칼럼 | BMC와 '성공적인 기업 회생'에 대한 분석

IBM에서 재직 당시 기업 회생을 기획한 이후 이 주제에 큰 관심을 가져왔다. 당시 책임을 지고 있던 임원은 필자의 계획에 동의했지만, 너무 많은 골칫거리가 초래될 수 있다는 이유로 해당 사업 단위를 매각하기로 결정했다 (ROLM Systems). 이후 필자는 인수 기업 평가에도 참여했었다. 그리고 지멘스(Siemens)에 해당 사업 단위를 매각할 경우 재앙이 초래될 수 있다는 내용을 골자로 하는 보고서를 제출했다. 그러나 경영진은 문제의 사업 단위를 지멘스에 매각했고, 결국 재앙이 초래됐다.

필자는 최근 델(Dell), HP, 블랙베리(BlackBerry), BMC를 주시하고 있으며, 최근 BMC의 폴 애플비(Paul Appleby) 세일즈 및 마케팅 부회장과 이야기를 나눌 기회를 가졌다. NDA(Non-Disclosure Agreement)를 전제로 한 회의였다. 그러나 일반적인 내용은 소개할 수 있다고 판단한다. 참고로 BMC가 필자의 컨설팅 기업 엔델 그룹의 고객사다.

솔직함
세일즈를 담당한 임원들은 헛소리(BS ; Bullshit)로 '눈가림'을 하려 시도하는 경우가 많다. 무슨 이유에서인지 사람들이 속을 것이라고 믿SMS다. 그러나 애플비는 BS를 하지 않았을 뿐더러 솔직했다. 자신의 배경과 회사에서 실제 일어난 일에 대해 노골적인 질문을 할 수 있도록 허락했다.

애플비는 기업 회생 방법에 대한 필자의 믿음에 대응하는 모습을 보여줬다. 일부는 이미 입증된 베스트 프랙티스들이다. 솔직함의 가장 큰 장점은 신뢰 구축이다. 기업 회생이라는 프로세스는 투자자 때문에 실패하는 경우가 많다. 따라서 이를 시도하게는 리더에게는 아주 중요한 부분이다. 직원들이 리더를 신뢰를 해야 한다. 그렇지 않으면, 다른 모든 부분을 훌륭히 마쳤더라도 실패로 돌아갈 확률이 높다.

미래를 추구
애플비는 2020년을 바라보고 있었다. 성공을 일궈내기 위해 5~7년을 투자해야 하는 기업 회생에서는 아주 중요한 부분이다. '현재의 시장 니즈' 같은 전술적 측면에만 초점을 맞추면, 단 한 번에 이런 전술 목표를 달성했다고 하더라도 시장에서 5~7년이 뒤쳐지는 결과가 초래될 수 있다.

고도의 정확성으로 몇 년 후를 예측하기란 사실상 불가능한 시대다. 그러나 현재의 트렌드를 파악해, 이후 트렌드를 예상하고, 여기에 맞춰 미래와 회사의 입지에 대한 비전을 정립할 수 있다. 애플비는 이런 프로세스를 잘 이해하고 있으며, 이를 BMC에 적용했다.

경험을 활용
기업 회생에 대한 경험은 성공에 필요한 중요한 발판을 제공해준다. 애플비는 기업 회생 분야에서 인상적인 경력을 쌓았다. 그는 자신이 관여한 기업 회생 성공 사례 3가지를 들려주기도 했다. 단 하나에만 관여했더라도 많은 학습을 했을 성공 사례들이다. 사실 대다수는 또 다시 기업 회생 노력에 참가하는 것을 꺼리곤 한다. 과거 노력들이 실패를 복구하는 작업이기 때문이다.

애플비는 기업 회생을 성공시키려면 어떻게 해야 하는지 알고 있었다. 대다수 경영진들은 기업 회생 계획과 이행 방법을 확신하지 못한다. 그러나 애플비는 예외였다. 가장 흔한 실수 하나는 계획 자체를 꺼리는 것이다. 애플비는 미지근한 기업 회생 노력은 효과가 없음을 잘 알고 있다. 그는 자신의 팀은 기업 회생 노력을 적절히 준비했다고 언급했다.

출발점은 고객
많은 기업 회생 노력에서, 경영진은 기존 제품군을 출발점으로 전략을 수립하는 방법을 쓴다. 그러나, 이는 '뒷걸음'이다. 고객에게 맞는 제품군을 보유하고 있다면, 애초에 기업 회생이 필요 없었을 것이기 때문이다.

반면 애플비는 고객이 출발점이 될 필요가 있다고 믿는다. 고객을 중심으로 솔루션을 규정하고, 완벽한 제품과 서비스를 기획해야 한다. 그러고 난 이후에야 기존 제품이 여기에 부합하는지 조사해야 한다.

스티브 잡스는 애플의 기업 회생 노력 동안 제품군 전체를 바꾸어 놓았다. 애플이 정통했던 PC 제품 대신 소비재 전자제품에 초점을 맞췄던 것이 특징이다. 만약 애플이 당시 판매하고 있던 PC와 카메라, PDA, 프린터를 중심으로 비즈니스 및 소비자 시장을 대상으로 한 전략을 수립했다면, 애플을 세계를 선도하는 소비재 전자제품 회사로 탈바꿈시킨 아이팟(iPod) 같은 제품은 나오지 못했을 것이다.

이는 토마스 왓슨 주니어(Thomas Watson Jr.)가 IBM에 지시한 말을 연상시킨다. "자신을 상징하는 것을 제외한 모든 것을 바꿀 의지를 가져야 한다."

제품이 아닌 고객이 출발점이었다면, 고객에게 필요한 부분을 중시해야 한다. 이는 효과가 있는 전략을 개발하는데 도움이 된다. 즉 고객을 중심으로 회사를 재창조할 의지와 능력이 있어야 한다. 이는 BMC의 '비밀 재료'이기도 하다.

새로운 비상장 회사인 BMC
BMC는 비상장(비공개) 회사가 됐다. 덕분에 더 공격적으로 기업 회생 전략을 추진할 수 있었다. 상장(주식 공개) 회사의 경우 주주에게 신세를 지고 있다. 이런 이유로 분기 보고서를 신경 써야만 한다. 공격적인 기업 회생이 어려운 이유가 여기에 있다.

BMC는 여기에 더해 우수한 경영진을 보유하고 있다. 이는 이 회사가 성공을 일궈낼 확률이 높음을 보여준다.

BMC는 또 IT를 보호할 필요가 있다고 판단하고 있다. 이를 위해, 클라우드 시대에 IT의 생존과 번영을 도울 MyIT 및 클라우드 플래닝 워크숍(Cloud Planning Workshop) 같은 이니셔티브를 추진하고 있다. BMC의 기업 회생 노력은 변화하는 세상과 부합한다. BMC는 이를 바탕으로 세상을 선도하는 상품과 서비스를 선보일 수 있을 것이다. 이를 기대해 보라.

*Rob Enderle은 엔덜 그룹(Enderle Group)의 대표이자 수석 애널리스트다. 그는 포레스터리서치와 기가인포메이션그룹(Giga Information Group)의 선임 연구원이었으며 그전에는 IBM에서 내부 감사, 경쟁력 분석, 마케팅, 재무, 보안 등의 업무를 맡았다. 현재는 신기술, 보안, 리눅스 등에 대해 전문 기고가로도 활동하고 있다. ciokr@idg.co.kr