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"연애하듯 접근하라" 차세대 IT아웃소싱 계약 방법

2013.05.07 Stephanie Overby  |  CIO

CIO닷컴 : 이런 계약은 시간이 지나면서 어떻게 발전하는가?

토마스 영 :
역동적인 시장에서는 앞으로 6개월 또는 1년 뒤에 희망하게 될 내용을 알 수가 없다. 모바일 앱 개발을 예로 들어보겠다. 고객 피드백을 받기 시작하면 작업이 바뀐다. 이렇게 업무 방식이 바뀌면 서비스 수준 또한 바뀌어야 한다. 그런데 서비스 수준이 바뀌면 가격이 변한다. 즉 아웃소싱 계약을 구성하는 가격 책정, 서비스 수준 약정, 작업 명세에 대한 규정이 이렇게 수시로 바뀌는 니즈를 충족할 수 있도록 진화해야 한다.

계약 시작 당시에는, 간소한 계약을 체결해야 한다. '이런 일을 이런 방식으로 하겠다', '이런 결과가 나올 것이다' 같은 내용을 다룬다. 그러다 시간이 흐르면서 더 정교하게 발전시켜야 한다. 이상적으로 이야기하자면 '요율표'를 참조해 가격을 지불하는 투입 기반 가격 책정 계약에서 턴키 솔루션 같은 산출 기반 가격 책정 계약으로 바꾸는 것이 좋다.

CIO닷컴 : 결국 많은 부분이 미래에 결정되기 때문이다 가격이나 서비스 수준을 기준으로 서비스 공급업체를 선정하지 말아야 된다는 이야기다. 그렇다면 무슨 기준으로 서비스 공급업체를 결정해야 하는가?

토마스 영 :
과거에는 고객들이 제안요청서(RFP: Request for proposal)를 보고 파트너를 선정했다. 5~7년간 많은 업체들에 RFP를 요청하고 수령해 이를 기준으로 파트너를 결정하는 방법이 쓰였다. 그러나 지금은, 나라면 이런 방법을 쓰지 않을 것이다. 대신 솔루션 요청서(Request for solution)를 활용하겠다. 이를 이용해 특정 IT업체를 신뢰할 수 있는지, 이 업체가 내 문제를 해결할 수 있는지 판단하겠다. 그런 후, 서비스 프레임워크를 구축하겠다.

CIO닷컴 : 지금 말한 방식은 장기간 고객에 대해 더 많은 책무를 지고, 관리할 것을 요구한다. 그렇지 않은가?

토마스 영 :
보편적으로 ISG를 비롯한 아웃소싱 컨설팅 회사들은 기업들에게 서비스를 중개하고, 1,000 페이지에 달하는 계약서 체결을 도와주는 일을 했다. 이는 일시적인 일이다. 3~5년 뒤에도 이런 일을 되풀이 하고 있을 것이다.

우리는 이런 일시적인 역할에서 벗어나, 장기적인 관계에서 심판이나 카운셀러로 역할로 확대해야 할 필요가 있다. 고객과 공급업체가 계약 체결을 앞두고 있을 때, 우리는 중립적인 제3자로 커뮤니케이션을 주도하고, 의견을 개진하고, 투명성을 촉진하는 것이다. 극복하기 가장 어려운 장벽이 이런 투명성이다. 대부분의 사람들은 이런 열린 아웃소싱 방식을 포용하고 싶어하지 않는다.

CIO닷컴 : 아웃소싱 거래 기간 내내 컨설팅 비용을 더 많이 받는 방법으로 들린다.

토마스 영 :
우리는 일시적으로 컨설팅을 해주고 많은 수수료를 받는 모델에서 더 저렴한 수수료를 받으며 관리해주는 서비스 모델로 전환해야 한다. 또 컨설팅 회사들은 지속적으로 가치를 제공할 수 있어야만 채택될 것이다.

IT 경영진은 아웃소싱에서 제대로 혁신을 도출해내지 못하면 실망한다. 당신이 이런 상황에 처해있다면, 계약 체결을 시작한 방식 자체가 문제의 일부가 된다는 것을 알게 될 것이다. 1,000페이지짜리 계약은 혁신을 가로막는다. 2013년인 지금, 2010년에 수립한 클라우드 전략에 토대를 두고 사업을 하고 있다고 치자. 앞서 말한 1,000페이지짜리 계약서라면 이런 문제를 어떻게 바로 잡을 수 있겠는가? 우리도 문제의 일부다.

계약이 크고 복잡할수록 이해는 더 떨어진다. 또 컨설턴트나 변호사 입장에서는 계약서가 복잡할 수록 도움이 된다. 그러나 고객은 이런 문제가 계속 반복되는 것을 원하지 않는다. 10년 전, 총 아웃소싱 계약 규모가 150억 달러에 달했던 시절, 컨설팅 수수료 4,000만 달러는 문제가 되지 않았다. 그러나 계약 규모가 1/4, 또 1/4로 줄어들면서 컨설턴트와 변호사를 채용하기가 어려워지고 있다. 이런 이유에서라도 우리는 계약을 간소화시킬 필요가 있다.

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