, 이를 위해 신뢰할 수 있는 인재가 할당돼 있는지 확인한다. 

7. 결정권자가 돼야 한다
팀은 어려운 결정을 내리고 결과에 책임을 질 수 있는 의사결정자가 필요하다. 이를 위해서는 의사결정 리드 타임을 늘리고 주요 의사결정에 대해 경영진의 참여를 확보하는 것이 중요하다. 

8. 우선순위를 설정하고 커뮤니케이션해야 한다
조직은 과부하에 걸릴 수 있다. 우선순위에 관한 명확한 방향성이 있다면 과부화 상황에서도 노력할 의사가 있을 것이다. 우선순위를 제대로 전달하지 못한다면 팀이 자체적인 우선순위를 설정하거나 혹은 잘못된 의사결정을 내리지 않기 위해 멈추면서 생산성이 저하된다. 

9. 벤더를 활용해야 한다
카운터파트의 고위 경영진과 정기적인 회의를 잡아 주요 벤더와 관계를 구축하고 적극적으로 관리한다. 중요한 마일스톤이 다가오기 전에 이러한 논의를 전략으로 설정한다. 컨설턴트에게 정확한 목표를 알려준다면 얼마나 더 참여하게 되는지 보고 놀라게 될 것이다. 

경영진 간 논의를 활용하여 벤더의 책임을 높일 수도 있다. 개인적으로 봤을 때 벤더들이 긍정적인 레퍼런스를 달성할 수 있음을 알게 됐을 때 업무를 더욱 더 잘 수행하는 경우가 많았다. 

10. 관리 예비비를 확보하라 
모든 이해관계자는 비즈니스 사례의 일부로 가능한 최저 비용을 제시할 수 있다. 여기서 중요한 사항이 있다. 팀이 만일의 사태로 인해 비용을 급격하게 소비할 수도 있다는 것이다. 관리 예비비를 확보해두면 불가피하게 어려운 시기에 팀의 부담을 덜 수 있고, 조직에 적합한 의사결정을 내릴 수도 있다. 

자신이 현재 이그제큐티브 스폰서이거나 앞으로 그렇게 될 가능성이 있다면, 이 목록으로 자신을 확인해보자. 격차가 있다면 좁히기 위한 구체적인 계획을 수립하자. 스스로 좋은 게 어떤 것인지 안다면 높은 수준의 이그제큐티브 스폰서십을 훨씬 쉽게 확보할 수 있다.
  ciokr@idg.co.kr

 



2021.03.16

칼럼ㅣ디지털 변혁 얼굴마담? NO!··· 임원 스폰서를 위한 조언

John Belden | CIO
‘이그제큐티브 스폰서(Executive Sponsor)’는 디지털 트랜스포메이션의 성공(또는 실패)에 중요한 역할을 한다. 만약 현재 이그제큐티브 스폰서이거나 앞으로 그렇게 될 가능성이 있다면 다음의 조치를 취해 당신에게 유리하도록 국면을 전환하라. 

대부분의 기업에서 머지않아 디지털 트랜스포메이션이 경영진의 최우선 과제로 떠오르는 시점을 직면하게 될 것이다. 이때, 일반적으로 1~2명의 경영진이 비즈니스 사례와 해당 조직을 구성하고, 이들을 미래로 이끄는 역할로 선정된다.   
 
ⓒGetty Images

한편 디지털 트랜스포메이션이 높은 비율로 실패하고 있다는 건 공공연한 비밀이다. 예산을 엄청나게 초과했거나, 더 심각하게는 이에 실패해 사업이 망한 기업들의 이야기를 들어보았을 것이다. 그리고 그 실패의 책임은 스폰서에게도 있다. 

많은 기업이 약 10~15년 동안 IT를 지원하는 것에 있어서는 혁신을 시도하지 않았기 때문이다. 이 기간 동안 새로운 세대의 리더들이 주도권을 잡았고, 이 새로운 이큐제큐티브 스폰서들은 스스로 무엇을 모르는지조차 모르거나 아니면 너무 자존심이 강해서 도움을 요청하지 못하기도 한다. 

그다음으로 이그제큐티브 스폰서가 알아야 할 것은 변화를 위한 방법론과 인재를 제공하기 위한 SI(system Integrator) 확보다. 일반적으로 SI에는 다음과 같은 표현으로 이그제큐티브 스폰서의 역할을 정의하는 거버넌스 모델과 플레이북이 함께 제공된다. 

· 변화 주도
· 의사결정
· 장애물 제거
· 인재와 자원 할당
· 비즈니스 사례 승인


새로 나오는 용어 때문에 머리가 복잡하겠지만 이러한 방법론이나 플레이북에서 SI는 이 행위들을 달성하는 방법을 설명하진 않는다. 이는 SI가 관리하는 부분이 아니기 때문이다. 따라서 이그제큐티브 스폰서가 자신의 역할을 수행하지 못하면 SI에 유리한 변경 주문으로 이어질 수 있다. 

여기서는 이그제큐티브 스폰서가 디지털 트랜스포메이션의 성공 확률을 높이기 위해 취할 수 있는 10가지 방법을 살펴본다. 

1. 비즈니스 사례를 명확하게 해야 한다
디지털 트랜스포메이션의 비즈니스 사례는 필요한 기능, 예상 비용, 예상 수익 등의 내용이 방대할 수 있다. 비즈니스 사례를 실질적인 디지털 트랜스포메이션 도구로 활용하려면 비즈니스 전문 용어가 없어야 하고, 명확해야 하며, 간결해야 한다. 이렇게 명확한 비즈니스 사례를 통해 조직은 비전과 일치하는 결정과 절충안을 신속하게 내놓을 수 있다. 

2. 최고 의사소통자가 돼야 한다
조직은 디지털 트랜스포메이션을 달성할 수 있다는 확신을 가져야 한다. 이그제큐티브 스폰서는 이러한 확신을 구축할 책임이 있다. 즉 조직 전체를 대변해 다음의 4가지 작업을 수행해야 한다.
 
- 비즈니스 사례 전달
- 목표 달성을 위한 전체 계획 및 여정 수립
- 그 과정에서 위험과 장애물이 있을 것을 인정
- 위의 모든 작업을 확신을 가지고 수행


3. 조직에 ‘책임’을 물어야 한다
여기서 ‘책임’이라는 단어는 정확하게 무슨 의미일까? 디지털 트랜스포메이션의 영향을 받는 모든 조직에 필요한 인재를 할당했는지, 위험 완화를 위한 전략을 구현했는지, 향후 비즈니스 계획에 예상되는 이점을 통합했는지 엄격하게 추적해야 한다는 뜻이다. 이에 관한 가시성을 높이고 대시보드로 제공해야 한다. 

4. 팀을 관리하라
또 다른 성공의 비법은 ‘A팀’, 즉 최우수 팀을 프로젝트에 할당하는 것이다. 이들은 동료들에게 유능한 인재로 인정받으며, 조직이 적절한 결정을 내릴 것이라고 신뢰하는 사람들이다. 

하지만 유능한 인재를 할당하는 것만으로는 충분하지 않다. 이러한 최우수 팀 구성원의 일부는 디지털 트랜스포메이션을 기회로 볼 수 있겠지만 그렇지 않은 구성원에게 이는 자신들의 미래 목표와 염원으로부터 멀어지는 것이라고 볼 수 있다. 이그제큐티브 스폰서는 A팀을 관리하면서 이들이 이니셔티브를 통해 커리어 목표를 달성할 방법에 관한 로드맵을 일관되고 정기적으로 제공해야 한다. 

5. 운영 연속성을 우선순위에 둬야 한다
프로젝트팀은 예산과 일정에 중점을 두기 마련이다. 이들은 초창기엔 일이 어떻게 진행되고 있는지 잘 보고한다. 하지만 프로젝트가 점차 진행되고 예산과 일정이 어긋나기 시작하면 프로젝트팀은 나쁜 소식을 보고하지 않게 되고, 부실한 구현과 운영 중단으로 이어질 수 있는 위험을 감수하게 된다. 

처음부터 운영 연속성을 우선순위로 지정함으로써 프로젝트 우선순위에 관해 논의하는 적절한 환경을 구성한다면 진행 중에 치명적인 실패가 발생할 가능성을 낮출 수 있다. 

6. 의사결정 리드 타임을 늘려야 한다
모든 전사적인 디지털 트랜스포메이션에는 수천 가지 결정이 필요하다. 이러한 결정의 대부분은 경영진의 참여와 동의가 필요하며, 여기에는 시간이 소요되기 마련이다. SI에 프로젝트를 진행하는 데 있어서 필요한 주요 의사결정 목록을 제공하도록 요구한다. 이 목록을 운영위원회와 공유하여 의사결정을 내리도록 하고, 이를 위해 신뢰할 수 있는 인재가 할당돼 있는지 확인한다. 

7. 결정권자가 돼야 한다
팀은 어려운 결정을 내리고 결과에 책임을 질 수 있는 의사결정자가 필요하다. 이를 위해서는 의사결정 리드 타임을 늘리고 주요 의사결정에 대해 경영진의 참여를 확보하는 것이 중요하다. 

8. 우선순위를 설정하고 커뮤니케이션해야 한다
조직은 과부하에 걸릴 수 있다. 우선순위에 관한 명확한 방향성이 있다면 과부화 상황에서도 노력할 의사가 있을 것이다. 우선순위를 제대로 전달하지 못한다면 팀이 자체적인 우선순위를 설정하거나 혹은 잘못된 의사결정을 내리지 않기 위해 멈추면서 생산성이 저하된다. 

9. 벤더를 활용해야 한다
카운터파트의 고위 경영진과 정기적인 회의를 잡아 주요 벤더와 관계를 구축하고 적극적으로 관리한다. 중요한 마일스톤이 다가오기 전에 이러한 논의를 전략으로 설정한다. 컨설턴트에게 정확한 목표를 알려준다면 얼마나 더 참여하게 되는지 보고 놀라게 될 것이다. 

경영진 간 논의를 활용하여 벤더의 책임을 높일 수도 있다. 개인적으로 봤을 때 벤더들이 긍정적인 레퍼런스를 달성할 수 있음을 알게 됐을 때 업무를 더욱 더 잘 수행하는 경우가 많았다. 

10. 관리 예비비를 확보하라 
모든 이해관계자는 비즈니스 사례의 일부로 가능한 최저 비용을 제시할 수 있다. 여기서 중요한 사항이 있다. 팀이 만일의 사태로 인해 비용을 급격하게 소비할 수도 있다는 것이다. 관리 예비비를 확보해두면 불가피하게 어려운 시기에 팀의 부담을 덜 수 있고, 조직에 적합한 의사결정을 내릴 수도 있다. 

자신이 현재 이그제큐티브 스폰서이거나 앞으로 그렇게 될 가능성이 있다면, 이 목록으로 자신을 확인해보자. 격차가 있다면 좁히기 위한 구체적인 계획을 수립하자. 스스로 좋은 게 어떤 것인지 안다면 높은 수준의 이그제큐티브 스폰서십을 훨씬 쉽게 확보할 수 있다.
  ciokr@idg.co.kr

 

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