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‘분사&코로나’ 파도 속에서… 캐리어 IT 부문의 혁신 문화 구축법

2021.09.17 Martha Heller  |  CIO
2018년 말, UTC(United Technologies Corporation)로부터의 분사가 결정됐다. HVAC와 냉장 시스템, 건물 제어 및 자동화, 화재 및 보안 시스템 분야의 선도 기업인 캐리어는 2020년 4월 4일 뉴욕 증권거래소(NYSE)에 상장됐으며, 2020년 4월 UTC와 TSA(Transition Service Agreements)를 체결했다. 캐리어의 디지털 조직은 12개월이라는 짧은 시간에 분사를 완료하고, 독립적으로 운영할 수 있는 새로운 비즈니스 프로세스를 마련해야 했다. 캐리어의 조 슐츠 CIO가 이 과정을 지휘했다.



HP로부터의 몇몇 스핀오프(분사) 때 IT의 분리를 주도했던 경험을 보유한 슐츠는 캐리어 분사에 따른 도전과제를 잘 알고 있었다. 그는 “HP가 인쇄 사업부인 HP Inc.와 컴퓨터 및 네트워크, 서비스, 소프트웨어 사업부인 HPE(Hewlett Packard Enterprise)로 분사됐을 때 TSA 기간은 최소 2년, 경우에 따라 3년이었다. 과거 UTC가 제공했던 시스템과 공유 서비스를 구현하고, 내부의 체계를 잡고, 새 팀을 만드는 데 1년은 무척 짧은 시간이었다”라고 말했다.

코로나19 팬데믹 위기
TSA 기간이 촉박한 것에 더해, 코로나19 팬데믹 위기가 도래했다. 이로 인한 디지털 측면의 도전과제도 관리해야 했다. 그는 “우리는 빡빡한 TSA 출구 기간에 코로나19에 대응했다. 우리 팀을 포함해 많은 직원들이 원격 근무를 시작한 가운데 모두의 생산성이 유지되도록 도왔다. 분사와 관련된 활동들을 모두 원격으로 처리했다. 직원과 계약자 계정을 새로운 액티브 디렉터리로 마이그레이션 하는 방법을 파악해야 했다. 이는 통상 많은 노력이 필요한 일이다”라고 설명했다.

헬프 데스크 및 현장 지원에 있어 UTC와의 오랜 파트너십을 통해 벤더 관계와 프로세스를 이제 막 구축했는데, 이것이 복잡성과 장애물을 추가시켰다.

그러나 이 디지털 조직은 스핀오프를 IT를 다른 방식으로 운영할 수 있는 절호의 기회로 간주했다. 슐츠는 “새로 시작하고, 아주 다른 새로운 무엇을 할 기회가 전체 팀에 동기를 부여했다. 스핀오프 이전 1년 간, 우리는 미래의 디지털 조직을 만드는 데 초점을 맞췄다. 다양한 배경의 인재를 채용하고, 적합한 스킬과 사고방식을 가져와 향후 100년 동안의 캐리어 여정에서 혁신을 견인하기 위해서였다”라고 설명했다.

캐리어가 TSA에서 분사되고 4개월이 지난 현재, 슐츠와 그의 팀은 이런 힘든 노력의 결실을 보고 있다. 기업 내 애플리케이션의 수를 50% 줄였고, 모든 워크로드를 코로케이션 데이터센터에서 클라우드로 옮겼다. 헬프 데스크와 현장 지원, 네트워크 및 호스팅 운영을 위해 새 파트너와 파트너십을 구축했다. 팀은 전세계적으로 오피스 365를 배포했고, 구형 애플리케이션을 SaaS 상품으로 대체했으며, 서비스 카탈로그 방식으로 프로비저닝 시간을 개선했다.

이런 힘든 과정을 거치면서, 새로운 매트릭스 기반, 고객 중심 IT 문화를 구축하는 노력을 함께 진행했다. 이 새로운 문화의 핵심 요소는 투명성이었다. 슐츠는 “IT 블랙박스에 더 나은 인사이트를 제공할 기회였다. 우리는 가치, 비용, 성과에 있어 가시성을 구현하고 있다. 과거와는 아주 크게 다른 방식이다”고 말했다. 

헬프데스크를 예로 들면, 디지털 팀은 헬프데스크 매트릭스에 가시성을 구현하는 실시간 대시보드를 개발했다. 그는 “회사 구성원 모두가 채팅과 통화, 셀프서비스 해결 대기 시간, 문제가 일반적인지 아니면 특수한지 여부를 확인할 수 있게 되었다”라고 강조했다.

디지털 비전 추구
새로 구성된 디지털 팀은 12개월이라는 TSA 기간, 팬데믹 기간 175억 달러 규모의 글로벌 분사를 지원했으며, 동시에 팀 문화를 다시 만들었다. 어떻게 이렇게 할 수 있었을까?

이들은 동기를 부여하는 비전을 만들었다. 기업 애플리케이션에 대해 ‘복제와 정리(Clone and cleanse)’라는 접근 방식을 폐기했다. 이 접근 방식이 새 회사의 글로벌 직원 5만 6,000명을 위해 매끄러운 디지털 경험 및 환경을 구현한다는 팀의 비전과 상충됐기 때문이었다. 

슐츠는 “누가 복제와 정리라는 비전에 흥분하겠는가? 우리는 직원들을 위한 비전을 고수했고, 복잡성을 줄였다. 진짜 가치를 제공하는 애플리케이션만 복제했고, SaaS와 셀프서비스로 이동했다”라고 말했다.

UTC 아래 캐리어 사업 부문은 다른 사업 단위와 데이터 공간을 공유했지만, 이제 독립적인 회사로 기능하기 위해 이런 공간을 분리해야 했다. 쉬우면서 빠른 방법은 데이터센터를 계속 이용하면서, 일부 분리를 하는 방법이었을 것이다. 그러나 이로 인해 기회를 놓칠 수 있었다. 

슐츠는 “우리는 인프라를 현대화하고, 모든 워크로드를 클라우드로 옮긴다는 결정을 내렸다. 아키텍처 디자인에 더 많은 시간을 투자해야 했지만 그만한 가치가 있었다”라고 강조했다.

슐츠의 조언 : 과감한 변화. 캐리어 문화의 핵심 요소인 ‘캐리어 방식(Carrier Way)’은 과감한 변화(Dare to disrupt)’이다. 슐츠와 그의 팀은 분리 동안 이를 마음에 담았다. 슐츠는 “기존에 이용하던 동일한 서비스 공급업체와 다시 계약을 체결해 새로운 환경으로 데려올 수도 있었다. 그러나 그렇게 하지 않았다. 우리는 캐리어의 미래에 대한 비전을 공유하는 파트너들에게 마음을 열었다”라고 말했다.

일찍 시작. 슐츠는 디지털 팀이 분리에 큰 성공을 거뒀다고 판단한다. 그는 CIO들은 분리와 관련된 활동들을 가능한 일찍 시작하는 것이 좋다고 강조했다. 그는 “액티브 디렉터리는 인증에 있어 기업 운영의 근간이다. 우리는 직원 전체의 마이그레이션을 더 일찍 시작해야 했다. 이런 마이그레이션이 해야 할 일에서 아주 중요한 부분이 되었다. 개인적으로 더 빨리 진척을 했었으면 하고 바란다. TSA 기간은 정해져 있기 때문에 본격적으로 시작이 되기 전에 힘든 일의 대부분을 진행하는 것이 좋다”라고 말했다.

최고의 팀을 구축. 슐츠는 “훌륭한 팀과 함께 ‘캐리어 방식’ 이라는 정신을 만들고 정착시킨 것이 특히 탁월했다고 자평한다. 최고의 팀을 만든다는 목표를 세웠다. 회복력과 적응력이 있고, 발전하는 팀이다. 세상의 변화가 확대되고 있는 추세이기 때문이다. 디지털 팀은 분사 및 분리 기한, 코로나19 기간을 거치고, 아키텍처와 문화를 변화하면서 미래를 내다보고 있다. 우리는 무엇이든 할 수 있다는 자신감을 갖고 있다. 전사적으로 협력 의지가 있고, 운영 개선과 성장 아젠다를 견인할 의지가 있다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
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