2017.09.27

새롭게 요구되는 CIO 역할 '가치 브로커', 어떻게 해야 잘 해낼까?

Bill Snyder | CIO
섀도우IT 증가와 유동적인 IT예산으로 IT는 변화를 겪고 있다. 그러나 전사적인 비전, IT-현업의 긴밀한 관계, 가치에 중점을 둔 CIO는 지금이 오히려 더 넓은 시야로 바라볼 수 있는 때다.



수십억 달러 규모의 비즈니스를 이끄는 CIO라면 섀도우 IT에 대해 부정적일 것이라는 것이 일반적인 견해이다. 실제로 적지 않은 IT 리더들은 규제에서 벗어난 기기 설치와 이로 인한 보안 위협, 네트워크의 애플리케이션 침해 등에 대해 걱정하며 뜬눈으로 밤을 지새운다.

하지만 로그메인(LogMein)의 CIO 이안 피트의 생각은 다르다. 그는 “섀도우 IT의 존재는 IT 부서의 긴장 상태를 유지시킨다. 경쟁 요소를 도입함으로써 유저들의 필요를 충족시키지 못할 경우 이들이 다른 곳으로 눈 돌릴 수 있음을 상기시킨다”고 밝혔다.

잠깐, 오해를 방지하기 위해 말해두자면, 이 글의 주제는 섀도우 IT가 아니다. 그보다는 빛의 속도로 변화하는 기술적 환경과, IT와 현업 간 더욱 긴밀한 연계를 요구하는 비즈니스 환경에서 CIO의 역할은 어떻게 변화할 것인가를 다룬다. 피트와 같은 CIO들의 섀도우 IT에 대한 태도 변화 역시 그들의 역할이 서비스 제공자에서 ‘가치 브로커(value broker)’로 전환하고 있음을 보여준다.

“CIO는 측정 가능한 방식으로 가치를 창출할 수 있어야 한다. 이제 CIO들도 후선에서 테크놀로지 서비스 제공자로만 남아 있을 것이 아니라 전면에 나서 디지털 파괴자로서 기업 내부 고객과 소통해야 한다”고 액센츄어의 CIO 앤드류 윌슨은 말했다.

윌슨은 2015년 에코시스템스(Ecosystems)의 대표 채드 퀸(Chad Quinn)과의 인터뷰에서 이러한 자신의 의견을 밝혔다. 에코시스템스는 92개 업체의 IT및 금융 리더들과 100건 이상의 인터뷰를 진행한 비즈니스 컨설팅 업체다. 그리고 이렇게 진행된 인터뷰들은 가치 브로커라는 개념을 상용화한 보고서의 기반이 되었다.

퀸은 그로부터 2년이 지난 지금 이러한 트렌드는 가속화되고 있으며 이러한 트렌드에 집중하지 않았던 CIO들을 압박해오고 있다고 밝혔다.

더 나은 비즈니스 관계 구축
지난해 세일즈포스 설치가 잘못된 이후 월버그 핀커스(Warburg Pincus)의 IT 부서가 겪어야 했던 손실을 예로 들어보자. 월버그 핀커스의 CTO 라지 쿠쉬와하에 따르면, IT 리더는 세일즈포스 CRM 애플리케이션에 충분한 경험을 지니고 있었지만 결국 ‘미화된 컨택트 매니저’의 마음가짐을 벗어나지 못했다. 이는 세일즈 팀이 원했던 것과 전혀 동떨어져 있었으며 IT와 세일즈 간의 이러한 간격으로 몇몇 IT 경영자들이 사임해야 했다고 그는 덧붙였다.

세일즈 팀의 요구를 이해하기 위해서는 한두 번의 미팅으로는 충분하지 않았다. 새롭게 구성된 월버그의 IT 리더들은 쿠쉬와하가 ‘아웃사이드 인(outside-in)’이라고 부르는 전략을 채택했다. 즉 테크놀로지를 시작점으로 보는 것이 아니라 고객(이 경우 세일즈 팀)의 요구 파악에서 시작하여 이를 충족시킬 솔루션을 찾는 것으로 거슬러 올라가는 전략을 취한 것이다.

그는 “현업 부서에 기술적 섬세함을 설명하려 해서는 안 된다. 그들이 이해할 수 있는 용어로 대화해야 한다”고 말했다. 긴 대화 끝에 IT와 세일즈 팀은 합의에 도달할 수 있었다. 현재 세일즈 팀에게 필요한 것은 고객의 과거 선택들과, 월버그 핀커스 사와의 거래 내역 등 상호작용을 일목요연하게 보여주는 애플리케이션이었다. 그리고 이러한 정보들을 실시간으로 이용할 수 있도록 하는 기술이 필요했다.

또한 다국적 베리류 식품 유통체인인 드리스콜(Driscoll)의 CIO 톰 컬른은 IT와 현업 부서 간 간극을 좁히기 위하여 현업 부서 내 IT 리더들을 투입하기도 했다. 그는 “새로운 보고 체계를 만들었다. 이들 IT 리더는 IT와 비즈니스에 각각 한 발씩 걸치고 있으면서 두 부서가 모두 표준에 어긋나지 않도록 관리한다”고 설명했다.


전사적 비전의 가치
기술적 변화가 IT와 CIO 모두에게 도전을 안겨 준다는 것은 모두가 아는 사실이다. 그러나 SaaS로의 이전, 클라우드 의존성 증가, 그리고 빅데이터 및 애널리틱스의 부상은 CIO를 완전히 새로운 영역으로 끌어들였다. 그리고 인수 합병이나 구조조정 등 기업이 주요 변화를 겪을 때마다 CIO의 역할은 급격히 까다로워진다.

인포매티카의 부대표이자 CIO인 그레이엄 톰슨에 따르면, 2015년 인포매티카가 인수된 것은 그 자체로도 많은 압박을 가했지만 이후 이어진 비즈니스 모델의 변화로 인한 압박도 만만치 않았다. 인포매티카는 라이선스 및 유지, 보수 수익에 의존하는 대신 현대적인 구독 및 클라우드 기반 세일즈 모델로 옮겨 갔다.

그는 “모든 프로세스를 바꿔야 했다. 이제 인포매티카는 초기 거래만을 추적하고, 소프트웨어를 배송한 후 고객들이 유지 비용을 지불하기를 기다리는 그런 기업이 아니었다. 고객이 어떻게 제품을 사용하는지를 직접 추적해야 했다. 리뉴얼이 중요 메트릭 중 하나가 되었기 때문이다”라고 설명했다. 그레이엄은 인포매티카에서 클라이언트에게 5개의 세일즈포스 커넥터를 판매했고 이들 중 3개만이 사용되고 있다면 이는 아마 클라이언트가 이 제품을 리뉴얼 하지 않을 것을 뜻하며, 인포매티카는 그 이유를 알아내는 것을 목표로 하고 있다고 예를 들어 이야기했다.

이러한 목표의 변화는 인포매티카의 비즈니스 프로세스에도 많은 영향을 미쳤고, 기업 전체를 아우르는 전사적 관점을 지니지 못한 CIO는 뒤처질 수밖에 없었다.

그레이엄은 “단순히 IT를 효율적으로 운영하는 것만으로는 이제 부족하다. 운영 최적화를 목표로 삼는 이사회에서는 기업 전반을 아울러 볼 수 있는 사람을 필요로 한다. 예전에는 그 능력이 CEO에게만 요구되었지만, 이제는 CIO에게도 요구되고 있다”고 이야기했다.

그레이엄의 경영 경력은 사실 IT가 아닌, 공급망 관리에서 시작됐다. 약 15년 동안 공급망 관리 직무를 맡아온 그는 이 경험을 통해 비즈니스 전반에 대한 넓은 시야를 얻을 수 있었다. 그레이엄은 이 일을 야구에 비유한다. 야구에서 포수가 슈퍼스타가 되는 일은 잘 없지만, 결국 “이들이 경기 전반을 아울러 보는 매니저 역할을 한다”는 것이다.

가상화 툴 개발 업체 클릭(Qlik)의 CIO 션 벡터는 다음과 같은 커리어 조언을 전했다. “이제는 기술적 전문성만으로 IT 경력을 개발하기는 어렵다. 기술 전문가며 동시에 팀워크 전도사가 돼야 한다.”




2017.09.27

새롭게 요구되는 CIO 역할 '가치 브로커', 어떻게 해야 잘 해낼까?

Bill Snyder | CIO
섀도우IT 증가와 유동적인 IT예산으로 IT는 변화를 겪고 있다. 그러나 전사적인 비전, IT-현업의 긴밀한 관계, 가치에 중점을 둔 CIO는 지금이 오히려 더 넓은 시야로 바라볼 수 있는 때다.



수십억 달러 규모의 비즈니스를 이끄는 CIO라면 섀도우 IT에 대해 부정적일 것이라는 것이 일반적인 견해이다. 실제로 적지 않은 IT 리더들은 규제에서 벗어난 기기 설치와 이로 인한 보안 위협, 네트워크의 애플리케이션 침해 등에 대해 걱정하며 뜬눈으로 밤을 지새운다.

하지만 로그메인(LogMein)의 CIO 이안 피트의 생각은 다르다. 그는 “섀도우 IT의 존재는 IT 부서의 긴장 상태를 유지시킨다. 경쟁 요소를 도입함으로써 유저들의 필요를 충족시키지 못할 경우 이들이 다른 곳으로 눈 돌릴 수 있음을 상기시킨다”고 밝혔다.

잠깐, 오해를 방지하기 위해 말해두자면, 이 글의 주제는 섀도우 IT가 아니다. 그보다는 빛의 속도로 변화하는 기술적 환경과, IT와 현업 간 더욱 긴밀한 연계를 요구하는 비즈니스 환경에서 CIO의 역할은 어떻게 변화할 것인가를 다룬다. 피트와 같은 CIO들의 섀도우 IT에 대한 태도 변화 역시 그들의 역할이 서비스 제공자에서 ‘가치 브로커(value broker)’로 전환하고 있음을 보여준다.

“CIO는 측정 가능한 방식으로 가치를 창출할 수 있어야 한다. 이제 CIO들도 후선에서 테크놀로지 서비스 제공자로만 남아 있을 것이 아니라 전면에 나서 디지털 파괴자로서 기업 내부 고객과 소통해야 한다”고 액센츄어의 CIO 앤드류 윌슨은 말했다.

윌슨은 2015년 에코시스템스(Ecosystems)의 대표 채드 퀸(Chad Quinn)과의 인터뷰에서 이러한 자신의 의견을 밝혔다. 에코시스템스는 92개 업체의 IT및 금융 리더들과 100건 이상의 인터뷰를 진행한 비즈니스 컨설팅 업체다. 그리고 이렇게 진행된 인터뷰들은 가치 브로커라는 개념을 상용화한 보고서의 기반이 되었다.

퀸은 그로부터 2년이 지난 지금 이러한 트렌드는 가속화되고 있으며 이러한 트렌드에 집중하지 않았던 CIO들을 압박해오고 있다고 밝혔다.

더 나은 비즈니스 관계 구축
지난해 세일즈포스 설치가 잘못된 이후 월버그 핀커스(Warburg Pincus)의 IT 부서가 겪어야 했던 손실을 예로 들어보자. 월버그 핀커스의 CTO 라지 쿠쉬와하에 따르면, IT 리더는 세일즈포스 CRM 애플리케이션에 충분한 경험을 지니고 있었지만 결국 ‘미화된 컨택트 매니저’의 마음가짐을 벗어나지 못했다. 이는 세일즈 팀이 원했던 것과 전혀 동떨어져 있었으며 IT와 세일즈 간의 이러한 간격으로 몇몇 IT 경영자들이 사임해야 했다고 그는 덧붙였다.

세일즈 팀의 요구를 이해하기 위해서는 한두 번의 미팅으로는 충분하지 않았다. 새롭게 구성된 월버그의 IT 리더들은 쿠쉬와하가 ‘아웃사이드 인(outside-in)’이라고 부르는 전략을 채택했다. 즉 테크놀로지를 시작점으로 보는 것이 아니라 고객(이 경우 세일즈 팀)의 요구 파악에서 시작하여 이를 충족시킬 솔루션을 찾는 것으로 거슬러 올라가는 전략을 취한 것이다.

그는 “현업 부서에 기술적 섬세함을 설명하려 해서는 안 된다. 그들이 이해할 수 있는 용어로 대화해야 한다”고 말했다. 긴 대화 끝에 IT와 세일즈 팀은 합의에 도달할 수 있었다. 현재 세일즈 팀에게 필요한 것은 고객의 과거 선택들과, 월버그 핀커스 사와의 거래 내역 등 상호작용을 일목요연하게 보여주는 애플리케이션이었다. 그리고 이러한 정보들을 실시간으로 이용할 수 있도록 하는 기술이 필요했다.

또한 다국적 베리류 식품 유통체인인 드리스콜(Driscoll)의 CIO 톰 컬른은 IT와 현업 부서 간 간극을 좁히기 위하여 현업 부서 내 IT 리더들을 투입하기도 했다. 그는 “새로운 보고 체계를 만들었다. 이들 IT 리더는 IT와 비즈니스에 각각 한 발씩 걸치고 있으면서 두 부서가 모두 표준에 어긋나지 않도록 관리한다”고 설명했다.


전사적 비전의 가치
기술적 변화가 IT와 CIO 모두에게 도전을 안겨 준다는 것은 모두가 아는 사실이다. 그러나 SaaS로의 이전, 클라우드 의존성 증가, 그리고 빅데이터 및 애널리틱스의 부상은 CIO를 완전히 새로운 영역으로 끌어들였다. 그리고 인수 합병이나 구조조정 등 기업이 주요 변화를 겪을 때마다 CIO의 역할은 급격히 까다로워진다.

인포매티카의 부대표이자 CIO인 그레이엄 톰슨에 따르면, 2015년 인포매티카가 인수된 것은 그 자체로도 많은 압박을 가했지만 이후 이어진 비즈니스 모델의 변화로 인한 압박도 만만치 않았다. 인포매티카는 라이선스 및 유지, 보수 수익에 의존하는 대신 현대적인 구독 및 클라우드 기반 세일즈 모델로 옮겨 갔다.

그는 “모든 프로세스를 바꿔야 했다. 이제 인포매티카는 초기 거래만을 추적하고, 소프트웨어를 배송한 후 고객들이 유지 비용을 지불하기를 기다리는 그런 기업이 아니었다. 고객이 어떻게 제품을 사용하는지를 직접 추적해야 했다. 리뉴얼이 중요 메트릭 중 하나가 되었기 때문이다”라고 설명했다. 그레이엄은 인포매티카에서 클라이언트에게 5개의 세일즈포스 커넥터를 판매했고 이들 중 3개만이 사용되고 있다면 이는 아마 클라이언트가 이 제품을 리뉴얼 하지 않을 것을 뜻하며, 인포매티카는 그 이유를 알아내는 것을 목표로 하고 있다고 예를 들어 이야기했다.

이러한 목표의 변화는 인포매티카의 비즈니스 프로세스에도 많은 영향을 미쳤고, 기업 전체를 아우르는 전사적 관점을 지니지 못한 CIO는 뒤처질 수밖에 없었다.

그레이엄은 “단순히 IT를 효율적으로 운영하는 것만으로는 이제 부족하다. 운영 최적화를 목표로 삼는 이사회에서는 기업 전반을 아울러 볼 수 있는 사람을 필요로 한다. 예전에는 그 능력이 CEO에게만 요구되었지만, 이제는 CIO에게도 요구되고 있다”고 이야기했다.

그레이엄의 경영 경력은 사실 IT가 아닌, 공급망 관리에서 시작됐다. 약 15년 동안 공급망 관리 직무를 맡아온 그는 이 경험을 통해 비즈니스 전반에 대한 넓은 시야를 얻을 수 있었다. 그레이엄은 이 일을 야구에 비유한다. 야구에서 포수가 슈퍼스타가 되는 일은 잘 없지만, 결국 “이들이 경기 전반을 아울러 보는 매니저 역할을 한다”는 것이다.

가상화 툴 개발 업체 클릭(Qlik)의 CIO 션 벡터는 다음과 같은 커리어 조언을 전했다. “이제는 기술적 전문성만으로 IT 경력을 개발하기는 어렵다. 기술 전문가며 동시에 팀워크 전도사가 돼야 한다.”


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