2017.06.02

다국적 기업의 시장 철수시 고려해야 할 7가지

Bart Perkins | Computerworld
1990년대 초는 글로벌 기업에 행복한 시기였다. 중국, 인도, 전 소련 국가가 시장을 개방했고 EEA(European Economic Area, 지금의 EU)가 설립됐다. 기업은 운영 모델을 표준화하기 시작했고 IBM의 CEO 샘 팔미사노가 말하는 이른바 '글로벌 통합 기업'이 등장하기 시작했다.



그러나 오늘날 여러 글로벌 기업이 어려운 상황에 놓여 있다. 그동안 인건비가 저렴했던 지역의 임금이 상승하고 현지 기업이 맹렬한 경쟁자로 성장하고 있다. EU와 일부 국가는 세금을 최소화하기 위해 수익을 이전하는 것을 규제하기 시작했다. 환경 법규도 강화하고 있고 달러는 강세이지만 유가는 낮다.

이코노미스트 보도에 따르면, 지난 5년 동안 다국적 기업의 수익이 25% 감소했다. 탄탄한 브랜드를 가진 글로벌 기술 기업과 소비재 기업은 선전하고 있지만, 다른 기업 대부분은 실적이 좋지 않다. 전체 다국적 기업의 약 40%가 자기 자본 수익률이 10% 미만이다. 이들 기업이 주식 시장에서 혹독한 대가를 치르게 되면서 이를 개선하기 위한 극단적인 조처를 하는 경우도 늘어났다.

대표적인 조치가 현지화, 프랜차이즈, 처분 등이다. 현지화를 통해 자회사에 권한을 이양하고 국제 표준을 완화할 수 있다. 자회사는 자유롭게 현지 업체를 이용하고 현지에서 기업 활동을 할 수 있기 때문이다.

다른 일부 기업은 프랜차이즈를 통해 시장 지위를 유지한다. 그들은 지속적인 수익 구조를 유지하면서 공장과 설비에 묶인 자본을 지속해서 활용한다. 프랜차이즈는 프랜차이즈 주체가 제품과 서비스 품질을 모니터링 할 수 있지만 고품질의 사용자 경험을 제공하기 위한 모든 활동을 지시할 수 없는 단점이 있다.

또 다른 기업은 결국 시장에서 철수한다. 예를 들어 2016년 염 브랜즈(Yum Brands)는 해외 수익이 2012년 고점에서 20%나 감소한 후 중국 사업을 청산했다. 이런 철수 상황은 IT 조직에 큰 영향을 끼친다. 이럴 때는 다음과 같은 준비하고 대응하는 것이 필요하다.

- IT 관리 모델을 바꾼다. 국제적으로 통합된 기업은 표준화된 비즈니스 프로세스에 따르고 경우에 따라 중앙 집중식 시스템을 이용해 전 세계적으로 일관된 서비스를 제공한다. 이런 표준화로 인해 효율성과 제품 일관성이 증가하지만 현지 시장 조건에 적응하고 소규모 소비자에게 서비스를 제공하기가 더 어려워지기도 한다.

기업이 현지화 또는 프랜차이즈를 수행하는 동안 본사는 현장 활동에 일일이 개입할 수 없다. 현장에서 프로젝트 우선순위, 자원 할당, 프로젝트 제공을 통제하고 본사는 성과를 모니터링 하기 위해 소수의 표준 조치만 사용할 수 있다. 이는 코카콜라, 유니레버(Unilever), 쉘(Shell) 등이 국제적 통합 기업의 등장 이전에 수십 년 동안 사용했던 느슨한 연방 접근방식으로의 회귀를 의미한다.

- IT 아키텍처를 변화시킨다. IT 아키텍처를 충분히 완화해 국가 및 지역 활동에 현지의 기술 솔루션을 도입할 수 있도록 해야 한다. BYOD에 관해 논의할 때 자주 발생하는 일과 마찬가지로 연방 조직의 IT 설계자는 현명하게 선택해야 한다. 대부분은 IT 인프라와 운영 시스템이 안전하고 준수성을 유지하도록 하는데 집중한다.

일반적으로 현지 운영자는 일련의 기업 시스템만 사용해야 하며 나머지는 옵션이다. 예를 들어, 한 식당 체인이 모든 자산은 기업 로열티 프로그램과 기업 자산 초과 데이터 집계 시스템을 사용하면서 아무 POS나 허용해야 한다고 주장할 수도 있다.

- 극단적인 예산 압박을 가한다. 자기 자본 수익률이 낮은 기업은 모든 부서가 운영 예산을 줄이고 자본 투자를 연기하도록 압력을 받는다. 현지화 과정 중 남은 자본 예산의 상당 부분은 현지 운영자에게 이관되거나 프랜차이즈의 몫이 된다. 그 이후에 본사는 자체적으로 글로벌 시스템을 구축할 수 있는 자본이 충분한 경우가 거의 없다.

대신 본사는 반드시 현지 운영자가 새 시스템에 대한 자신의 몫을 지급하도록 납득시켜야 한다. 현지 운영자는 반드시 제한된 자본을 이용해 비용을 지불하는 경우 투자의 이점에 대해 납득할 수 있어야 한다. 이때 업체 비용에 대한 인력과 책임을 현지 운영자에게 이관해 수 년에 걸쳐 예산을 감축하는 것이 이상적이다. 하지만 압박이 너무 높으면 단기 재무 목표를 달성하는 데 필요한 투자가 연기되고 직원이 해고될 수 있다.


- 새 시스템 도입을 늦춘다. 분권화로 인해 기업 아키텍처가 바뀌기 때문에 기존의 시스템을 업데이트해 새 비즈니스 모델을 반영해야 한다. 분권화가 발표되면 현지 인력은 가능한 빨리 시스템 업데이트를 완료해야 한다. 일반적으로 대부분의 본사 IT 인력은 제한된 재정과 운영 시스템 업데이트를 위해 수 년을 투자해야 한다. 새 시스템 구축에 배치할 인력이 있는 경우는 거의 없다.

- 직원의 새로운 기회가 감소한다. 대부분의 IT 전문가는 IT에 투자하며 성장하는 기업에서 일하고 싶어한다. 기존 시스템을 유지하는 것은 지루하며 새로운 것을 배울 기회가 거의 없기 때문이다. 예산 축소 및 흥미로운 업무의 양 감소로 인해 인재가 떠나기도 한다. 해고하지 않더라도 직원의 퇴사로 인해 남아 있는 직원의 사기가 저하될 수 있다.

- 스톡옵션의 가치가 감소한다. 기술 기업을 제외하고 IT 인력 보상 중 옵션이 상당한 비중을 차지하는 경우는 드물다. 하지만 주가가 상승할 때는 옵션이 장기 직원에게 상당한 자금을 제공할 수 있다. 안타깝게도 일반적으로 주가는 기업이 철수할 때 떨어지기 때문에 옵션의 가치가 많이 감소한다. 옵션 가치 하락으로 인해 사람이 떠날 가능성은 작지만 머물 동기가 약화하는 것은 사실이다.

- 업체 계약 재협상이 필요하다. 일반적으로 기업이 축소되면 설비와 인력, 지원 수요 등이 줄어든다. 따라서 비용을 절감하기 위해 기존 IT 업체와의 계약을 재협상해 수요 감소를 반영해야 한다. 단, 최근에 기업 계약을 체결한 경우에는 재협상이 어려울 수 있다.

지난 25년 동안 성공한 글로벌 기업 중 상당수가 미래 전략을 성장에서 긴축으로 재설정하고 고군분투하고 있다. 이런 조직의 IT 리더와 직원은 그동안 방대한 기회와 옵션이 익숙한 사람들이었다. 그래서 많은 IT 직원이 성장 기회가 적은 현재의 강요된 환경에서 근무하기 힘들 것이다. 또한 이로 인해 IT 리더십 관련 업무가 더 복잡해질 수도 있다.

이런 상황이라고 해도 본사 IT는 더 적은 자본, 인력, 정치적 영향력 감소에도 불구하고 충분한 성과를 지속적으로 달성해야 한다. 현장 IT는 반드시 IT 인력의 관심과 충성도를 유도하고 유지할 방법을 찾아야 하며, 그렇지 않으면 현장에 홀로 남게 될 수도 있다. ciokr@idg.co.kr 



2017.06.02

다국적 기업의 시장 철수시 고려해야 할 7가지

Bart Perkins | Computerworld
1990년대 초는 글로벌 기업에 행복한 시기였다. 중국, 인도, 전 소련 국가가 시장을 개방했고 EEA(European Economic Area, 지금의 EU)가 설립됐다. 기업은 운영 모델을 표준화하기 시작했고 IBM의 CEO 샘 팔미사노가 말하는 이른바 '글로벌 통합 기업'이 등장하기 시작했다.



그러나 오늘날 여러 글로벌 기업이 어려운 상황에 놓여 있다. 그동안 인건비가 저렴했던 지역의 임금이 상승하고 현지 기업이 맹렬한 경쟁자로 성장하고 있다. EU와 일부 국가는 세금을 최소화하기 위해 수익을 이전하는 것을 규제하기 시작했다. 환경 법규도 강화하고 있고 달러는 강세이지만 유가는 낮다.

이코노미스트 보도에 따르면, 지난 5년 동안 다국적 기업의 수익이 25% 감소했다. 탄탄한 브랜드를 가진 글로벌 기술 기업과 소비재 기업은 선전하고 있지만, 다른 기업 대부분은 실적이 좋지 않다. 전체 다국적 기업의 약 40%가 자기 자본 수익률이 10% 미만이다. 이들 기업이 주식 시장에서 혹독한 대가를 치르게 되면서 이를 개선하기 위한 극단적인 조처를 하는 경우도 늘어났다.

대표적인 조치가 현지화, 프랜차이즈, 처분 등이다. 현지화를 통해 자회사에 권한을 이양하고 국제 표준을 완화할 수 있다. 자회사는 자유롭게 현지 업체를 이용하고 현지에서 기업 활동을 할 수 있기 때문이다.

다른 일부 기업은 프랜차이즈를 통해 시장 지위를 유지한다. 그들은 지속적인 수익 구조를 유지하면서 공장과 설비에 묶인 자본을 지속해서 활용한다. 프랜차이즈는 프랜차이즈 주체가 제품과 서비스 품질을 모니터링 할 수 있지만 고품질의 사용자 경험을 제공하기 위한 모든 활동을 지시할 수 없는 단점이 있다.

또 다른 기업은 결국 시장에서 철수한다. 예를 들어 2016년 염 브랜즈(Yum Brands)는 해외 수익이 2012년 고점에서 20%나 감소한 후 중국 사업을 청산했다. 이런 철수 상황은 IT 조직에 큰 영향을 끼친다. 이럴 때는 다음과 같은 준비하고 대응하는 것이 필요하다.

- IT 관리 모델을 바꾼다. 국제적으로 통합된 기업은 표준화된 비즈니스 프로세스에 따르고 경우에 따라 중앙 집중식 시스템을 이용해 전 세계적으로 일관된 서비스를 제공한다. 이런 표준화로 인해 효율성과 제품 일관성이 증가하지만 현지 시장 조건에 적응하고 소규모 소비자에게 서비스를 제공하기가 더 어려워지기도 한다.

기업이 현지화 또는 프랜차이즈를 수행하는 동안 본사는 현장 활동에 일일이 개입할 수 없다. 현장에서 프로젝트 우선순위, 자원 할당, 프로젝트 제공을 통제하고 본사는 성과를 모니터링 하기 위해 소수의 표준 조치만 사용할 수 있다. 이는 코카콜라, 유니레버(Unilever), 쉘(Shell) 등이 국제적 통합 기업의 등장 이전에 수십 년 동안 사용했던 느슨한 연방 접근방식으로의 회귀를 의미한다.

- IT 아키텍처를 변화시킨다. IT 아키텍처를 충분히 완화해 국가 및 지역 활동에 현지의 기술 솔루션을 도입할 수 있도록 해야 한다. BYOD에 관해 논의할 때 자주 발생하는 일과 마찬가지로 연방 조직의 IT 설계자는 현명하게 선택해야 한다. 대부분은 IT 인프라와 운영 시스템이 안전하고 준수성을 유지하도록 하는데 집중한다.

일반적으로 현지 운영자는 일련의 기업 시스템만 사용해야 하며 나머지는 옵션이다. 예를 들어, 한 식당 체인이 모든 자산은 기업 로열티 프로그램과 기업 자산 초과 데이터 집계 시스템을 사용하면서 아무 POS나 허용해야 한다고 주장할 수도 있다.

- 극단적인 예산 압박을 가한다. 자기 자본 수익률이 낮은 기업은 모든 부서가 운영 예산을 줄이고 자본 투자를 연기하도록 압력을 받는다. 현지화 과정 중 남은 자본 예산의 상당 부분은 현지 운영자에게 이관되거나 프랜차이즈의 몫이 된다. 그 이후에 본사는 자체적으로 글로벌 시스템을 구축할 수 있는 자본이 충분한 경우가 거의 없다.

대신 본사는 반드시 현지 운영자가 새 시스템에 대한 자신의 몫을 지급하도록 납득시켜야 한다. 현지 운영자는 반드시 제한된 자본을 이용해 비용을 지불하는 경우 투자의 이점에 대해 납득할 수 있어야 한다. 이때 업체 비용에 대한 인력과 책임을 현지 운영자에게 이관해 수 년에 걸쳐 예산을 감축하는 것이 이상적이다. 하지만 압박이 너무 높으면 단기 재무 목표를 달성하는 데 필요한 투자가 연기되고 직원이 해고될 수 있다.


- 새 시스템 도입을 늦춘다. 분권화로 인해 기업 아키텍처가 바뀌기 때문에 기존의 시스템을 업데이트해 새 비즈니스 모델을 반영해야 한다. 분권화가 발표되면 현지 인력은 가능한 빨리 시스템 업데이트를 완료해야 한다. 일반적으로 대부분의 본사 IT 인력은 제한된 재정과 운영 시스템 업데이트를 위해 수 년을 투자해야 한다. 새 시스템 구축에 배치할 인력이 있는 경우는 거의 없다.

- 직원의 새로운 기회가 감소한다. 대부분의 IT 전문가는 IT에 투자하며 성장하는 기업에서 일하고 싶어한다. 기존 시스템을 유지하는 것은 지루하며 새로운 것을 배울 기회가 거의 없기 때문이다. 예산 축소 및 흥미로운 업무의 양 감소로 인해 인재가 떠나기도 한다. 해고하지 않더라도 직원의 퇴사로 인해 남아 있는 직원의 사기가 저하될 수 있다.

- 스톡옵션의 가치가 감소한다. 기술 기업을 제외하고 IT 인력 보상 중 옵션이 상당한 비중을 차지하는 경우는 드물다. 하지만 주가가 상승할 때는 옵션이 장기 직원에게 상당한 자금을 제공할 수 있다. 안타깝게도 일반적으로 주가는 기업이 철수할 때 떨어지기 때문에 옵션의 가치가 많이 감소한다. 옵션 가치 하락으로 인해 사람이 떠날 가능성은 작지만 머물 동기가 약화하는 것은 사실이다.

- 업체 계약 재협상이 필요하다. 일반적으로 기업이 축소되면 설비와 인력, 지원 수요 등이 줄어든다. 따라서 비용을 절감하기 위해 기존 IT 업체와의 계약을 재협상해 수요 감소를 반영해야 한다. 단, 최근에 기업 계약을 체결한 경우에는 재협상이 어려울 수 있다.

지난 25년 동안 성공한 글로벌 기업 중 상당수가 미래 전략을 성장에서 긴축으로 재설정하고 고군분투하고 있다. 이런 조직의 IT 리더와 직원은 그동안 방대한 기회와 옵션이 익숙한 사람들이었다. 그래서 많은 IT 직원이 성장 기회가 적은 현재의 강요된 환경에서 근무하기 힘들 것이다. 또한 이로 인해 IT 리더십 관련 업무가 더 복잡해질 수도 있다.

이런 상황이라고 해도 본사 IT는 더 적은 자본, 인력, 정치적 영향력 감소에도 불구하고 충분한 성과를 지속적으로 달성해야 한다. 현장 IT는 반드시 IT 인력의 관심과 충성도를 유도하고 유지할 방법을 찾아야 하며, 그렇지 않으면 현장에 홀로 남게 될 수도 있다. ciokr@idg.co.kr 

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