2019.05.22

"관망의 함정부터 경쟁사 오인까지"··· '디지털 혁신' 실패 이유 12가지

Clint Boulton | CIO
요즘 디지털 트랜스포메이션이 유행이다. 거의 모든 CIO가 고객에게 더 나은 서비스를 제공하거나 운영을 간소화하기 위해 클라우드, 분석, 인공지능 및 머신러닝의 조합을 활용한다.
 
ⓒ Getty Images Bank

하지만 불편한 진실도 있다. 이런 IT 리더의 노력이 결실을 보지 못하고 있다. 2018년 9월 매켄지의 조사 결과를 보면, 기업 임원 1,733명 중 14%만이 디지털 트랜스포메이션 노력이 지속적인 개선을 이뤄가고 있다고 답했다. 변화를 지속하는 데 완전한 성공했다는 응답은 3%에 그쳤다.

매켄지의 수석 지식 전문가인 로라 라버지는 "많은 이들이 성공률이 너무 낮아 낙담하고 있다. 기술과 인력에 수백만 달러를 투자하면서 4년 동안 이 일을 해왔지만 아무것도 변하지 않았다고 생각한다"라고 말했다. CIO.com이 조사한 전문가는 기업을 혁신하는 변화를 추진하는 데 있어 일정한 어려움이 있다고 말한다. 다음은 오늘날 기업의 디지털 트랜스포메이션을 저해하는 12가지 문제다.

1. CEO의 지원 부족
위프로 디지털(Wipro Digital)에 따르면 임원 중 35%가 완전한 디지털 잠재력을 확보하는 주요 어려움으로 명확한 트랜스포메이션 전략의 부재를 꼽았다. 위프로 디지털의 선임 부사장 겸 글로벌 책임자인 라잔 콜리는 "이런 전략은 CEO에게 시작돼야 하지만, 많은 CEO가 일관된 전략을 세우지 못하고 있다. 부분적으로는 전략, 기술, 문화 및 인재 문제만큼이나 리더십의 문제이기 때문에 디지털 트랜스포메이션 노력이 애초에 원했던 투자수익률(ROI)에 미치지 못하고 있다"라고 말했다.

2. 디지털 트랜스포메이션에 대한 컨센서스 부재
CIO는 디지털을 운영 효율성을 높이는 방법으로 생각하는 반면 CMO는 디지털을 고객 참여를 촉진하는 해결책으로 본다. 그러나 진정한 디지털 트랜스포메이션은 두 가지를 모두 필요로 한다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션의 핵심은 종종 새롭고 독특한 고객 경험을 만드는 것이다. 그렇게 하는 것은 전사적인 노력이며 방향을 잡고 IT와 비즈니스를 하나로 묶는 데 집중하도록 하는 것은 CEO의 몫이다.

3. 관망의 함정
BCG의 헨더슨 연구소의 전무이사 마틴 리브스는 기업이 자초한 가장 큰 제약 중 하나로 변화를 지연시키는 것을 꼽았다. 그는 "혁신 성공을 미리 볼 수 있는 가장 명확한 지표가 바로 얼마나 빨리 시작하느냐다. '디지털 변혁은 빠르게 일어나고 대부분의 금융 지표는 그 이후에 따라온다'는 말이 있다. 진부한 표현이지만 혁신하거나 혁신 당해 붕괴하거나 둘 중의 하나다. 그래서 때로는 스스로 '붕괴시켜' 더 좋은 상황을 만들 수도 있다"라고 말했다. 그는 이를 '선제적 전환(preemptive transformation)이라고 불렀다.

4. ‘무엇'과 '어떻게’의 문제
기업 대부분은 금융지표가 부진해지고 이사회나 경쟁사의 압박이 커진 다음에야 관망 모드에서 탈피한다. 그런데도, 리더 대부분은 그들이 무엇을 변화시켜야 하는지 그리고 어떻게 해야 할지 알아내려 애쓰고 있고 이 우유부단함은 관성이나 더 나쁘게는 잘못된 결정에 이르기도 한다.

콜리는 "기업이 직면한 주요 과제 중 하나는 디지털 트랜스포메이션 전략을 단기 및 장기적 재무 목표에 맞게 조정하는 것이다. 이는 특히 주주와 월 스트리트에 신세를 지고 있는 상장 기업의 경우에 그렇다. 콜리는 단기적으로 유리한 결정이 장기적으로는 가장 좋은 선택이 아닐 수도 있다"라고 말했다.

5. 기술 도입, 인재 채용의 실패
라버지에 따르면, 전환의 주요 걸림돌은 기업이 필요한 기술과 이를 운용하는 데 필요한 인재를 모두 이해하지 못하는 것과 관련이 있다. 비즈니스에 디지털을 위한 새로운 운영 모델이 필요한가? 이를 위해 스크럼/애자일 전문가 또는 데브옵스 엔지니어가 몇 명이나 필요한가? 같은 문제다.

비즈니스 부문 리더는 이러한 문제를 해결하기 위해 반드시 CIO와 논의해야 한다. 디지털 변화의 속도 때문에 이런 논의가 쉽지 않은 거싱 현실이지만 성공하려면 꼭 필요하다. 라버지는 "일부 CIO는 자신이 재능이 부족하고 기술을 이해하기 힘들다고 자책할 수도 있다. 그러나 기다리기만 하다가는 상황이 더 안 좋아질 뿐이다"라고 말했다.

6. 변화에 대한 저항
기업 리더가 어느 정도 '편안함'을 누려온 기업이라면 변화가 어려울 수 있다. 콜리는 "사람들은 그들이 알고 있는 것을 바탕으로 그들의 경력과 권력을 키웠기 때문에 이를 내려놓기란 어렵다"라고 말했다. 실제로 2017년 하비 내시(Harvey Nash)/KPMG CIO 설문 조사 결과를 보면, CIO 4,500명 중 43%는 성공적인 디지털 전략의 최고 장애물로 변화에 대한 저항을 꼽았다. 변화에 대한 저항은 혁신을 멈추게 할 수 있다.
 
7. 기술 함정
변화에 대한 의지도, 기술과 직원의 완벽한 조합도 CIO가 기술 중심적 함정에 빠지는 것을 막을 수 없다. 리브스는 "기술은 혁신의 중요한 동력이지만, 고객의 수요를 맞추거나 새로운 디지털 비즈니스 모델을 구현하는 데 도움이 되지 않는 기술을 사용하면 새로운 가치를 더하지 못한다"라고 말했다.

또 다른 문제도 있다. 클라우드, 예측 분석, 블록체인, 인공지능 또는 사물 인터넷과 같이 '핫'한 기술을 고르는 것이다. 리브스는 "때때로 CIO는 키트에 들어있는 오직 하나의 툴에만 빠져 더 근본적인 경쟁력과 고객 고려를 생각하지 못하곤 한다. 이 함정은 센서, 데이터, 분석을 사용해 의사결정을 개선할 가능성에도 부정적인 영향을 준다"라고 말했다.

8. 불균형
콜리에 따르면, CIO는 적절한 기술 및 인재 조합을 사용하더라도 고객이 직면하는 혁신을 희생하면서 인프라 정비에 더 중점을 두곤 한다. 그러나 그는 "진정한 디지털 트랜스포메이션은 이 동전의 양면을 동시에 다루는 것이다. 예를 들어, 기업은 모바일 애플리케이션, 채팅봇, 블록체인 또는 사물인터넷을 테스트하면서도 동시에 클라우드 인프라로 이동시킬 팀을 지정해 두어야 한다"라고 말했다.

9. 부족한 속도
위프로 디지털 조사에서 1년 이내에 디지털 투자의 절반을 회수했다고 답한 비율은 4%에 그쳤다. 응답자 대다수는 투자의 절반 이상이 결실을 보는 데 2~3년이 걸렸다. 라버지는 "디지털 가속화의 규모와 속도가 이슈를 더 복잡하게 만들어 기존 업체와 경쟁업체 간 격차가 줄어들기 어려운 상황이다. 예를 들어 디지털 서비스의 버전 2를 시작하는 기업은 이미 버전 7, 8에 있는 파괴자와 경쟁하고 있다는 것을 알게 된다. 규모 또는 네트워크 효과는 실패를 더 크게 보이게 할 수 있다"라고 했다.

10. 인재 부족
디지털 트랜스포메이션에는 새로운 인재가 필요하다. 최신 프로그래밍 언어로 훈련된 소프트웨어 엔지니어, 가상 도우미에서 고객이 원하는 것이 무엇인가를 알고 있는 제품 관리자가 대표적이다. 또한 기업은 사용자 경험 디자인 전문가, 데브옵스 엔지니어, 데이터 과학자, 인공지능 전문가 등을 구할 수만 있다면 돈을 아끼지 않는다. 그러나 수요가 공급을 훨씬 능가해 기업 대부분은 숙련된 소프트웨어 개발자, 제품 관리자 및 기타 기술 전문가를 애플, 구글 또는 페이스북에서 데려오기 어렵다. 콜리는 "인재 격차가 크다. 희귀성과 소모성 때문에 디지털 트랜스포메이션이 차질을 빚을 수도 있다"라고 말했다.

11. 연속성의 부재
이전에 이 영화를 본 적이 있을 것이다. CIO의 링크드인 프로필은 "X사의 글로벌 CIO"에서 "Y사의 글로벌 CIO"로, 또는 "다음 기회를 모색"으로 바뀐다. 이러한 이직의 영향을 수치화하기는 힘들지만, 차질이 생기는 것은 분명하다. 라버지는 "고위급 리더는 남이 했던 작업을 물려받기 원치 않는다. 그들은 자신의 발자취를 남기기 위해 처음부터 시작하기를 원한다. 일반 직원들과 다른 관리자 사이의 이직도 이러한 문제의 원인이 된다"라고 말했다. 결국 CIO와 직원이 자발적으로 또는 비자발적으로 회사를 떠나면서 기업의 디지털 전략은 실패할 가능성이 커지게 된다.

12. 잘못된 경쟁업체에 집중
수십 년 동안 경쟁해온 강력한 경쟁사를 겨냥해 '디지털 무기'를 훈련하는 경우가 있다. 예를 들어 은행은 그들의 경쟁자를 다른 은행으로 생각하는 경향이 있다. 그러나 리브스는 "기업이 다른 산업에서 성장한 아마존이나 우버와 같은 파괴자를 벤치마킹해야 한다. 업계의 다른 회사가 아니라 전반적인 디지털 리더가 경쟁력 기준을 경쟁 구도를 봐야 한다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr



2019.05.22

"관망의 함정부터 경쟁사 오인까지"··· '디지털 혁신' 실패 이유 12가지

Clint Boulton | CIO
요즘 디지털 트랜스포메이션이 유행이다. 거의 모든 CIO가 고객에게 더 나은 서비스를 제공하거나 운영을 간소화하기 위해 클라우드, 분석, 인공지능 및 머신러닝의 조합을 활용한다.
 
ⓒ Getty Images Bank

하지만 불편한 진실도 있다. 이런 IT 리더의 노력이 결실을 보지 못하고 있다. 2018년 9월 매켄지의 조사 결과를 보면, 기업 임원 1,733명 중 14%만이 디지털 트랜스포메이션 노력이 지속적인 개선을 이뤄가고 있다고 답했다. 변화를 지속하는 데 완전한 성공했다는 응답은 3%에 그쳤다.

매켄지의 수석 지식 전문가인 로라 라버지는 "많은 이들이 성공률이 너무 낮아 낙담하고 있다. 기술과 인력에 수백만 달러를 투자하면서 4년 동안 이 일을 해왔지만 아무것도 변하지 않았다고 생각한다"라고 말했다. CIO.com이 조사한 전문가는 기업을 혁신하는 변화를 추진하는 데 있어 일정한 어려움이 있다고 말한다. 다음은 오늘날 기업의 디지털 트랜스포메이션을 저해하는 12가지 문제다.

1. CEO의 지원 부족
위프로 디지털(Wipro Digital)에 따르면 임원 중 35%가 완전한 디지털 잠재력을 확보하는 주요 어려움으로 명확한 트랜스포메이션 전략의 부재를 꼽았다. 위프로 디지털의 선임 부사장 겸 글로벌 책임자인 라잔 콜리는 "이런 전략은 CEO에게 시작돼야 하지만, 많은 CEO가 일관된 전략을 세우지 못하고 있다. 부분적으로는 전략, 기술, 문화 및 인재 문제만큼이나 리더십의 문제이기 때문에 디지털 트랜스포메이션 노력이 애초에 원했던 투자수익률(ROI)에 미치지 못하고 있다"라고 말했다.

2. 디지털 트랜스포메이션에 대한 컨센서스 부재
CIO는 디지털을 운영 효율성을 높이는 방법으로 생각하는 반면 CMO는 디지털을 고객 참여를 촉진하는 해결책으로 본다. 그러나 진정한 디지털 트랜스포메이션은 두 가지를 모두 필요로 한다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션의 핵심은 종종 새롭고 독특한 고객 경험을 만드는 것이다. 그렇게 하는 것은 전사적인 노력이며 방향을 잡고 IT와 비즈니스를 하나로 묶는 데 집중하도록 하는 것은 CEO의 몫이다.

3. 관망의 함정
BCG의 헨더슨 연구소의 전무이사 마틴 리브스는 기업이 자초한 가장 큰 제약 중 하나로 변화를 지연시키는 것을 꼽았다. 그는 "혁신 성공을 미리 볼 수 있는 가장 명확한 지표가 바로 얼마나 빨리 시작하느냐다. '디지털 변혁은 빠르게 일어나고 대부분의 금융 지표는 그 이후에 따라온다'는 말이 있다. 진부한 표현이지만 혁신하거나 혁신 당해 붕괴하거나 둘 중의 하나다. 그래서 때로는 스스로 '붕괴시켜' 더 좋은 상황을 만들 수도 있다"라고 말했다. 그는 이를 '선제적 전환(preemptive transformation)이라고 불렀다.

4. ‘무엇'과 '어떻게’의 문제
기업 대부분은 금융지표가 부진해지고 이사회나 경쟁사의 압박이 커진 다음에야 관망 모드에서 탈피한다. 그런데도, 리더 대부분은 그들이 무엇을 변화시켜야 하는지 그리고 어떻게 해야 할지 알아내려 애쓰고 있고 이 우유부단함은 관성이나 더 나쁘게는 잘못된 결정에 이르기도 한다.

콜리는 "기업이 직면한 주요 과제 중 하나는 디지털 트랜스포메이션 전략을 단기 및 장기적 재무 목표에 맞게 조정하는 것이다. 이는 특히 주주와 월 스트리트에 신세를 지고 있는 상장 기업의 경우에 그렇다. 콜리는 단기적으로 유리한 결정이 장기적으로는 가장 좋은 선택이 아닐 수도 있다"라고 말했다.

5. 기술 도입, 인재 채용의 실패
라버지에 따르면, 전환의 주요 걸림돌은 기업이 필요한 기술과 이를 운용하는 데 필요한 인재를 모두 이해하지 못하는 것과 관련이 있다. 비즈니스에 디지털을 위한 새로운 운영 모델이 필요한가? 이를 위해 스크럼/애자일 전문가 또는 데브옵스 엔지니어가 몇 명이나 필요한가? 같은 문제다.

비즈니스 부문 리더는 이러한 문제를 해결하기 위해 반드시 CIO와 논의해야 한다. 디지털 변화의 속도 때문에 이런 논의가 쉽지 않은 거싱 현실이지만 성공하려면 꼭 필요하다. 라버지는 "일부 CIO는 자신이 재능이 부족하고 기술을 이해하기 힘들다고 자책할 수도 있다. 그러나 기다리기만 하다가는 상황이 더 안 좋아질 뿐이다"라고 말했다.

6. 변화에 대한 저항
기업 리더가 어느 정도 '편안함'을 누려온 기업이라면 변화가 어려울 수 있다. 콜리는 "사람들은 그들이 알고 있는 것을 바탕으로 그들의 경력과 권력을 키웠기 때문에 이를 내려놓기란 어렵다"라고 말했다. 실제로 2017년 하비 내시(Harvey Nash)/KPMG CIO 설문 조사 결과를 보면, CIO 4,500명 중 43%는 성공적인 디지털 전략의 최고 장애물로 변화에 대한 저항을 꼽았다. 변화에 대한 저항은 혁신을 멈추게 할 수 있다.
 
7. 기술 함정
변화에 대한 의지도, 기술과 직원의 완벽한 조합도 CIO가 기술 중심적 함정에 빠지는 것을 막을 수 없다. 리브스는 "기술은 혁신의 중요한 동력이지만, 고객의 수요를 맞추거나 새로운 디지털 비즈니스 모델을 구현하는 데 도움이 되지 않는 기술을 사용하면 새로운 가치를 더하지 못한다"라고 말했다.

또 다른 문제도 있다. 클라우드, 예측 분석, 블록체인, 인공지능 또는 사물 인터넷과 같이 '핫'한 기술을 고르는 것이다. 리브스는 "때때로 CIO는 키트에 들어있는 오직 하나의 툴에만 빠져 더 근본적인 경쟁력과 고객 고려를 생각하지 못하곤 한다. 이 함정은 센서, 데이터, 분석을 사용해 의사결정을 개선할 가능성에도 부정적인 영향을 준다"라고 말했다.

8. 불균형
콜리에 따르면, CIO는 적절한 기술 및 인재 조합을 사용하더라도 고객이 직면하는 혁신을 희생하면서 인프라 정비에 더 중점을 두곤 한다. 그러나 그는 "진정한 디지털 트랜스포메이션은 이 동전의 양면을 동시에 다루는 것이다. 예를 들어, 기업은 모바일 애플리케이션, 채팅봇, 블록체인 또는 사물인터넷을 테스트하면서도 동시에 클라우드 인프라로 이동시킬 팀을 지정해 두어야 한다"라고 말했다.

9. 부족한 속도
위프로 디지털 조사에서 1년 이내에 디지털 투자의 절반을 회수했다고 답한 비율은 4%에 그쳤다. 응답자 대다수는 투자의 절반 이상이 결실을 보는 데 2~3년이 걸렸다. 라버지는 "디지털 가속화의 규모와 속도가 이슈를 더 복잡하게 만들어 기존 업체와 경쟁업체 간 격차가 줄어들기 어려운 상황이다. 예를 들어 디지털 서비스의 버전 2를 시작하는 기업은 이미 버전 7, 8에 있는 파괴자와 경쟁하고 있다는 것을 알게 된다. 규모 또는 네트워크 효과는 실패를 더 크게 보이게 할 수 있다"라고 했다.

10. 인재 부족
디지털 트랜스포메이션에는 새로운 인재가 필요하다. 최신 프로그래밍 언어로 훈련된 소프트웨어 엔지니어, 가상 도우미에서 고객이 원하는 것이 무엇인가를 알고 있는 제품 관리자가 대표적이다. 또한 기업은 사용자 경험 디자인 전문가, 데브옵스 엔지니어, 데이터 과학자, 인공지능 전문가 등을 구할 수만 있다면 돈을 아끼지 않는다. 그러나 수요가 공급을 훨씬 능가해 기업 대부분은 숙련된 소프트웨어 개발자, 제품 관리자 및 기타 기술 전문가를 애플, 구글 또는 페이스북에서 데려오기 어렵다. 콜리는 "인재 격차가 크다. 희귀성과 소모성 때문에 디지털 트랜스포메이션이 차질을 빚을 수도 있다"라고 말했다.

11. 연속성의 부재
이전에 이 영화를 본 적이 있을 것이다. CIO의 링크드인 프로필은 "X사의 글로벌 CIO"에서 "Y사의 글로벌 CIO"로, 또는 "다음 기회를 모색"으로 바뀐다. 이러한 이직의 영향을 수치화하기는 힘들지만, 차질이 생기는 것은 분명하다. 라버지는 "고위급 리더는 남이 했던 작업을 물려받기 원치 않는다. 그들은 자신의 발자취를 남기기 위해 처음부터 시작하기를 원한다. 일반 직원들과 다른 관리자 사이의 이직도 이러한 문제의 원인이 된다"라고 말했다. 결국 CIO와 직원이 자발적으로 또는 비자발적으로 회사를 떠나면서 기업의 디지털 전략은 실패할 가능성이 커지게 된다.

12. 잘못된 경쟁업체에 집중
수십 년 동안 경쟁해온 강력한 경쟁사를 겨냥해 '디지털 무기'를 훈련하는 경우가 있다. 예를 들어 은행은 그들의 경쟁자를 다른 은행으로 생각하는 경향이 있다. 그러나 리브스는 "기업이 다른 산업에서 성장한 아마존이나 우버와 같은 파괴자를 벤치마킹해야 한다. 업계의 다른 회사가 아니라 전반적인 디지털 리더가 경쟁력 기준을 경쟁 구도를 봐야 한다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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