커뮤니케이션 담당자도 없고, 커뮤니케이션 역량도 키우지 않는다
일부 조직의 경우 공동으로 무언가를 만들어 내는 일을 위해 필요할 수 있는 기술이나 역할이 무엇인지 고려하지 않고 단순히 두 그룹을 연계시키는 전략 때문에 비즈니스-IT 협업이 견인력을 얻지 못하기도 한다.
여기에서 해켓 그룹(Hackett Group)의 고위 리서치 책임자 릭 패스터는 IT 부문에서 긍정적인 고용 트렌드가 목격되고 있다고 말했다. 마찰을 줄이고 관계를 유지하도록 고안된 별도의 역할인 비즈니스 관계 관리자가 등장한 것이다.
패스터는 “그들은 비즈니스 그룹의 리더와 효과적인 관계를 구축하고 유지할 기술과 의무가 있다. 10년 전, 일반적으로 IT와 현업 부서 및 기능의 연계 책임은 연례적인 필요 평가 및 요건 수집, 지속적인 프로젝트 포트폴리오 관리, 기업 기술 표준 준수 촉구 등을 중심으로 이루어졌다. 오늘날, 이 역할로 그것만 달성한다면 실패로 여겨질 것이다”라고 이야기했다.
패스터는 이 역할에 그가 말하는 의사소통 및 경청에 집중하는 자문 기술과 기술을 통해 비즈니스 가치를 창출하는 것을 중심으로 동료에게 영향을 끼치고 안내하는 능력이 필요하다고 전했다.
그는 “IT는 관계 구축 기술이 필요하다. 이 기술의 주된 구성요소는 약속을 지키고 비즈니스 감각과 비즈니스 구성원의 목표 및 불편사항에 대한 탄탄한 이해를 입증함으로써 정직과 겸손 및 실수와 문제를 책임지려는 의지를 통한 신뢰 구축 능력이다. 이런 능력을 통해 비즈니스 관계 관리자는 현업 동료나 그룹의 최고 비즈니스 임원과 관계를 구축할 수 있다. 그리고 나서야 컨설팅 기술이 적용될 수 있다”라고 덧붙였다.
프로젝트 후 이를 평가하는 프로세스가 없다
DNA 비헤이비어 인터내셔널(Behavior International)의 CLO(Chief Learning Officer) 라이언 스콧은 다른 기업의 비영업 부서 및 컨설팅 부분에서 일하다 해당 기업에 합류한 동료들로부터 요령을 배웠다.
그는 “나는 대형 프로젝트가 끝난 후 사후 검토가 필요하다는 것을 배웠다. 편향되지 않은 제3자 중재자가 세션을 주도하지 않도록 하는 것은 실수다. 프로젝트가 완료된 후 프로젝트에 관해 정기적으로 차분하게 논의하고 다음 단계로 넘어가기 전에 교훈에 관해 토론하는 것이 중요하다. 그러면 IT 및 조직 내의 현업 동료들이 많은 것을 얻을 수 있다”라고 말했다.
한가지 의사소통 방식만 고집한다
모두가 같은 의사소통 채널을 선호하는 것이 아니며 다양한 옵션이 존재하기 때문에 특히 의사소통이 짜증스러워지거나 복잡해질 때 유연해지는 것이 중요하다.
DNA 비헤이비어의 스콧에게는 의사소통이 여전히 잘못되어 있는 경우 2통의 이메일이나 2통의 메시지도 너무 많으며, 그는 이때 휴대전화나 화상회의로 전환하라고 조언했다.
스콧은 “모두가 자연스러운 접근방식이 있으며 그 사람의 스타일에 맞추는 것이 중요하다. 모두가 더욱 효율적이게 된다. 사람들은 저마다의 개인적으로 편안한 의사소통 구역을 고집한다. 예를 들어, 한 사람이 한 줄 이메일을 보내면 신속하게 짧으며 직설적인 답장을 선호할 가능성이 높다”라고 말했다.
협업을 위해 기술에 과도하게 의존한다
비즈니스 심리학자 멜라니 카츠만은 사람들이 자연스럽게 연결되어 있지만 점차 일터에서 고립되고 있다고 밝혔다.
그녀는 “사람들은 휴대전화를 바라보면서 노이즈 캔슬링 헤드폰을 쓰고 관계 대신에 팔로워와 좋아요를 쌓는다. 사람들은 전화를 들고 대화를 하는 대신에 슬랙에서 이메일이나 채팅을 전송한다. 그들은 텍스트 끝에 이모지(이모티)를 사용하고 충돌이 해결되었다고 간주한다. 기술은 협업을 용이하게 하는 데 도움이 될 수 있지만, 인간으로서 서로 소통할 때 진정으로 생산적으로 되며 더욱 행복하게 출근하게 된다”라고 설명했다.
간단명료하게 유지하지 못한다
카츠만은 “과도한 엔지니어링과 설명은 득보다 실이 많다. 사람들은 다른 사람들에게 자신만의 적격성을 납득시키기 위해 불필요한 용어로 장황한 설명을 늘어놓는다. 실제로 듣는 사람이 소외감을 느끼고 지칠 수 있다”라고 말했다.
그녀는 상황을 복잡하게 악화시키는 동료와 달리 의사소통을 간단명료하게 하는 사람과 솔루션에 집중하는 사람들을 구분해야 한다고 주장했다.
카츠만은 “간단명료하게 하는 사람은 복잡한 상황에 대한 명확한 조치 옵션을 제공한다. 그들은 차분하고 명확하며 핵심을 제공한다. 간단명료하게 하는 사람들과 협력할 때 사람들은 에너지, 자신감, 긍정성을 느끼는 경우가 많다. 몇 초 안에 어떤 사람인지 확인할 수 있다. 복잡하게 만드는 사람은 등식의 문제 쪽을 본다. 그들은 극적인 것을 좋아하고 자세한 내용을 떠벌리며 누군가 해결책을 제시하면 실망하거나 조금 화를 낸다. 간단명료하게 하는 사람은 반대다. 그들은 해결책을 갈망한다. 상황을 신속하게 평가하고 상황을 신중하게 조사하며 자신의 자원을 해결책을 위해 사용하는 것을 좋아한다. 누군가는 곤경을 좋아한다. 나머지는 해답을 좋아한다”라고 이야기했다.
신뢰를 우선시하지 않는다
다른 비즈니스 영역과 마찬가지로 관계 심층화가 동료 대응 방식 개선의 핵심이다. NTT 데이터 서비스의 고객 경험 부사장 리사 우들리는 신뢰 vs. 기술에 집중하라고 강조했다. 우들리에 따르면 해결책에 대한 비난을 우회함으로써 책임과 성공의 공유를 통해 동료에 대한 신뢰를 발전시키는 것이 이상적이다.
우들리는 “이런 종류의 문화를 통해 피드백을 받을 수 있는 안전한 환경이 구성된다. 왜냐하면 비난에 대한 두려움 때문에 방어적인 자세를 취할 가능성이 작아지기 때문이다. 모든 성공을 그룹의 노력으로 인정하고 성공에 기여한 모든 사람에게 보상하는 것이 성공 공유의 문화이다. 이를 통해 사람들이 성공에 대한 공적을 인정받지 못할까 두려워 협업을 꺼리는 내부적인 경쟁이 사라진다”라고 말했다.
*Paul Heltzel은 디스커버리뉴스(Discovery News), 내셔널지오그래픽(National Geographic), NPR, PC월드 매거진 등의 기자로 활동했다. ciokr@idg.co.kr
Surfshark
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