2016.07.04

'우버처럼 알리바바처럼' 디지털 플랫폼으로의 전환 5단계

Barry Libert, Megan Beck and Jerry Wind | Computerworld
다가올 미래의 모습은 명확하다. 우버, 에어비앤비, 알리바바는 느닷없이 등장해 각각 교통, 숙박, 소매 분야의 최강자가 됐다. 이 세 기업을 비롯해 디지털 플랫폼을 기본으로 갖춘 네트워크 오케스트레이터로 분류되는 기업들이 비즈니스 모델 설계의 혁명을 이끌고 있다.

전통적인 경제 영역에 속한 IT 리더는 이 혁명이 자사와 어떤 관계가 있는지 궁금할 것이다. 모든 면에서 아주 밀접한 관계가 있다. 이 새 모델의 혜택은 너무나 강력하고, 반면 기반이 되는 전제 조건은 너무나 단순하므로 거의 모든 분야에 필연적으로 확산될 수밖에 없다. IT 리더의 책임은 회사가 이 모델을 가능한 빠른 시일 내에 도입하도록 하는 것이다.

기술이 모든 것을 바꾸고 있다. 사람들이 원하는 것(지식과 네트워크, 사물과 서비스)과 그것을 얻는 대상(상호)까지 모두 바뀐다. 이 단순한 공식이 데이트 앱 틴더(Tinder)부터 의료보건 정보(PatientsLikeMe.com), 지역사회 지원(Nextdoor.com)에 이르기까지 모든 곳에 적용된다. 이러한 비즈니스는 모두 단순한 전제, 즉 사회 구성원 각자가 다른 사람들에게 가치 있는 재화를 가지고 있다는 사실을 기반으로 한다. 이 각각의 점들을 연결할 수 있는 디지털 플랫폼과 호스트 조직만 찾으면 된다.

조직은 이런 방식으로 생각하지 않을 수도, 이런 방식으로 기술을 사용하지 않을 수도 있다. 업계 전체를 봐도 이렇게 비즈니스를 하는 업체가 없으면 회사 이사회에서 이런 새로운 모델을 인식하게 될 일도 없다. 그러나 회사 경영진이 이러한 비즈니스 실제 사례를 이해하면 조직이 발전할 수 있다.

디지털 네트워크와 플랫폼의 혜택을 정리하면 다음과 같다.

1. 소셜, 모바일, 클라우드 등 최신 기술을 활용해 빠르고 비용 효율적으로 비즈니스를 확장할 수 있다.

2. 확장과 성장 비용 측면에서 제조업체, 소매업체, 유통업체, 서비스 업체, 심지어 기술 조직에서도 기존 비즈니스 모델보다 2~4배 더 높은 가치를 제공한다.

3. 직접 또는 간접적으로 상호 접근을 원하는 비즈니스의 두 측면(고객과 공급업체)에서 수익을 창출하므로 수익과 성장의 잠재력이 더 높다.

어렵지 않게 이해할 수 있는 장점이다. 회사 경영진에게 있어 난관은 모든 산업에서 플랫폼 기반 비즈니스 모델이 부상하고 있음을 인식하는 것이다. 그 증거는 점점 더 늘어나고 있다.

제조
제너럴 일렉트릭 CEO인 제프 이멜트는 GE가 향후 플랫폼 기업과 애플리케이션 기업을 지향할 것이라고 선언했다. 이를 위해 GE는 고객에게 개방된, 애플리케이션 구축을 위한 PREDIX라는 플랫폼을 개발했다. 이멜트의 목표는 "제대로 된 플랫폼을 구축해 완전히 새로운 회사가 되는 것"이다.

배송
신생 기업 델리브(Deliv) 등은 메이시(Macy's) 등의 기업을 위한 당일 배송을 제공한다. 로지(Loggi)는 소매업체 창고에서 패키지를 가져다가 당일 고객에게 전달한다.


네덜란드는 여전히 세계 꽃 시장을 주도하고 있지만 이 비즈니스를 변모시키기 위한 플랫폼과 네트워크 구축을 추진 중이다. 플로라홀랜드(FloraHolland)의 CEO 루카스 보스는 로이터와의 인터뷰에서 "우리가 구축한 물류 시스템이 지금의 평면적인 세계에서는 통하지 않는다는 사실을 인식해야 한다. 이러한 상황에 대처하기 위해 꽃 분야의 틴더나 에어비앤비가 되기 위한 새로운 플랫폼을 구축하고 있다"고 말했다.

네트워크 및 플랫폼 비즈니스 모델이 더 높은 수익을 제공하고 모든 업계에서 부상 중인 비즈니스 케이스가 확립되었다면, 이제 조직에서 플랫폼 비즈니스 모델을 구현하는 방법을 알아야 한다. 이는 PIVOT이라는 5단계 프로세스로 구성된다.

1. 핀포인트(PINPOINT) – 기존 비즈니스 모델을 정확히 파악한다. 애셋 빌더, 서비스 제공업체, 기술 생산업체 또는 네트워크 오케스트레이터(플랫폼 조직의 정의) 등이 될 수 있다.

2. 식별(IDENTIFY) – 휴면 네트워크(고객, 직원, 파트너, 공급업체, 잠재 고객, 동창회 또는 투자자 네트워크)를 식별한다. 휴면 네트워크가 있다면 깨워야 한다.

3. 시각화(VISUALIZE) – 고위 경영진이 직접 사용하면서 원리를 경험할 수 있는 프로토타입 디지털 플랫폼을 시각화하고 구축한다. 실제 만져보는 것보다 더 설득력 있는 방법은 없다.

4. 운영(OPERATE) – 플랫폼에 고객과 공급업체를 끌어들여 새 플랫폼과 네트워크를 운영한다. IT 임원인 여러분에게는 이 단계가 회사의 경제에 성장, 가치, 수익을 포함한 뚜렷한 공적을 남길 기회다.

5. 추적(TRACK) – CFO와 협력하여 조직을 위한 새로운 빅 데이터 "가이드 시스템"을 만들어 진행률과 성과를 추적한다. 기존의 재무 척도는 네트워크의 성장과 가치를 파악하기에 충분하지 않다. 참여도(engagement)와 기여도(contribution)도 추적해야 한다.

오늘날 가장 우수한 성과를 거두는 조직은 규모의 경제(회사가 얼마나 많은 상품을 만들고 판매할 수 있는가)뿐만 아니라 네트워크 경제(네트워크 규모가 얼마나 크고 참여 수준이 얼마나 높은가)의 장점을 이용하는 조직이다. 따라서 IT 임원으로서 디지털 시대에 회사의 생존과 성장을 돕고 싶다면 단순히 최신 기술을 구현하는 것만으로는 부족하다. 최신 디지털 기술의 힘에 대한 지식을 바탕으로 사물, 사람, 데이터의 활기찬 가상 네트워크를 통해 조직을 플랫폼 기업으로 변화시켜야 한다.

요약
구성원은 소속 회사가 플랫폼 및 네트워크 혁명에 동참하도록 도울 수 있어야 한다. 회사의 가치 창출 공식의 핵심에 기술을 집어넣을 수 있는 기회다. 선택은 구성원의 몫이다. 필요한 기술적 노하우와 관계망은 이미 모두 갖춰져 있다. 이사회와 CEO/CFO를 위해 우버, 에어비앤비 같은 현대적 비즈니스 모델과 PIVOT 전환이 제공하는 경제적 이점을 명확히 보여주는 비즈니스 케이스와 투자 제안만 있으면 된다. 그 노력에는 충분한 보상이 뒤따를 것이다. editor@itworld.co.kr  



2016.07.04

'우버처럼 알리바바처럼' 디지털 플랫폼으로의 전환 5단계

Barry Libert, Megan Beck and Jerry Wind | Computerworld
다가올 미래의 모습은 명확하다. 우버, 에어비앤비, 알리바바는 느닷없이 등장해 각각 교통, 숙박, 소매 분야의 최강자가 됐다. 이 세 기업을 비롯해 디지털 플랫폼을 기본으로 갖춘 네트워크 오케스트레이터로 분류되는 기업들이 비즈니스 모델 설계의 혁명을 이끌고 있다.

전통적인 경제 영역에 속한 IT 리더는 이 혁명이 자사와 어떤 관계가 있는지 궁금할 것이다. 모든 면에서 아주 밀접한 관계가 있다. 이 새 모델의 혜택은 너무나 강력하고, 반면 기반이 되는 전제 조건은 너무나 단순하므로 거의 모든 분야에 필연적으로 확산될 수밖에 없다. IT 리더의 책임은 회사가 이 모델을 가능한 빠른 시일 내에 도입하도록 하는 것이다.

기술이 모든 것을 바꾸고 있다. 사람들이 원하는 것(지식과 네트워크, 사물과 서비스)과 그것을 얻는 대상(상호)까지 모두 바뀐다. 이 단순한 공식이 데이트 앱 틴더(Tinder)부터 의료보건 정보(PatientsLikeMe.com), 지역사회 지원(Nextdoor.com)에 이르기까지 모든 곳에 적용된다. 이러한 비즈니스는 모두 단순한 전제, 즉 사회 구성원 각자가 다른 사람들에게 가치 있는 재화를 가지고 있다는 사실을 기반으로 한다. 이 각각의 점들을 연결할 수 있는 디지털 플랫폼과 호스트 조직만 찾으면 된다.

조직은 이런 방식으로 생각하지 않을 수도, 이런 방식으로 기술을 사용하지 않을 수도 있다. 업계 전체를 봐도 이렇게 비즈니스를 하는 업체가 없으면 회사 이사회에서 이런 새로운 모델을 인식하게 될 일도 없다. 그러나 회사 경영진이 이러한 비즈니스 실제 사례를 이해하면 조직이 발전할 수 있다.

디지털 네트워크와 플랫폼의 혜택을 정리하면 다음과 같다.

1. 소셜, 모바일, 클라우드 등 최신 기술을 활용해 빠르고 비용 효율적으로 비즈니스를 확장할 수 있다.

2. 확장과 성장 비용 측면에서 제조업체, 소매업체, 유통업체, 서비스 업체, 심지어 기술 조직에서도 기존 비즈니스 모델보다 2~4배 더 높은 가치를 제공한다.

3. 직접 또는 간접적으로 상호 접근을 원하는 비즈니스의 두 측면(고객과 공급업체)에서 수익을 창출하므로 수익과 성장의 잠재력이 더 높다.

어렵지 않게 이해할 수 있는 장점이다. 회사 경영진에게 있어 난관은 모든 산업에서 플랫폼 기반 비즈니스 모델이 부상하고 있음을 인식하는 것이다. 그 증거는 점점 더 늘어나고 있다.

제조
제너럴 일렉트릭 CEO인 제프 이멜트는 GE가 향후 플랫폼 기업과 애플리케이션 기업을 지향할 것이라고 선언했다. 이를 위해 GE는 고객에게 개방된, 애플리케이션 구축을 위한 PREDIX라는 플랫폼을 개발했다. 이멜트의 목표는 "제대로 된 플랫폼을 구축해 완전히 새로운 회사가 되는 것"이다.

배송
신생 기업 델리브(Deliv) 등은 메이시(Macy's) 등의 기업을 위한 당일 배송을 제공한다. 로지(Loggi)는 소매업체 창고에서 패키지를 가져다가 당일 고객에게 전달한다.


네덜란드는 여전히 세계 꽃 시장을 주도하고 있지만 이 비즈니스를 변모시키기 위한 플랫폼과 네트워크 구축을 추진 중이다. 플로라홀랜드(FloraHolland)의 CEO 루카스 보스는 로이터와의 인터뷰에서 "우리가 구축한 물류 시스템이 지금의 평면적인 세계에서는 통하지 않는다는 사실을 인식해야 한다. 이러한 상황에 대처하기 위해 꽃 분야의 틴더나 에어비앤비가 되기 위한 새로운 플랫폼을 구축하고 있다"고 말했다.

네트워크 및 플랫폼 비즈니스 모델이 더 높은 수익을 제공하고 모든 업계에서 부상 중인 비즈니스 케이스가 확립되었다면, 이제 조직에서 플랫폼 비즈니스 모델을 구현하는 방법을 알아야 한다. 이는 PIVOT이라는 5단계 프로세스로 구성된다.

1. 핀포인트(PINPOINT) – 기존 비즈니스 모델을 정확히 파악한다. 애셋 빌더, 서비스 제공업체, 기술 생산업체 또는 네트워크 오케스트레이터(플랫폼 조직의 정의) 등이 될 수 있다.

2. 식별(IDENTIFY) – 휴면 네트워크(고객, 직원, 파트너, 공급업체, 잠재 고객, 동창회 또는 투자자 네트워크)를 식별한다. 휴면 네트워크가 있다면 깨워야 한다.

3. 시각화(VISUALIZE) – 고위 경영진이 직접 사용하면서 원리를 경험할 수 있는 프로토타입 디지털 플랫폼을 시각화하고 구축한다. 실제 만져보는 것보다 더 설득력 있는 방법은 없다.

4. 운영(OPERATE) – 플랫폼에 고객과 공급업체를 끌어들여 새 플랫폼과 네트워크를 운영한다. IT 임원인 여러분에게는 이 단계가 회사의 경제에 성장, 가치, 수익을 포함한 뚜렷한 공적을 남길 기회다.

5. 추적(TRACK) – CFO와 협력하여 조직을 위한 새로운 빅 데이터 "가이드 시스템"을 만들어 진행률과 성과를 추적한다. 기존의 재무 척도는 네트워크의 성장과 가치를 파악하기에 충분하지 않다. 참여도(engagement)와 기여도(contribution)도 추적해야 한다.

오늘날 가장 우수한 성과를 거두는 조직은 규모의 경제(회사가 얼마나 많은 상품을 만들고 판매할 수 있는가)뿐만 아니라 네트워크 경제(네트워크 규모가 얼마나 크고 참여 수준이 얼마나 높은가)의 장점을 이용하는 조직이다. 따라서 IT 임원으로서 디지털 시대에 회사의 생존과 성장을 돕고 싶다면 단순히 최신 기술을 구현하는 것만으로는 부족하다. 최신 디지털 기술의 힘에 대한 지식을 바탕으로 사물, 사람, 데이터의 활기찬 가상 네트워크를 통해 조직을 플랫폼 기업으로 변화시켜야 한다.

요약
구성원은 소속 회사가 플랫폼 및 네트워크 혁명에 동참하도록 도울 수 있어야 한다. 회사의 가치 창출 공식의 핵심에 기술을 집어넣을 수 있는 기회다. 선택은 구성원의 몫이다. 필요한 기술적 노하우와 관계망은 이미 모두 갖춰져 있다. 이사회와 CEO/CFO를 위해 우버, 에어비앤비 같은 현대적 비즈니스 모델과 PIVOT 전환이 제공하는 경제적 이점을 명확히 보여주는 비즈니스 케이스와 투자 제안만 있으면 된다. 그 노력에는 충분한 보상이 뒤따를 것이다. editor@itworld.co.kr  

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