2020.01.17

인터뷰 I 리어코퍼레이션 CIO가 말하는 셀프서비스 IT 성공사례

마샤 헬러 | CIO
미국의 자동차 부품 회사인 리어코퍼레이션의 CIO 보니 스미스가 어떻게 현업 부서에 있는 준 개발자들을 활용해 새로운 셀프서비스 운영 모델을 이끌었는지 알아본다. 

사내 구성원들이 직접 개발 업무에 투입된다면 어떤 결과가 생길까? 리어코퍼레이션의 CIO 보이 스미스에게 이 질문의 답은 '섀도우 IT'가 아니다. 스미스와 그 휘하의 팀은 16만 명의 사내 구성원이 직접 생산성 도구를 개발할 수 있는 새로운 셀프서비스 모델을 구축 중이다. RPA와 같은 자동화 소프트웨어 기술의 배치와 유지가 수월해진 덕분이다. 
 
ⓒLear

보니 스미스는 2016년 리어코퍼레이션의 CIO로 부임했다. 210억 달러 가치의 글로벌 자동차 부품 회사 CIO로서 새로운 셀프서비스 모델에 대해 그가 가진 생각이 어떤지 들어봤다. 또한 그가 혁신과 규제 사이에서 어떻게 적절한 균형을 모색하는지도 살펴본다. 

CIO닷컴: 리어코퍼레이션의 IT 제공 모델을 어떻게 바꾸고 있는가? 
보니 스미스: 비교적 배치하기 쉬운 기술들이 등장하고 있다. IT부서는 이를 활용해 업무 프로세스를 사내 구성원들이 직접 디지털화할 수 있도록 지원하고 있다. 예를 들어 RPA를 활용하면 다양한 업무에서 생산성을 향상하는 소프트웨어 로봇을 쉽게 프로그래밍할 수 있다. 

기존에는 IT 부서에 이러한 작업을 요청했다. 이제는 16만 명의 직원들이 IT 부서에 요청하지 않고 직접 RPA를 도입할 수 있도록 하는 이니셔티브를 추진 중이다. 이 새로운 모델에서는 IT 부서가 뭐든 안된다고 하는 방해자가 아닌 조력자 겸 협력자가 된다.

CIO닷컴: 이러한 ‘시민 개발자’ 모델을 어떻게 착안했나? 
스미스: 작년에 한 사업부가 모종의 RPA 도구 개발에 투자하는 바람에 본의 아니게 섀도우 IT가 발생했다. 그래서 IT부서는 해당 도구를 검증하는 몇 가지 개념 증명(PoC)을 진행했다. 이때 개념 증명이 성공적으로 완료되면서, 오히려 이러한 과정을 활용한다면 좀 더 확장성 있는 셀프서비스 모델을 구축할 수 있겠다는 자신감이 생겼다. 

그리하여 셀프서비스 모델에서 활용할 수 있겠다고 생각한 5~6가지의 기술들을 모아 IT 부서 내에 스마트 오피스 솔루션(Smart Office Solution, SOS)을 만들었다. 즉 ‘담당 업무에 도움이 필요하면 SOS로 시작하라’는 취지였다. 

초기 SOS는 RPA 중심이었다. 현재는 워크플로우 도구, 데이터 관리 및 시각화를 지원하는 셀프서비스 모델을 제공하려고 준비 중이다.

CIO닷컴: 이러한 시민 개발자 모델에서는 프로젝트 개발 순서에 대한 전사적인 시야를 어떻게 유지하는가? 
스미스: 리어코퍼레이션은 전 세계 260개 이상의 공장이 있다. 공장이 많은 만큼 생산성 개선과 관련한 제안들이 다소 중복되기 마련이다. 이런 부분에 관리가 필요하다. 

IT 부서가 먼저 현업 부서에 교육, 라이센스 취득, RPA 도구 설치 등을 지원한다. 현업 부서는 그 이후에 자유롭게 개발 작업을 할 수 있다. 그러나 시작 전에 체크인해야 한다. 이를테면 무엇인가를 개발하기 직전이나 혹은 개발 준비가 됐다고 생각되는 시점이다. 

부서별로 디지털 전환을 주도하는 협의체(Digitization Council)도 만들어야 한다. 부서 책임자들은 낭비되는 부분이 어디인지 그리고 대책을 파악한 후에는 신기술을 어디에 적용하는 것이 가장 좋은지 알고 있기 때문이다. 

나와 나의 팀은 각 공장과 업무 기능이 하고 있는 일을 기록한다. ‘점을 연결’하고 이질적인 사업부 간 협업을 돕기 위해서다.

CIO닷컴: 모델의 성과는 어떻게 측정할 것인가? 
스미스: 현업에 있는 준 개발자들은 개발 과정의 시작과 완료 단계에서 본인의 작업을 체크인해야 하기 때문에 IT부서는 그들의 아이디어를 목록으로 작성할 수 있다. 각 아이디어마다 현업 부서가 하드 베네핏(hard benefits)을 명확히 규정하도록 했다. 하드 베네핏이란 비용 절감을 넘어 추가로 달성된 생산성까지 아우르도록 확장된 개념이다.

‘성공사례 연결 지점(Best Practice connection points)’이라고 부르는 지표도 검토한다. 다른 공장과 사업부에서 찾아본 새로운 아이디어는 몇 개인가? 전 세계적으로 배치할 수 있는 것은 몇 개인가?

RPA 용례를 모든 공장이나 기능에 적용할 수는 없다. 그래서 SOS 팀은 초기 단계에서 현업 개발자들이 자신의 아이디어를 광범위하게 응용할 수 있는 가능성을 충분히 고려하도록 돕는다. 

또한 SOS팀은 현업 부서를 연결해주는 것도 지원한다. 예를 들면 은행계정조정을 위해 RPA가 필요한 유럽의 업무 담당자를 이미 그 일을 하고 있는 남미의 한 그룹과 연결시켜줄 수 있다. 이러한 연결은 같은 작업을 반복하지 않는 데 도움이 된다. 따라서 성과 측정에 있어 중요한 기준으로 간주된다.

CIO닷컴: SOS가 효과를 발휘할 수 있도록 어떤 조치를 취했는가? 
스미스: 첫 번째로 사용자 편의를 강화하기 위해 도구 선택에 있어서 우선순위 기준을 바꿨다. 만약 도구 사용이 쉽지 않다면, 사람들은 다시 IT 부서에 의존해야 할 것이다. 두 번째로는 누구나 다른 사람들의 제안 내용을 확인할 수 있도록 제출 방식을 표준화했다. 

가장 힘을 쏟았던 세 번째 요소는 바로 협력업체를 확보하는 것이었다. 현업 개발자에게 확실한 아이디어가 있지만 아직 실무에 활용되는 유사한 도구가 없다고 생각해보자. 처음 한 두 차례 프로젝트에서는 SI업체에게 도움을 요청할 수 있다. 시간이 지나면 현업 개발자는 자체 개발 업무가 편안해지고 직접 수행하게 될 공산이 크다. 그러나 원하면 통합 협력업체의 도움을 계속 받을 수도 있다. 우리는 통합 협력업체를 매우 긴밀하게 관리한다.

문제는 전 세계 260개 넘는 사업장의 요청을 기꺼이 수락할 SI업체를 찾는 것이었다. 수지타산에 맞는 방식을 생각해낼 수 있는 협력업체를 찾기까지 시간이 좀 걸렸다. 

우리가 바꿀 필요가 없는 것은 바로 문화였다. 리어코퍼레이션은 업종 특성상 규정을 성실히 준수한다. 그 때문에 만일 현업 직원들에게 개발을 맡기더라도 그들이 분명 가이드라인을 존중할 것을 알고 있었다. 규정 준수가 아닌 자유를 우선시하는 문화라면 이 모델은 실패할 것이다. 

CIO닷컴: SOS 모델의 채택을 어떻게 주도했는가? 
스미스: 나는 SI업체를 확보하고 적절한 가이드라인을 마련할 때까지 매우 신중하게 기다렸다. 그 시점에 도달하자 나는 커뮤니케이션 그룹과 협업을 통해 사내 임원 전원에게 공지사항을 보냈다. 

현재 활동 중인 그룹이 10개가 넘는다. 이들의 성공사례와 이들이 SOS 툴킷으로 자체 개발 작업을 수행하여 절감한 많은 비용을 홍보할 예정이다. 

또한 제안된 내용을 제대로 관리할 수 있는 능력보다 협업의 기대가 너무 앞서지 않도록 계획을 세워야 할 것으로 나는 판단한다. 

CIO닷컴: 셀프서비스 제공 모델이 향후 CIO 역할을 어떻게 바꾸리라 생각하는가? 
스미스: 기술에만 집중하는 CIO라면 현업 부서에게 개발 도구를 맡기는 것이 도전으로 느껴질 수도 있다. 지배권을 잃고 싶지 않기 때문이다. 그러나 CIO가 비즈니스를 가능하게 하는 역할이라고 여긴다면, 이 모델은 CIO로 하여금 기술에 덜 집중하고 회사가 더 많은 기술을 더 빠르게 채택하도록 지원할 것이다.

* 마샤 헬러는 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 CEO이며, CIO 패러독스(The CIO Parado)의 저자다. ciokr@idg.co.kr



2020.01.17

인터뷰 I 리어코퍼레이션 CIO가 말하는 셀프서비스 IT 성공사례

마샤 헬러 | CIO
미국의 자동차 부품 회사인 리어코퍼레이션의 CIO 보니 스미스가 어떻게 현업 부서에 있는 준 개발자들을 활용해 새로운 셀프서비스 운영 모델을 이끌었는지 알아본다. 

사내 구성원들이 직접 개발 업무에 투입된다면 어떤 결과가 생길까? 리어코퍼레이션의 CIO 보이 스미스에게 이 질문의 답은 '섀도우 IT'가 아니다. 스미스와 그 휘하의 팀은 16만 명의 사내 구성원이 직접 생산성 도구를 개발할 수 있는 새로운 셀프서비스 모델을 구축 중이다. RPA와 같은 자동화 소프트웨어 기술의 배치와 유지가 수월해진 덕분이다. 
 
ⓒLear

보니 스미스는 2016년 리어코퍼레이션의 CIO로 부임했다. 210억 달러 가치의 글로벌 자동차 부품 회사 CIO로서 새로운 셀프서비스 모델에 대해 그가 가진 생각이 어떤지 들어봤다. 또한 그가 혁신과 규제 사이에서 어떻게 적절한 균형을 모색하는지도 살펴본다. 

CIO닷컴: 리어코퍼레이션의 IT 제공 모델을 어떻게 바꾸고 있는가? 
보니 스미스: 비교적 배치하기 쉬운 기술들이 등장하고 있다. IT부서는 이를 활용해 업무 프로세스를 사내 구성원들이 직접 디지털화할 수 있도록 지원하고 있다. 예를 들어 RPA를 활용하면 다양한 업무에서 생산성을 향상하는 소프트웨어 로봇을 쉽게 프로그래밍할 수 있다. 

기존에는 IT 부서에 이러한 작업을 요청했다. 이제는 16만 명의 직원들이 IT 부서에 요청하지 않고 직접 RPA를 도입할 수 있도록 하는 이니셔티브를 추진 중이다. 이 새로운 모델에서는 IT 부서가 뭐든 안된다고 하는 방해자가 아닌 조력자 겸 협력자가 된다.

CIO닷컴: 이러한 ‘시민 개발자’ 모델을 어떻게 착안했나? 
스미스: 작년에 한 사업부가 모종의 RPA 도구 개발에 투자하는 바람에 본의 아니게 섀도우 IT가 발생했다. 그래서 IT부서는 해당 도구를 검증하는 몇 가지 개념 증명(PoC)을 진행했다. 이때 개념 증명이 성공적으로 완료되면서, 오히려 이러한 과정을 활용한다면 좀 더 확장성 있는 셀프서비스 모델을 구축할 수 있겠다는 자신감이 생겼다. 

그리하여 셀프서비스 모델에서 활용할 수 있겠다고 생각한 5~6가지의 기술들을 모아 IT 부서 내에 스마트 오피스 솔루션(Smart Office Solution, SOS)을 만들었다. 즉 ‘담당 업무에 도움이 필요하면 SOS로 시작하라’는 취지였다. 

초기 SOS는 RPA 중심이었다. 현재는 워크플로우 도구, 데이터 관리 및 시각화를 지원하는 셀프서비스 모델을 제공하려고 준비 중이다.

CIO닷컴: 이러한 시민 개발자 모델에서는 프로젝트 개발 순서에 대한 전사적인 시야를 어떻게 유지하는가? 
스미스: 리어코퍼레이션은 전 세계 260개 이상의 공장이 있다. 공장이 많은 만큼 생산성 개선과 관련한 제안들이 다소 중복되기 마련이다. 이런 부분에 관리가 필요하다. 

IT 부서가 먼저 현업 부서에 교육, 라이센스 취득, RPA 도구 설치 등을 지원한다. 현업 부서는 그 이후에 자유롭게 개발 작업을 할 수 있다. 그러나 시작 전에 체크인해야 한다. 이를테면 무엇인가를 개발하기 직전이나 혹은 개발 준비가 됐다고 생각되는 시점이다. 

부서별로 디지털 전환을 주도하는 협의체(Digitization Council)도 만들어야 한다. 부서 책임자들은 낭비되는 부분이 어디인지 그리고 대책을 파악한 후에는 신기술을 어디에 적용하는 것이 가장 좋은지 알고 있기 때문이다. 

나와 나의 팀은 각 공장과 업무 기능이 하고 있는 일을 기록한다. ‘점을 연결’하고 이질적인 사업부 간 협업을 돕기 위해서다.

CIO닷컴: 모델의 성과는 어떻게 측정할 것인가? 
스미스: 현업에 있는 준 개발자들은 개발 과정의 시작과 완료 단계에서 본인의 작업을 체크인해야 하기 때문에 IT부서는 그들의 아이디어를 목록으로 작성할 수 있다. 각 아이디어마다 현업 부서가 하드 베네핏(hard benefits)을 명확히 규정하도록 했다. 하드 베네핏이란 비용 절감을 넘어 추가로 달성된 생산성까지 아우르도록 확장된 개념이다.

‘성공사례 연결 지점(Best Practice connection points)’이라고 부르는 지표도 검토한다. 다른 공장과 사업부에서 찾아본 새로운 아이디어는 몇 개인가? 전 세계적으로 배치할 수 있는 것은 몇 개인가?

RPA 용례를 모든 공장이나 기능에 적용할 수는 없다. 그래서 SOS 팀은 초기 단계에서 현업 개발자들이 자신의 아이디어를 광범위하게 응용할 수 있는 가능성을 충분히 고려하도록 돕는다. 

또한 SOS팀은 현업 부서를 연결해주는 것도 지원한다. 예를 들면 은행계정조정을 위해 RPA가 필요한 유럽의 업무 담당자를 이미 그 일을 하고 있는 남미의 한 그룹과 연결시켜줄 수 있다. 이러한 연결은 같은 작업을 반복하지 않는 데 도움이 된다. 따라서 성과 측정에 있어 중요한 기준으로 간주된다.

CIO닷컴: SOS가 효과를 발휘할 수 있도록 어떤 조치를 취했는가? 
스미스: 첫 번째로 사용자 편의를 강화하기 위해 도구 선택에 있어서 우선순위 기준을 바꿨다. 만약 도구 사용이 쉽지 않다면, 사람들은 다시 IT 부서에 의존해야 할 것이다. 두 번째로는 누구나 다른 사람들의 제안 내용을 확인할 수 있도록 제출 방식을 표준화했다. 

가장 힘을 쏟았던 세 번째 요소는 바로 협력업체를 확보하는 것이었다. 현업 개발자에게 확실한 아이디어가 있지만 아직 실무에 활용되는 유사한 도구가 없다고 생각해보자. 처음 한 두 차례 프로젝트에서는 SI업체에게 도움을 요청할 수 있다. 시간이 지나면 현업 개발자는 자체 개발 업무가 편안해지고 직접 수행하게 될 공산이 크다. 그러나 원하면 통합 협력업체의 도움을 계속 받을 수도 있다. 우리는 통합 협력업체를 매우 긴밀하게 관리한다.

문제는 전 세계 260개 넘는 사업장의 요청을 기꺼이 수락할 SI업체를 찾는 것이었다. 수지타산에 맞는 방식을 생각해낼 수 있는 협력업체를 찾기까지 시간이 좀 걸렸다. 

우리가 바꿀 필요가 없는 것은 바로 문화였다. 리어코퍼레이션은 업종 특성상 규정을 성실히 준수한다. 그 때문에 만일 현업 직원들에게 개발을 맡기더라도 그들이 분명 가이드라인을 존중할 것을 알고 있었다. 규정 준수가 아닌 자유를 우선시하는 문화라면 이 모델은 실패할 것이다. 

CIO닷컴: SOS 모델의 채택을 어떻게 주도했는가? 
스미스: 나는 SI업체를 확보하고 적절한 가이드라인을 마련할 때까지 매우 신중하게 기다렸다. 그 시점에 도달하자 나는 커뮤니케이션 그룹과 협업을 통해 사내 임원 전원에게 공지사항을 보냈다. 

현재 활동 중인 그룹이 10개가 넘는다. 이들의 성공사례와 이들이 SOS 툴킷으로 자체 개발 작업을 수행하여 절감한 많은 비용을 홍보할 예정이다. 

또한 제안된 내용을 제대로 관리할 수 있는 능력보다 협업의 기대가 너무 앞서지 않도록 계획을 세워야 할 것으로 나는 판단한다. 

CIO닷컴: 셀프서비스 제공 모델이 향후 CIO 역할을 어떻게 바꾸리라 생각하는가? 
스미스: 기술에만 집중하는 CIO라면 현업 부서에게 개발 도구를 맡기는 것이 도전으로 느껴질 수도 있다. 지배권을 잃고 싶지 않기 때문이다. 그러나 CIO가 비즈니스를 가능하게 하는 역할이라고 여긴다면, 이 모델은 CIO로 하여금 기술에 덜 집중하고 회사가 더 많은 기술을 더 빠르게 채택하도록 지원할 것이다.

* 마샤 헬러는 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 CEO이며, CIO 패러독스(The CIO Parado)의 저자다. ciokr@idg.co.kr

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