2019.12.17

가트너 기고 | '모두가 이해하는 비전을 구축하라'··· 변화 이끄는 CIO를 위한 제언

Elise Olding | CIO KR
IT 혹은 조직의 방향성과 우선순위를 이해하는 직원은 드물다. 연구에 따르면 5~30%의 소수만이 그 의미를 파악하고 이를 바탕으로 본인의 행동을 결정한다. 관리자들은 종종 왜 직원들이 적극적으로 나서지 않는지 의아해한다. 하지만 전략을 이해하지 못하는데 어떻게 나설 수 있을까? 이를 해결하기 위해서는 직원의 소극적인 태도를 비난하기보다 CIO가 직접 나서야 한다. CIO는 단순한 정보 전달이 아닌 이해를 증진하는 데 초점을 맞춘 의사소통을 위해 보다 설득력 있는 방법을 채택해야 한다.

이해를 위한 의사소통은 ‘왜?’에서 시작된다. 가트너는 많은 CIO들과 대화를 나누는데, 이들은 보통 본인 혹은 본인이 이끄는 리더십 팀이 ‘왜’에 대한 명쾌한 설명을 해주지 못하거나 IT 리더와 관리자들이 공통된 견해를 갖고 있지 않음을 인정한다. 직원들은 ‘왜’라는 질문을 통해 비즈니스 전략을 이해하고 자신의 관점을 정립해 이에 따른 행동을 취할 수 있다.

전략이나 디지털 전환의 ‘이유’에 대한 부분을 철저히 조사하는 데 시간을 들이면 비전을 더 확고히 하고 직원들의 주의도 끌 수 있다. ‘왜’라는 질문은 이해의 장을 마련하여 직원들의 행동을 이끌어낸다. 명심해야 할 점은 ‘왜’라는 질문을 하는 것이 방향성에 대한 도전이 아닌, 사고 과정의 순수한 궁금증을 보여준다는 것이다. 이러한 인사이트는 리더들이 보다 효과적으로 의사 소통하는 데 도움이 될 것이다.

직원에 동기를 부여할 고무적인 비전과 설득력 있는 '이유'를 정의하라
'무엇'이 진행되고 있는지에서 시작하기보다, 고무적인 비전으로 동기를 부여하고 '왜' 하는지에 대해 먼저 정의를 내려보자. '왜'는 비전을 일치시키고, 행동을 가능케 하며, 직원들이 지금 당장은 동의하지 않더라도 근거와 방향성에 대해 이해하도록 돕는 역할을 한다. 첫 번째 조치는 ‘왜’와 ‘비전은 무엇인지’를 개발하는 것이다.

CEB에 따르면 직원 참여율은 현재 낮으며, 이는 직원의 잠재력을 낭비하고 있다는 것을 의미한다. 설득력 있는 이유와 고무적인 비전을 함께 제시하면 이해를 증진시켜 더 나은 직원 참여를 촉진할 수 있다. 아래에서 볼 수 있듯이 통계는 냉정하다:

- 주기적으로 현직장에서의 퇴사를 생각하지 않는 직원은 32%에 불과하다. 다시 말해, 68%의 직원들은 주기적으로 퇴사를 생각한다는 것이다.

- 잘리지 않을 최소 수준을 넘어 상당 수준의 자발적인 노력을 들일 준비가 된 직원은 16%에 불과하다.

- 전세계적으로, 업무에 최선을 다하지 않는다고 답한 직원은 70% 이상이다.

비전은 동기를 부여하면서도 동시에 현실적이어야 하므로, 신뢰할 수 있는 다른 분야의 동료와 함께 이를 테스트하고 지속적으로 수정해야 한다. 비전의 공동 구축과 조언에 기반한 수정에 대해 열린 마음을 유지해야 한다. 목표는 비전이 리더에게만이 아니라 조직 전체에 동기를 부여하도록 하는 것이다. 설득력 있는 엔터프라이즈 비전을 가지고 있다면 이를 활용하여 IT 구성원과 전략에 맞게 이를 조정해야 한다.

그 다음 단계는 리더십 팀에 일관된 의사소통의 필요성을 주입하는 것이다. 존 코터(John Kotter)는 성공적인 변화를 이끌어 내기 위해서는 경영진의 75%가 변화에 동의해야 하기 때문에 리더십의 '강력한 연합'을 만드는 것이 필요하다고 말한다. 

전달 과정에서의 미세한 차이가 메시지의 내용을 희석시킬 수 있다. 리더들이 공통된 비전을 갖고 있지 않다면 직원들 사이에 공통된 이해를 조성하는 것은 말할 것도 없고, 변화가 조직에 어떻게 영향을 미칠지 명확하게 표현할 수도 없다.

제언 사항
변화를 이끄는 CIO들은 다음과 같은 사항을 염두에 둬야 한다:

- ‘왜'에 대한 답과 비전을 동시에 개발하라. ‘왜’는 뇌의 언어가 아닌 감정을 통제하는 부분에 위치하기 때문에 생각이 아닌 마음을 얻는 것이 필수적이다. '왜'가 직원들에게는 무엇을 의미하는지, 그리고 직원들은 어떤 행동을 취할 것인지 직접 질문을 던져 개발을 진행해야 한다. 연결고리를 만드는 것에 어려움을 겪는다면 팀원들을 계속 참여시키고 계속해서 수정하고 재평가해야 한다.

- 비전은 간결하고 효과적이며 기억하기 쉽게 만들어야 한다. 유행어나 상투적인 말은 피하는 것이 좋다. 기억할 만한 시각 자료를 만들어도 좋다. 고무적이면서도 조직과 미션에 고유한 비전을 만들되, 마무리를 하기 전에 테스트를 통해 이를 검증해야 한다.

- 현재 상태와 미래에 목표하는 상태를 정의하기 위해 시작점/종료점/이유 모델을 반복 사용하라. 

- 이렇게 완성된 모델을 커뮤니케이션의 일부로 사용하라. 이를 통해 이해가 이뤄질 것이다. 리더십 팀에게 일관된 리더십 커뮤니케이션의 필요성과 목표하는 미래 상태를 얻지 못할 위험에 대해 교육할 필요가 있다. 기업과 맞닿는 주요 메시지를 정의해야 한다.

무엇이 변화하고 무엇이 변하지 않는지에 대한 세부 사항을 정리하라
CIO를 포함한 리더들은 때때로 불확실성을 변화의 발판으로 사용한다. 변화는 좋은 것으로 묘사되며, 조직이 변화하지 않으면 그 결과는 치명적일 것으로 표현된다. 그러나 이러한 접근법을 취하면 직원들은 두려움을 느끼고 스트레스를 받을 가능성이 높다. 이러한 변화 전술이 거의 효과가 없는 것은 당연하다. 

큰 차이를 뛰어넘는 거대한 도약이 일어나지 않는 한 변화는 너무 크고 두려워 보이며, 변화에 이르기 위한 단계는 불분명하다. 변화하지 않았을 때의 결과를 감수하고 가만히 있는 것이 훨씬 안전하게 느껴지는 것이다.

사0람들은 보통 변화에 대해 보통 실제보다 훨씬 더 큰 영향을 받을 것으로 인식한다. 직원들에게 동기를 부여하기 위해 필요한 것은 현재 환경을 유지됨을 언급하면서 무엇이 변화하고 있는지를 강조하는 한편, 무엇이 그대로 유지될 것인지에 대해 매우 구체적으로 알려주는 것이다. 

전문성을 잃게 될 거라고 겁을 주는 것이 아니라, 직원들이 이미 갖고 있는 스킬을 강화하고 이들에게 개인적인 성장을 약속하여 의욕을 불어넣어야 한다. 이러한 접근방식은 영향을 받는 사람들에게 편안함, 자신감, 통제력을 제공한다. 이는 성공적인 변화와 불확실한 미래에 대한 자연스러운 불안을 극복하기 위해 필요한 조건들이다.

제언 사항
변화를 이끄는 CIO들은 다음과 같은 사항을 염두에 둬야 한다 :

- 과거를 폄하하지 마라. 직원들이 과거에 한 일이 잘못됐다고 느끼게 하는 것은 불쾌감을 쉽게 불러일으킨다. 과거에 대해 말하지 않더라도 직원들은 과거의 책무와 기여 사항이 가치가 없다고 느끼기 쉽다. 

- 무엇이 동일하게 유지될 것인지를 파악하고, 지속적으로 공유될 커뮤니케이션 계획의 일부로 이를 문서화하라. 이 단계는 직원들이 기여한 바와 일상 업무에서 기업이 보여주는 가치를 존중하는 것이다. 직원들에게 과거의 성공과 노력을 통해 어려움을 극복했던 방법을 상기시키고, 동일한 근면함과 접근법이 미래에 도움이 될 것임을 상기시켜 주어야 한다.

- 질문을 도전이나 변화에 대한 저항의 표시로 해석해서는 안 된다. 직원들은 이해하려고 노력하고 있다. 시간을 들여 질문이나 우려 뒤에 숨겨진 말을 들을 필요가 있다. 효과적으로 변화를 이끄는 CIO들은 이러한 질문의 핵심에서 어려움을 긍정으로 바꿀 기회가 있다는 것을 깨닫는다.

직원이 관여시키고, 진행 상황과 기여도를 자주 인식시켜라
IT 직원들은 리더가 전략과 전략에 이르는 단계를 결정하는 행태에 익숙할 것이다. 직원들은 앉아서 리더가 지시 사항과 기한을 말해 주길 기다린다. 성공적이고 지속 가능한 변화를 만들어 내기 위해서 직원들을 대상으로 이루어지는 것이 아니라 직원들과 함께 변화를 이뤄내야 한다. 이러한 전환은 미묘하지만 꼭 필요하며, CIO는 전략의 유일한 담당자가 되는 것을 내려놓고 열린 마음으로 팀과 함께 미래를 만들어 나가야 한다.

변화를 선도하는 CIO는 변화를 지시하는 것이 아니라 변화의 방향을 설정하고 직원들의 참여를 끌어내어 함께 변화를 만들어 나간다. 비유적으로 말하자면 직원들은 즉흥 재즈 밴드고 CIO는 이들이 연주를 더 잘 할 수 있도록 호응해주는 밴드의 리더라고 할 수 있다. 이를 통해 CIO와 리더십 팀은 보다 즉각적으로 반응하고 ‘순간’에 몰입할 수 있으며, 필수적인 조직 능력 차원의 변화를 구축할 수 있다. 

첫 번째 단계는 비전을 개발하는 과정에 직원들을 참여시키는 것이다. 이것이 처음에는 어색해 보일 수도 있고, 과거 리더십이 변화를 어떻게 구현했는지에 따라 일부 직원들에게는 위험하게 느껴질 수도 있다. 변화의 시기, CIO들은 매우 의욕적이고 열성적인 직원들을 필요로 한다.

이후 항상 주의 깊게 진행 상황과 조치를 지켜봐야 한다. 성인은 다른 사람의 행동으로부터 배운다. 이 강력한 방법을 사용하여 진행 상황을 파악하고 새로운 행동과 조치를 구체적으로 짚어주어 다른 사람들이 모방할 수 있도록 해야 한다. 이러한 행동이나 태도를 일관되게 전달하면 위험을 감수하고 싶지 않은 직원에게 이를 시도하는 것이 안전하다는 신호를 보낼 수 있다.

제언 사항
변화를 이끄는 CIO들은 다음과 같은 사항을 염두에 둬야 한다 :

- 많은 IT 직원들이 내성적이기 때문에 아이디어 공유를 장려하기 위한 새로운 방법을 모색해야 한다. 어떤 조직에서는 직원들이 포스트잇에 아이디어를 적어 익명으로 제출할 수 있도록 하는 ‘아이디어 벽’을 사용하기도 한다. 이를 통해 시간이 지남에 따라 리더십 팀이 아이디어와 의견을 받아들이면서, 직원들에게 더 자유롭게 의견을 공유하도록 격려할 수 있다.

- 커뮤니케이션을 위한 리듬과 타이밍을 만들고 직원의 기여도, 진행 상황 및 조치를 강조하는 부분을 만들어야 한다. 이를 기계적인 과정으로 만들어서는 안되고, 상황을 의도적으로 확실하게 파악하여 직원들을 호출해야 한다. 그렇지 않으면 직원들이 변화를 위한 강력한 도구가 되기 보다는 사소한 역할만을 하게 될 것이다.

- 얼리 어답터를 지원하라. 단, 이들이 위험을 감수하거나 문화적 규범에 어긋난 행동을 할 수도 있다는 것을 인지해야 한다. 또한, 이들의 노력과 인사이트를 다른 사람들과 공유하면서 이들을 보호해야 한다. 변화의 과정에서 얼리 어답터들을 변화를 함께 만들어 나가는 지지자이자 나머지 팀원들을 위한 귀중한 자원으로 만들어야 한다.

- 본인의 사고방식과 리더십 스타일을 솔직하게 평가하라. CIO와 리더십 팀이 변화를 어떻게 이끌어 가느냐가 조직에 본보기가 될 것이다.

변화의 여정에서 격려할 만한 이야기를 공유하고, 들어주고 그것을 활용하라 
가트너는 CIO에게 상상과 공유, 구성이라는 세 가지 핵심 단계를 통해 직원들에게 동기를 부여할 것을 권장한다. 공유는 비디오, 포스터, 주요 메시지, 회의, 비공식 토론 등 다양한 매체를 사용하여 이뤄져야 한다. 이메일을 이해 증진을 위한 효과적인 소통 수단으로 사용하기 보다는 사후 요약을 위해 사용해길 바란다. CIO는 직원들의 관심을 끌어야 하는 만큼, 새롭고 대담하게 호기심을 자극하라.

듣는 것은 의사소통 전략에 자주 포함되지는 않지만, 의사소통 전략에 필요하다. 효과적으로 변화를 선도하는 CIO들은 듣는 기술을 기르는 것이 변화 계획을 고안하고 끊임없이 변화하는 환경을 이끌어 나가는 데 있어 중요하다고 말한다. 경청에는 틀린 부분을 정정할 의지 등 현재 듣고 있는 것에 대한 개방적인 사고방식이 필요하다. 수많은 리더들은 누군가의 말을 들을 때 본인이 다음에 말할 것에 초점을 맞추고 화자가 가진 ‘오해’나 '오인' 바로잡으려고 한다. 이들은 리더로서 본인이 오해하거나 오인하고 있을 수도 있다는 점을 진정으로 잘 받아들이지 못한다. 진실된 사람이 되려면, 지시할 준비가 되어 있는 만큼 너그럽게 경청하고 직원들로부터 배울 준비를 해야 한다.

제언 사항
변화를 이끄는 CIO들은 다음과 같은 사항을 염두에 둬야 한다 :

- 항상 ‘내가 이해를 위해 의사소통을 하고 있는가?’라고 자문하며 소통에 대비하라. 본인이 소통하고 있다고 믿는 것이 중요한 게 아니라, 다른 사람들이 무엇을 듣는지가 중요한 것이다. 이와 관련하여 도움이 될 수 있는 피드백을 요청하는 방법을 배워야 한다.

- 함께 변화를 지지해 줄 동료 네트워크를 구축하라. 이 동료들은 특정 이해관계자 그룹을 대표하며 특정 역할에 대한 이해를 높이기 위해 메시지를 전후 사정에 관련 짓는다. 이들은 특정 이해관계자 집단이 무엇이 변화하고 무엇이 그대로 유지될 것인지 이해하는 데 도움이 되는, 시기 적절하고 신뢰할 수 있는 정보를 제공함으로써 직원들의 불안을 줄이는 것을 돕는다. 

* 엘리스 올딩(Elise Olding)는 가트너 VP 애널리스트다. ciokr@idg.co.kr



2019.12.17

가트너 기고 | '모두가 이해하는 비전을 구축하라'··· 변화 이끄는 CIO를 위한 제언

Elise Olding | CIO KR
IT 혹은 조직의 방향성과 우선순위를 이해하는 직원은 드물다. 연구에 따르면 5~30%의 소수만이 그 의미를 파악하고 이를 바탕으로 본인의 행동을 결정한다. 관리자들은 종종 왜 직원들이 적극적으로 나서지 않는지 의아해한다. 하지만 전략을 이해하지 못하는데 어떻게 나설 수 있을까? 이를 해결하기 위해서는 직원의 소극적인 태도를 비난하기보다 CIO가 직접 나서야 한다. CIO는 단순한 정보 전달이 아닌 이해를 증진하는 데 초점을 맞춘 의사소통을 위해 보다 설득력 있는 방법을 채택해야 한다.

이해를 위한 의사소통은 ‘왜?’에서 시작된다. 가트너는 많은 CIO들과 대화를 나누는데, 이들은 보통 본인 혹은 본인이 이끄는 리더십 팀이 ‘왜’에 대한 명쾌한 설명을 해주지 못하거나 IT 리더와 관리자들이 공통된 견해를 갖고 있지 않음을 인정한다. 직원들은 ‘왜’라는 질문을 통해 비즈니스 전략을 이해하고 자신의 관점을 정립해 이에 따른 행동을 취할 수 있다.

전략이나 디지털 전환의 ‘이유’에 대한 부분을 철저히 조사하는 데 시간을 들이면 비전을 더 확고히 하고 직원들의 주의도 끌 수 있다. ‘왜’라는 질문은 이해의 장을 마련하여 직원들의 행동을 이끌어낸다. 명심해야 할 점은 ‘왜’라는 질문을 하는 것이 방향성에 대한 도전이 아닌, 사고 과정의 순수한 궁금증을 보여준다는 것이다. 이러한 인사이트는 리더들이 보다 효과적으로 의사 소통하는 데 도움이 될 것이다.

직원에 동기를 부여할 고무적인 비전과 설득력 있는 '이유'를 정의하라
'무엇'이 진행되고 있는지에서 시작하기보다, 고무적인 비전으로 동기를 부여하고 '왜' 하는지에 대해 먼저 정의를 내려보자. '왜'는 비전을 일치시키고, 행동을 가능케 하며, 직원들이 지금 당장은 동의하지 않더라도 근거와 방향성에 대해 이해하도록 돕는 역할을 한다. 첫 번째 조치는 ‘왜’와 ‘비전은 무엇인지’를 개발하는 것이다.

CEB에 따르면 직원 참여율은 현재 낮으며, 이는 직원의 잠재력을 낭비하고 있다는 것을 의미한다. 설득력 있는 이유와 고무적인 비전을 함께 제시하면 이해를 증진시켜 더 나은 직원 참여를 촉진할 수 있다. 아래에서 볼 수 있듯이 통계는 냉정하다:

- 주기적으로 현직장에서의 퇴사를 생각하지 않는 직원은 32%에 불과하다. 다시 말해, 68%의 직원들은 주기적으로 퇴사를 생각한다는 것이다.

- 잘리지 않을 최소 수준을 넘어 상당 수준의 자발적인 노력을 들일 준비가 된 직원은 16%에 불과하다.

- 전세계적으로, 업무에 최선을 다하지 않는다고 답한 직원은 70% 이상이다.

비전은 동기를 부여하면서도 동시에 현실적이어야 하므로, 신뢰할 수 있는 다른 분야의 동료와 함께 이를 테스트하고 지속적으로 수정해야 한다. 비전의 공동 구축과 조언에 기반한 수정에 대해 열린 마음을 유지해야 한다. 목표는 비전이 리더에게만이 아니라 조직 전체에 동기를 부여하도록 하는 것이다. 설득력 있는 엔터프라이즈 비전을 가지고 있다면 이를 활용하여 IT 구성원과 전략에 맞게 이를 조정해야 한다.

그 다음 단계는 리더십 팀에 일관된 의사소통의 필요성을 주입하는 것이다. 존 코터(John Kotter)는 성공적인 변화를 이끌어 내기 위해서는 경영진의 75%가 변화에 동의해야 하기 때문에 리더십의 '강력한 연합'을 만드는 것이 필요하다고 말한다. 

전달 과정에서의 미세한 차이가 메시지의 내용을 희석시킬 수 있다. 리더들이 공통된 비전을 갖고 있지 않다면 직원들 사이에 공통된 이해를 조성하는 것은 말할 것도 없고, 변화가 조직에 어떻게 영향을 미칠지 명확하게 표현할 수도 없다.

제언 사항
변화를 이끄는 CIO들은 다음과 같은 사항을 염두에 둬야 한다:

- ‘왜'에 대한 답과 비전을 동시에 개발하라. ‘왜’는 뇌의 언어가 아닌 감정을 통제하는 부분에 위치하기 때문에 생각이 아닌 마음을 얻는 것이 필수적이다. '왜'가 직원들에게는 무엇을 의미하는지, 그리고 직원들은 어떤 행동을 취할 것인지 직접 질문을 던져 개발을 진행해야 한다. 연결고리를 만드는 것에 어려움을 겪는다면 팀원들을 계속 참여시키고 계속해서 수정하고 재평가해야 한다.

- 비전은 간결하고 효과적이며 기억하기 쉽게 만들어야 한다. 유행어나 상투적인 말은 피하는 것이 좋다. 기억할 만한 시각 자료를 만들어도 좋다. 고무적이면서도 조직과 미션에 고유한 비전을 만들되, 마무리를 하기 전에 테스트를 통해 이를 검증해야 한다.

- 현재 상태와 미래에 목표하는 상태를 정의하기 위해 시작점/종료점/이유 모델을 반복 사용하라. 

- 이렇게 완성된 모델을 커뮤니케이션의 일부로 사용하라. 이를 통해 이해가 이뤄질 것이다. 리더십 팀에게 일관된 리더십 커뮤니케이션의 필요성과 목표하는 미래 상태를 얻지 못할 위험에 대해 교육할 필요가 있다. 기업과 맞닿는 주요 메시지를 정의해야 한다.

무엇이 변화하고 무엇이 변하지 않는지에 대한 세부 사항을 정리하라
CIO를 포함한 리더들은 때때로 불확실성을 변화의 발판으로 사용한다. 변화는 좋은 것으로 묘사되며, 조직이 변화하지 않으면 그 결과는 치명적일 것으로 표현된다. 그러나 이러한 접근법을 취하면 직원들은 두려움을 느끼고 스트레스를 받을 가능성이 높다. 이러한 변화 전술이 거의 효과가 없는 것은 당연하다. 

큰 차이를 뛰어넘는 거대한 도약이 일어나지 않는 한 변화는 너무 크고 두려워 보이며, 변화에 이르기 위한 단계는 불분명하다. 변화하지 않았을 때의 결과를 감수하고 가만히 있는 것이 훨씬 안전하게 느껴지는 것이다.

사0람들은 보통 변화에 대해 보통 실제보다 훨씬 더 큰 영향을 받을 것으로 인식한다. 직원들에게 동기를 부여하기 위해 필요한 것은 현재 환경을 유지됨을 언급하면서 무엇이 변화하고 있는지를 강조하는 한편, 무엇이 그대로 유지될 것인지에 대해 매우 구체적으로 알려주는 것이다. 

전문성을 잃게 될 거라고 겁을 주는 것이 아니라, 직원들이 이미 갖고 있는 스킬을 강화하고 이들에게 개인적인 성장을 약속하여 의욕을 불어넣어야 한다. 이러한 접근방식은 영향을 받는 사람들에게 편안함, 자신감, 통제력을 제공한다. 이는 성공적인 변화와 불확실한 미래에 대한 자연스러운 불안을 극복하기 위해 필요한 조건들이다.

제언 사항
변화를 이끄는 CIO들은 다음과 같은 사항을 염두에 둬야 한다 :

- 과거를 폄하하지 마라. 직원들이 과거에 한 일이 잘못됐다고 느끼게 하는 것은 불쾌감을 쉽게 불러일으킨다. 과거에 대해 말하지 않더라도 직원들은 과거의 책무와 기여 사항이 가치가 없다고 느끼기 쉽다. 

- 무엇이 동일하게 유지될 것인지를 파악하고, 지속적으로 공유될 커뮤니케이션 계획의 일부로 이를 문서화하라. 이 단계는 직원들이 기여한 바와 일상 업무에서 기업이 보여주는 가치를 존중하는 것이다. 직원들에게 과거의 성공과 노력을 통해 어려움을 극복했던 방법을 상기시키고, 동일한 근면함과 접근법이 미래에 도움이 될 것임을 상기시켜 주어야 한다.

- 질문을 도전이나 변화에 대한 저항의 표시로 해석해서는 안 된다. 직원들은 이해하려고 노력하고 있다. 시간을 들여 질문이나 우려 뒤에 숨겨진 말을 들을 필요가 있다. 효과적으로 변화를 이끄는 CIO들은 이러한 질문의 핵심에서 어려움을 긍정으로 바꿀 기회가 있다는 것을 깨닫는다.

직원이 관여시키고, 진행 상황과 기여도를 자주 인식시켜라
IT 직원들은 리더가 전략과 전략에 이르는 단계를 결정하는 행태에 익숙할 것이다. 직원들은 앉아서 리더가 지시 사항과 기한을 말해 주길 기다린다. 성공적이고 지속 가능한 변화를 만들어 내기 위해서 직원들을 대상으로 이루어지는 것이 아니라 직원들과 함께 변화를 이뤄내야 한다. 이러한 전환은 미묘하지만 꼭 필요하며, CIO는 전략의 유일한 담당자가 되는 것을 내려놓고 열린 마음으로 팀과 함께 미래를 만들어 나가야 한다.

변화를 선도하는 CIO는 변화를 지시하는 것이 아니라 변화의 방향을 설정하고 직원들의 참여를 끌어내어 함께 변화를 만들어 나간다. 비유적으로 말하자면 직원들은 즉흥 재즈 밴드고 CIO는 이들이 연주를 더 잘 할 수 있도록 호응해주는 밴드의 리더라고 할 수 있다. 이를 통해 CIO와 리더십 팀은 보다 즉각적으로 반응하고 ‘순간’에 몰입할 수 있으며, 필수적인 조직 능력 차원의 변화를 구축할 수 있다. 

첫 번째 단계는 비전을 개발하는 과정에 직원들을 참여시키는 것이다. 이것이 처음에는 어색해 보일 수도 있고, 과거 리더십이 변화를 어떻게 구현했는지에 따라 일부 직원들에게는 위험하게 느껴질 수도 있다. 변화의 시기, CIO들은 매우 의욕적이고 열성적인 직원들을 필요로 한다.

이후 항상 주의 깊게 진행 상황과 조치를 지켜봐야 한다. 성인은 다른 사람의 행동으로부터 배운다. 이 강력한 방법을 사용하여 진행 상황을 파악하고 새로운 행동과 조치를 구체적으로 짚어주어 다른 사람들이 모방할 수 있도록 해야 한다. 이러한 행동이나 태도를 일관되게 전달하면 위험을 감수하고 싶지 않은 직원에게 이를 시도하는 것이 안전하다는 신호를 보낼 수 있다.

제언 사항
변화를 이끄는 CIO들은 다음과 같은 사항을 염두에 둬야 한다 :

- 많은 IT 직원들이 내성적이기 때문에 아이디어 공유를 장려하기 위한 새로운 방법을 모색해야 한다. 어떤 조직에서는 직원들이 포스트잇에 아이디어를 적어 익명으로 제출할 수 있도록 하는 ‘아이디어 벽’을 사용하기도 한다. 이를 통해 시간이 지남에 따라 리더십 팀이 아이디어와 의견을 받아들이면서, 직원들에게 더 자유롭게 의견을 공유하도록 격려할 수 있다.

- 커뮤니케이션을 위한 리듬과 타이밍을 만들고 직원의 기여도, 진행 상황 및 조치를 강조하는 부분을 만들어야 한다. 이를 기계적인 과정으로 만들어서는 안되고, 상황을 의도적으로 확실하게 파악하여 직원들을 호출해야 한다. 그렇지 않으면 직원들이 변화를 위한 강력한 도구가 되기 보다는 사소한 역할만을 하게 될 것이다.

- 얼리 어답터를 지원하라. 단, 이들이 위험을 감수하거나 문화적 규범에 어긋난 행동을 할 수도 있다는 것을 인지해야 한다. 또한, 이들의 노력과 인사이트를 다른 사람들과 공유하면서 이들을 보호해야 한다. 변화의 과정에서 얼리 어답터들을 변화를 함께 만들어 나가는 지지자이자 나머지 팀원들을 위한 귀중한 자원으로 만들어야 한다.

- 본인의 사고방식과 리더십 스타일을 솔직하게 평가하라. CIO와 리더십 팀이 변화를 어떻게 이끌어 가느냐가 조직에 본보기가 될 것이다.

변화의 여정에서 격려할 만한 이야기를 공유하고, 들어주고 그것을 활용하라 
가트너는 CIO에게 상상과 공유, 구성이라는 세 가지 핵심 단계를 통해 직원들에게 동기를 부여할 것을 권장한다. 공유는 비디오, 포스터, 주요 메시지, 회의, 비공식 토론 등 다양한 매체를 사용하여 이뤄져야 한다. 이메일을 이해 증진을 위한 효과적인 소통 수단으로 사용하기 보다는 사후 요약을 위해 사용해길 바란다. CIO는 직원들의 관심을 끌어야 하는 만큼, 새롭고 대담하게 호기심을 자극하라.

듣는 것은 의사소통 전략에 자주 포함되지는 않지만, 의사소통 전략에 필요하다. 효과적으로 변화를 선도하는 CIO들은 듣는 기술을 기르는 것이 변화 계획을 고안하고 끊임없이 변화하는 환경을 이끌어 나가는 데 있어 중요하다고 말한다. 경청에는 틀린 부분을 정정할 의지 등 현재 듣고 있는 것에 대한 개방적인 사고방식이 필요하다. 수많은 리더들은 누군가의 말을 들을 때 본인이 다음에 말할 것에 초점을 맞추고 화자가 가진 ‘오해’나 '오인' 바로잡으려고 한다. 이들은 리더로서 본인이 오해하거나 오인하고 있을 수도 있다는 점을 진정으로 잘 받아들이지 못한다. 진실된 사람이 되려면, 지시할 준비가 되어 있는 만큼 너그럽게 경청하고 직원들로부터 배울 준비를 해야 한다.

제언 사항
변화를 이끄는 CIO들은 다음과 같은 사항을 염두에 둬야 한다 :

- 항상 ‘내가 이해를 위해 의사소통을 하고 있는가?’라고 자문하며 소통에 대비하라. 본인이 소통하고 있다고 믿는 것이 중요한 게 아니라, 다른 사람들이 무엇을 듣는지가 중요한 것이다. 이와 관련하여 도움이 될 수 있는 피드백을 요청하는 방법을 배워야 한다.

- 함께 변화를 지지해 줄 동료 네트워크를 구축하라. 이 동료들은 특정 이해관계자 그룹을 대표하며 특정 역할에 대한 이해를 높이기 위해 메시지를 전후 사정에 관련 짓는다. 이들은 특정 이해관계자 집단이 무엇이 변화하고 무엇이 그대로 유지될 것인지 이해하는 데 도움이 되는, 시기 적절하고 신뢰할 수 있는 정보를 제공함으로써 직원들의 불안을 줄이는 것을 돕는다. 

* 엘리스 올딩(Elise Olding)는 가트너 VP 애널리스트다. ciokr@idg.co.kr

X