2019.11.18

IT의 새로운 ROI ‘Return on innovation’··· CIO를 위한 실행 조언

Stacy Collett | CIO
혁신을 추진하는 CIO가 자주 직면하는 문제는 혁신 과제가 모두 성공적이어야 한다는 주변의 기대를 관리하는 것이다. 건강한 혁신 기대치를 기업 내에서 육성하는 방법을 살펴본다. 
 
ⓒ Anggoro Sakti (CC0)



몇 년 동안 컬리어스 인터내셔널(Colliers International)을 이끌면서 새로운 비즈니스 솔루션을 빠르게 만들어내야 한다는 각종 압박을 돌파해온 미하이 스트루시예비치CIO는 곤란한 결론에 도달했다. 

“애플리케이션을 꽤 빠르게 만들 수 있기는 하다. 그러나 현업 파트너들은 빠르게 만들 수 있다면 처음부터 제대로 작동하게 할 수도 있을 것이라고 기대한다. 재작업이나 반복 작업은 그들에게 쉽게 수용되는 프로세스가 아니다”라는 것이다.

글로벌 부동산 서비스 업체인 컬리어스 인터내셔널이 디지털 비즈니스 전략을 계속 진전시키면서 회사의 현업 리더들이 IT에게 불가능한 수준의 민첩성과 완성도를 계속 기대하고 있다.

애석하게도 혁신이 이론에서 실행으로 이동할 때 문제가 나타나는 것은 필연적이다. 비즈니스 리더들은 설익은 아이디어에 대해 점차 좌절하게 되었고, 그것 때문에 스트루시예비치는 걱정에 빠졌다. “(내부 갈등)이 창조적인 에너지로 발현되면 좋겠지만, 피로로 인해 (혁신)이 좌절될 수도 있다”라고 그는 말했다.

스트루시예비치만 그런 것이 아니다. IT 부문의 새로운 ROI인 ‘혁신수익’(Return on innovation )을 측정할 때 CIO들이 으레 접하는 고민이다.

오늘날 CIO들은 매출이나 비즈니스 가치를 더하는 비즈니스 솔루션을 만들기 위해 그 어느 때보다 큰 기대와 주목을 받고 있다. 이로 인해 파일럿 프로젝트는 더 빨리 그리고 더 많이 두드러지는 수익율을 달성해야 한다.  

IDC는 2022년까지 매출 증가의 최대 80%가 디지털 제품과 운영에 좌우될 것이라고 예측하고 있다. 이러한 전망은 협업이나 경영진의 조급증을 더욱 강화시키곤 한다.

영역다툼과 확장과제 
아이디어에서 파일럿, 비즈니스 사례, 단계적 구현에 이르기까지 혁신을 밟아나가는 과정은 아무리 경험이 많은 조직이라 하더라도 매우 어렵다. 혁신 벤치마킹에 관한 2019년 KPMG 보고서에 따르면, 기술혁신, 연구개발, 전략을 담당하는 경영진의 60%가 기술혁신 확대의 가장 큰 과제 중 하나로 우선순위 밀림을 꼽았고, 59%는 기업 문화가 또 다른 핵심 과제라고 답했다.

KPMG의 CIO 전문가조직(Center of Excellence, CoE)의 책임자이자 리더인 스티브 베이츠는 “마이크로를 넘어서 매크로로 확장하려고 할 때 가장 큰 문제는 여전히 기업 문화와 경직적 태도라고 우리는 보고 있다”라고 말했다. 

그는 이어 “소규모 혁신그룹에서는 3년, 5년 또는 10년이라는 렌즈를 거쳐 볼 여유가 있다. 그러나 이 단계를 실제로 실현하고 전사적으로 확장하려고 할 때, 바로 이러한 어려움이 나타난다”라고 덧붙였다. 

벤처 캐피탈적 사고방식
고성능 반도체 제조업체인 스카이웍스의 사티아 자야데프 부사장 겸 CIO는 “혁신과 관련해 내가 경험해온 문제가 있다. 혁신하려는 모든 프로젝트에서 ROI를 찾는 것이 그것이다. 벤처 캐피탈적인 사고방식을 가져야 하는데, 특히 혁신과 관련해서는 더욱 그러하다. ‘10가지 아이디어에 투자해야 하는데, 그 중 2가지가 성공하더라도 회사에 이익이 될 수 있다’라는 생각이 필요하다”라고 말했다.

자야데프는 얼마나 많은 혁신 프로젝트가 제시되었는지, 그들 중 얼마나 많은 프로젝트가 개념증명(Proof of Concept, PoC)으로 선택되었는지, 그리고 그 중 얼마나 많은 PoC가 생산에 들어갔는지의 3가지 비금융 지표를 사용하여 기술 혁신에 대한 수익을 측정함으로써 조직의 사고방식을 바꾸려고 노력하고 있다. 

그에 따르면 2019 회계연도에 IT 팀이 제시한 모든 아이디어 중에서 60%가 PoC가 되었고, 40%가 생산으로 전환되었다. 자야데프는 이들 지표를 비즈니스 리더들과 공유하여 비즈니스 전반에 걸쳐 혁신의 가치를 제시하곤 한다.

비록 비금융 지표가 때때로 너무 미미해서 C를 직책에 달고 있는 경영진에게 중요하지 않다고 여겨질 수 있다. 그러나 KPMG는 자야데프의 접근법을 지지하고 있다. 고위 리더들에게 혁신 팀의 추진력과 활동 수준, 그것의 효과가 기업 문화에 어떻게 영향을 미치고 있는지, 얼마나 빨리 새로운 제품과 서비스를 시장에 출시하고 있는지, 그리고 회사를 외부에서 어떻게 인식하고 있는지 대한 감각을 줄 수 있다고 판단해서다. 어떤 조직들은 심지어 신생 아이디어에 의해 생성된 학습이나 통찰력의 수를 측정하기도 한다고 KPMG는 밝히고 있다.

한편 비즈니스 단위에 비즈니스 관계 관리자를 두는 것 또한 더 나은 의사소통과 보다 현실적인 기대를 제공하는 데 큰 도움이 되었다고 자야데프는 말했다.
 


혁신 솔루션을 전사적으로 확장하는 데 필요한 조언들
어느 하나의 접근이 모든 경우에 다 들어맞지는 않겠지만, KPMG는 소통을 향상하고 혁신 솔루션의 확장에 박차를 가하기 위한 몇 가지 단계를 제시하고 있다. 

1. 끊임없이 성공을 입증하고 전파하라
베이츠는 혁신에 성공한 사람들은 ‘크게 가기 위해 작게 간다’는 식의 일을 정말이지 잘한다고 전했다. 그들은 가설을 세우고 가장 작은 실행 단계에 노력한다. 그들은 지속적으로 그 성공을 검증하고 이해당사자들에게 그러한 성공을 전파한다. “그들이 아주 작은 조직으로 일하면서 지속적으로 더 큰 투자에 대한 가치를 보여줄 때 이러한 돌파구가 생긴다”라고 베이츠는 말했다.

2. 저렴하고 빠르게 시험하는 것을 배워라
혁신 팀이 자신의 가치를 증명할 수 있는 한 가지 방법은 조직의 다른 부분보다 더 빠르고 적은 비용으로 학습을 실험하고 포착할 수 있는 능력을 개발하는 것이다. KPMG 연구에서 응답자들은 시험능력, 학습능력 및 반복 능력이 성공의 핵심 가능 요소 중 하나라고 언급했다. 많은 경우, 이러한 조기 시험으로 더 많은 자금을 유치하는 데 도움이 되는 데이터를 획득할 수 있다.

3. 아이디어를 폐기하는 것도 괜찮다
KPMG에 따르면, 너무 많은 것을 시도하려고 하는 것은 어떤 것도 중요한 영향을 미치지 않을 수 있다. 고위 경영진의 후원이 부족하거나 직원들이 핵심 사업 요구를 지원하는 것을 중단하게 만든 프로젝트는 중단해도 괜찮다. 

그러나 실패는 종종 그룹에 따라 다르게 인식된다. 기업 경영진들은 종종 실패를 나쁜 것으로 보는 반면, 혁신 팀은 실패가 다음 아이디어를 얻는데 도움이 될 수 있기 때문에 발생할 수 있는 최선의 일이라고 생각하는 경향이 있다. 




2019.11.18

IT의 새로운 ROI ‘Return on innovation’··· CIO를 위한 실행 조언

Stacy Collett | CIO
혁신을 추진하는 CIO가 자주 직면하는 문제는 혁신 과제가 모두 성공적이어야 한다는 주변의 기대를 관리하는 것이다. 건강한 혁신 기대치를 기업 내에서 육성하는 방법을 살펴본다. 
 
ⓒ Anggoro Sakti (CC0)



몇 년 동안 컬리어스 인터내셔널(Colliers International)을 이끌면서 새로운 비즈니스 솔루션을 빠르게 만들어내야 한다는 각종 압박을 돌파해온 미하이 스트루시예비치CIO는 곤란한 결론에 도달했다. 

“애플리케이션을 꽤 빠르게 만들 수 있기는 하다. 그러나 현업 파트너들은 빠르게 만들 수 있다면 처음부터 제대로 작동하게 할 수도 있을 것이라고 기대한다. 재작업이나 반복 작업은 그들에게 쉽게 수용되는 프로세스가 아니다”라는 것이다.

글로벌 부동산 서비스 업체인 컬리어스 인터내셔널이 디지털 비즈니스 전략을 계속 진전시키면서 회사의 현업 리더들이 IT에게 불가능한 수준의 민첩성과 완성도를 계속 기대하고 있다.

애석하게도 혁신이 이론에서 실행으로 이동할 때 문제가 나타나는 것은 필연적이다. 비즈니스 리더들은 설익은 아이디어에 대해 점차 좌절하게 되었고, 그것 때문에 스트루시예비치는 걱정에 빠졌다. “(내부 갈등)이 창조적인 에너지로 발현되면 좋겠지만, 피로로 인해 (혁신)이 좌절될 수도 있다”라고 그는 말했다.

스트루시예비치만 그런 것이 아니다. IT 부문의 새로운 ROI인 ‘혁신수익’(Return on innovation )을 측정할 때 CIO들이 으레 접하는 고민이다.

오늘날 CIO들은 매출이나 비즈니스 가치를 더하는 비즈니스 솔루션을 만들기 위해 그 어느 때보다 큰 기대와 주목을 받고 있다. 이로 인해 파일럿 프로젝트는 더 빨리 그리고 더 많이 두드러지는 수익율을 달성해야 한다.  

IDC는 2022년까지 매출 증가의 최대 80%가 디지털 제품과 운영에 좌우될 것이라고 예측하고 있다. 이러한 전망은 협업이나 경영진의 조급증을 더욱 강화시키곤 한다.

영역다툼과 확장과제 
아이디어에서 파일럿, 비즈니스 사례, 단계적 구현에 이르기까지 혁신을 밟아나가는 과정은 아무리 경험이 많은 조직이라 하더라도 매우 어렵다. 혁신 벤치마킹에 관한 2019년 KPMG 보고서에 따르면, 기술혁신, 연구개발, 전략을 담당하는 경영진의 60%가 기술혁신 확대의 가장 큰 과제 중 하나로 우선순위 밀림을 꼽았고, 59%는 기업 문화가 또 다른 핵심 과제라고 답했다.

KPMG의 CIO 전문가조직(Center of Excellence, CoE)의 책임자이자 리더인 스티브 베이츠는 “마이크로를 넘어서 매크로로 확장하려고 할 때 가장 큰 문제는 여전히 기업 문화와 경직적 태도라고 우리는 보고 있다”라고 말했다. 

그는 이어 “소규모 혁신그룹에서는 3년, 5년 또는 10년이라는 렌즈를 거쳐 볼 여유가 있다. 그러나 이 단계를 실제로 실현하고 전사적으로 확장하려고 할 때, 바로 이러한 어려움이 나타난다”라고 덧붙였다. 

벤처 캐피탈적 사고방식
고성능 반도체 제조업체인 스카이웍스의 사티아 자야데프 부사장 겸 CIO는 “혁신과 관련해 내가 경험해온 문제가 있다. 혁신하려는 모든 프로젝트에서 ROI를 찾는 것이 그것이다. 벤처 캐피탈적인 사고방식을 가져야 하는데, 특히 혁신과 관련해서는 더욱 그러하다. ‘10가지 아이디어에 투자해야 하는데, 그 중 2가지가 성공하더라도 회사에 이익이 될 수 있다’라는 생각이 필요하다”라고 말했다.

자야데프는 얼마나 많은 혁신 프로젝트가 제시되었는지, 그들 중 얼마나 많은 프로젝트가 개념증명(Proof of Concept, PoC)으로 선택되었는지, 그리고 그 중 얼마나 많은 PoC가 생산에 들어갔는지의 3가지 비금융 지표를 사용하여 기술 혁신에 대한 수익을 측정함으로써 조직의 사고방식을 바꾸려고 노력하고 있다. 

그에 따르면 2019 회계연도에 IT 팀이 제시한 모든 아이디어 중에서 60%가 PoC가 되었고, 40%가 생산으로 전환되었다. 자야데프는 이들 지표를 비즈니스 리더들과 공유하여 비즈니스 전반에 걸쳐 혁신의 가치를 제시하곤 한다.

비록 비금융 지표가 때때로 너무 미미해서 C를 직책에 달고 있는 경영진에게 중요하지 않다고 여겨질 수 있다. 그러나 KPMG는 자야데프의 접근법을 지지하고 있다. 고위 리더들에게 혁신 팀의 추진력과 활동 수준, 그것의 효과가 기업 문화에 어떻게 영향을 미치고 있는지, 얼마나 빨리 새로운 제품과 서비스를 시장에 출시하고 있는지, 그리고 회사를 외부에서 어떻게 인식하고 있는지 대한 감각을 줄 수 있다고 판단해서다. 어떤 조직들은 심지어 신생 아이디어에 의해 생성된 학습이나 통찰력의 수를 측정하기도 한다고 KPMG는 밝히고 있다.

한편 비즈니스 단위에 비즈니스 관계 관리자를 두는 것 또한 더 나은 의사소통과 보다 현실적인 기대를 제공하는 데 큰 도움이 되었다고 자야데프는 말했다.
 


혁신 솔루션을 전사적으로 확장하는 데 필요한 조언들
어느 하나의 접근이 모든 경우에 다 들어맞지는 않겠지만, KPMG는 소통을 향상하고 혁신 솔루션의 확장에 박차를 가하기 위한 몇 가지 단계를 제시하고 있다. 

1. 끊임없이 성공을 입증하고 전파하라
베이츠는 혁신에 성공한 사람들은 ‘크게 가기 위해 작게 간다’는 식의 일을 정말이지 잘한다고 전했다. 그들은 가설을 세우고 가장 작은 실행 단계에 노력한다. 그들은 지속적으로 그 성공을 검증하고 이해당사자들에게 그러한 성공을 전파한다. “그들이 아주 작은 조직으로 일하면서 지속적으로 더 큰 투자에 대한 가치를 보여줄 때 이러한 돌파구가 생긴다”라고 베이츠는 말했다.

2. 저렴하고 빠르게 시험하는 것을 배워라
혁신 팀이 자신의 가치를 증명할 수 있는 한 가지 방법은 조직의 다른 부분보다 더 빠르고 적은 비용으로 학습을 실험하고 포착할 수 있는 능력을 개발하는 것이다. KPMG 연구에서 응답자들은 시험능력, 학습능력 및 반복 능력이 성공의 핵심 가능 요소 중 하나라고 언급했다. 많은 경우, 이러한 조기 시험으로 더 많은 자금을 유치하는 데 도움이 되는 데이터를 획득할 수 있다.

3. 아이디어를 폐기하는 것도 괜찮다
KPMG에 따르면, 너무 많은 것을 시도하려고 하는 것은 어떤 것도 중요한 영향을 미치지 않을 수 있다. 고위 경영진의 후원이 부족하거나 직원들이 핵심 사업 요구를 지원하는 것을 중단하게 만든 프로젝트는 중단해도 괜찮다. 

그러나 실패는 종종 그룹에 따라 다르게 인식된다. 기업 경영진들은 종종 실패를 나쁜 것으로 보는 반면, 혁신 팀은 실패가 다음 아이디어를 얻는데 도움이 될 수 있기 때문에 발생할 수 있는 최선의 일이라고 생각하는 경향이 있다. 


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