2018.06.22

CIO가 귀뜸하는 'CIO로 장수하는 법'

Clint Boulton | CIO
한 기업의 CIO로서 4년 이상 근무한다는 것은 꽤 특별한 성과에 해당한다. 남다른 생존력을 보여준 일련의 CIO들이 그 비결에 대해 공유했다.

디지털 트랜스포메이션이 주는 기회 덕분에 CIO라는 직책이 각광받고 있다. 비즈니스 차별화를 이끌어내는 데 있어서의 기술의 중요성을 예리하게 이해하는 CEO가 많아졌고, 이런 CEO들은 전면적 비즈니스 변화를 이행하도록 CIO에게 자원을 위임한다.

그러나 CIO 직무는 여전히 안정적이지 않다. 콘 페리에 따르면 IT리더가 한 회사에 머무는 기간은 평균 4.3년에 불과하다. 반면 CFO의 평균 근속 기간은 5.1년이고, CEO는 8년을 지속한다.

딜로이트의 CIO 자문 실무 책임자인 칼리드 카크에 따르면 CEO가 디지털 트랜스포메이션을 약속하며 CIO를 유혹할 때, IT리더들은 흔히 임기의 처음 1-2년을 다른 업무 변화를 이행하는데 소비한다. 이 과정에서 핵심 비즈니스 관계를 관리하고 고객들과 면담하면서 IT를 안정시키는데 실패한 CIO는 회사로부터 신뢰를 상실한다. 때에 따라 회사의 변화에 대한 저항이 CIO를 회사 밖으로 내모는 경우도 있다.

카크는 “5년 또는 그 이상을 지속한 CIO라면 장기전에 능한 인물이라고 평가할 수 있다”라고 말했다. 이들은 1-2년을 소비하며 IT를 안정시키고, 비즈니스 관계를 공고히 한 후 본격적으로 비즈니스 전략을 추진하는 노력을 시작한다. IT를 교정하고 회사에 영향을 주며 쌓은 신뢰는 CIO의 진정한 존재 이유, 즉 디지털 트랜스포메이션으로의 길을 열어준다”라고 말했다.

어떻게 하면 IT리더가 교정자를 넘어 신뢰받는 비즈니스 동반자로 역할을 확대하며 지위를 유지할 수 있는지에 대해 여러 성공적인 CIO들이 공유한 내용을 정리했다.

마이크 매크리, 랜드오레이크스의 CIO
매크리는 랜드오레이크스(Land O’Lakes)의 CIO로서 5년째를 보내고 있다. 그는 세무 테크놀로지(tax technology)를 통해 관계를 관리하는 것이 CIO가 장수하는 비결이라는데 카크와 의견을 같이 했다. 효과적으로 변화를 관리하지 못한다면 처음의 환영 받는 분위기는 얼마 가지 못한다. 매크리는 “조직에 엄청난 변화를 추진했기 때문에, 당연히, 모든 관계가 세금뿐이었다”고 말했다.

이를 위해, 매크리는 회사가 원자재 시장에서 직면한 역풍을 상쇄하기 위해 비용을 절감하는데 더 많은 시간을 소비했다. 그는 금융 거래 처리 등의 수작업을 자동화하는 로봇 프로세스 자동화를 탐색하고 있다.

매크리는 “동료와 상사의 니즈에 귀를 기울이고, 이들과의 관계를 지속적으로 증진하는 것이 극히 중요하다”면서 “최대의 투자는 임원들과의 관계이고, 회사의 사명을 지속적으로 추종하는 것이다”고 말했다.

사무엘 체스터먼, IPG 미디어브랜즈의 CIO
체스터먼은 광고회사인 IPG 미디어브랜즈의 CIO로서 8년째를 맞이했다. 그는 장수 비결을 일찍부터 회사의 신뢰를 얻고 변화에 적응한 것으로 돌린다. 그에 따르면 CIO가 IT니즈에 대한 단기적 및 장기적 평가를 상세하고 신속히 도출하고 회사가 인정할만한 신속한 성과를 추진하는 것이 대단히 중요하다.

예컨대, 체스터먼은 회사가 보다 기민하고 보다 적응성을 가질 수 있도록 클라우드로의 사업 이동과 애자일 소프트웨어의 개발을 신속히 결정했다. 그러면서 물리적 인프라를 구매하고 운영하고 정비하고, 애플리케이션을 개발하는데 따른 비용 수백만 달러를 절감했다. 이로 인해 회사는 IT의 변화에 대한 기민성을 갑자기 알아차렸고, 그는 회사의 인정을 받게 되었다.

체스터먼은 CIO가 변화를 위해 스스로를 지속적으로 단련해야 한다고 주문했다. 그 또한 재임 기간 동안 4명의 상사를 거치면서 매번 무언가를 배울 수 있어 행운이었다는 설명이다. 체스터먼은 “한 회사에서 변화에 적응할 수 있는 능력은 근속 기간과 상관성이 있다”고 말했다.

신시아 스토다드, 어도비 CIO
스토다드는 임원 동료로부터 개별 기여자 수준까지 회사의 모든 계층의 사람과 친해져야 한다고 점을 강조했다. 2016년 어도비에 합류하고 얼마 되지 않아 스토다드는 90일 간의 ‘리스닝 투어(listening tour)’를 시작했다. 어도비의 캘리포니아 산호세 본사로부터 유타 레이까지, 그리고 대서양을 건너 런던으로, 이어 인도로 여행했다. 그러면서 IT, 엔지니어링, 영업, 영업 관리, 여타 업무 계통의 리더들을 만났다.

목표는 직원들의 말을 경청하며 니즈를 이해하고, 자신의 IT조직을 투명하게 공개하는 것이었다. 그는 “IT에 문제가 없는 조직에서조차 사람들은 IT가 무엇인지, 무슨 일을 하는지, 돈을 어디에 쓰는지 모른다. 나는 이를 모두 공개하고 싶다”고 말했다.

그리고 나서 그는 자신의 IT조직을 정비하기 시작했다. 먼저 직원들이 IT개입 없이 이용할 수 있는 서비스를 우선시하는 ‘클라우드적 특징’을 팀들에게 주문했다. 스토다드는 또 데이터 처리 업무를 진단하고 교정하는 머신러닝 알고리즘을 제작했으며, 현업 이용자가 SaaS(software as a service) 벤더들과 직접 협력하며 새로운 서비스를 조달할 수 있도록 했다.

프리데릭 베론, 도이체 뱅크 안전성 담당 CIO
베론은 도이체 뱅크에서 일한 지 10개월째이다. 그는 IT 생산지원성을 집중적으로 검토한다. 베론은 CIO가 신뢰를 얻는 길은 이메일, 컴퓨터 등 업무용 서비스가 기대대로 작동하도록 보장하는 것이라고 말한다. 이는 CIO가 회사의 신뢰받는 동반자가 되는 길이다.

베론은 “2년이 지났는데도 시스템 안정성에 여전히 매달리고 있다면 그렇게 오래가지 못할 것이다. 이를 안정시켜야만 회사의 동반자가 될 수 있고 혁신할 여지가 생긴다. 시스템이 우선 안정되지 않는다면 혁신은 논외의 문제가 된다”라고 말했다.

베론에게 혁신 단계란 소프트웨어 측면에서, 애자일, 디자인 씽킹, 고객 경험을 수용하도록 조직에 영향을 행사하는 것을 포함한다. 패니매에서 CIO로 재임하던 시절, 베론은 회사가 애자일을 도입하는데 기여했다. 처음에는 회사가 애자일을 이해하지 못해 상당히 어려웠다. 그러나 회사가 린 방법론(lean methodologies)을 도입하면서 회사와 IT가 협력할 수 있는 계기가 마련됐다.

베론은 “애자일(agile)과 린(lean)은 자연스럽게 어울린다. 따라서 우리는 말이 통하게 되었고 동일한 목표를 추진하게 되었다”라고 말했다.

돈 앤더슨, 보스턴 연방준비은행의 CIO
앤더슨은 보스턴 연방준비은행의 사이버보안 업무를 담당하며 12년을 보낸 후 2105년 CIO가 되었다. 그는 CIO의 핵심은 IT를 언제나 새롭게 유지하고 한발 앞서가도록 하는 것이라고 말했다. 아울러 회사와 정렬하고 회사의 기회가 무엇인지 이해하고 회사가 이를 추진하는데 기여할 수 있어야 한다고 덧붙였다.

앤더슨은 현업 동료에게 IT이야기를 삼가야 한다면서 자신의 경우 IT 외부 동료들과는 클라우드나 아마존 웹 서비스 같은 이야기를 하지 않는다고 말했다. 그는 “사람들이 비전에 집중하도록 하고 비전이 사업적 맥락에서 지속되도록 노력한다”라고 말했다.

이를 위한 시도 중 하는 보스턴연방준비은행의 이코노미스트들이 모델링 알고리즘에 사용할 데이터를 과거보다 더 많이 확보할 수 있도록 머신러닝을 이용하는 법을 탐색하는 것이다. 그는 또 13조 달러의 자산을 운영하는 보스턴 연방준비은행의 탄력성을 위해 블록체인을 이용하는 방법을 검토하고 있다.

마지막으로 스토다드는 기업은 저마다 다르기 때문에 늘 유효한 CIO용 성공 지침서는 없다고 언급했다. 그는 “조직은 저마다 서로 다르다. 그리고 제품 및 성장 주기의 어느 곳에 위치하느냐에 따라 서로 다른 문제와 쟁점이 있다. 그래서 접근법이 다를 수밖에 없다”고 말했다. ciokr@idg.co.kr 



2018.06.22

CIO가 귀뜸하는 'CIO로 장수하는 법'

Clint Boulton | CIO
한 기업의 CIO로서 4년 이상 근무한다는 것은 꽤 특별한 성과에 해당한다. 남다른 생존력을 보여준 일련의 CIO들이 그 비결에 대해 공유했다.

디지털 트랜스포메이션이 주는 기회 덕분에 CIO라는 직책이 각광받고 있다. 비즈니스 차별화를 이끌어내는 데 있어서의 기술의 중요성을 예리하게 이해하는 CEO가 많아졌고, 이런 CEO들은 전면적 비즈니스 변화를 이행하도록 CIO에게 자원을 위임한다.

그러나 CIO 직무는 여전히 안정적이지 않다. 콘 페리에 따르면 IT리더가 한 회사에 머무는 기간은 평균 4.3년에 불과하다. 반면 CFO의 평균 근속 기간은 5.1년이고, CEO는 8년을 지속한다.

딜로이트의 CIO 자문 실무 책임자인 칼리드 카크에 따르면 CEO가 디지털 트랜스포메이션을 약속하며 CIO를 유혹할 때, IT리더들은 흔히 임기의 처음 1-2년을 다른 업무 변화를 이행하는데 소비한다. 이 과정에서 핵심 비즈니스 관계를 관리하고 고객들과 면담하면서 IT를 안정시키는데 실패한 CIO는 회사로부터 신뢰를 상실한다. 때에 따라 회사의 변화에 대한 저항이 CIO를 회사 밖으로 내모는 경우도 있다.

카크는 “5년 또는 그 이상을 지속한 CIO라면 장기전에 능한 인물이라고 평가할 수 있다”라고 말했다. 이들은 1-2년을 소비하며 IT를 안정시키고, 비즈니스 관계를 공고히 한 후 본격적으로 비즈니스 전략을 추진하는 노력을 시작한다. IT를 교정하고 회사에 영향을 주며 쌓은 신뢰는 CIO의 진정한 존재 이유, 즉 디지털 트랜스포메이션으로의 길을 열어준다”라고 말했다.

어떻게 하면 IT리더가 교정자를 넘어 신뢰받는 비즈니스 동반자로 역할을 확대하며 지위를 유지할 수 있는지에 대해 여러 성공적인 CIO들이 공유한 내용을 정리했다.

마이크 매크리, 랜드오레이크스의 CIO
매크리는 랜드오레이크스(Land O’Lakes)의 CIO로서 5년째를 보내고 있다. 그는 세무 테크놀로지(tax technology)를 통해 관계를 관리하는 것이 CIO가 장수하는 비결이라는데 카크와 의견을 같이 했다. 효과적으로 변화를 관리하지 못한다면 처음의 환영 받는 분위기는 얼마 가지 못한다. 매크리는 “조직에 엄청난 변화를 추진했기 때문에, 당연히, 모든 관계가 세금뿐이었다”고 말했다.

이를 위해, 매크리는 회사가 원자재 시장에서 직면한 역풍을 상쇄하기 위해 비용을 절감하는데 더 많은 시간을 소비했다. 그는 금융 거래 처리 등의 수작업을 자동화하는 로봇 프로세스 자동화를 탐색하고 있다.

매크리는 “동료와 상사의 니즈에 귀를 기울이고, 이들과의 관계를 지속적으로 증진하는 것이 극히 중요하다”면서 “최대의 투자는 임원들과의 관계이고, 회사의 사명을 지속적으로 추종하는 것이다”고 말했다.

사무엘 체스터먼, IPG 미디어브랜즈의 CIO
체스터먼은 광고회사인 IPG 미디어브랜즈의 CIO로서 8년째를 맞이했다. 그는 장수 비결을 일찍부터 회사의 신뢰를 얻고 변화에 적응한 것으로 돌린다. 그에 따르면 CIO가 IT니즈에 대한 단기적 및 장기적 평가를 상세하고 신속히 도출하고 회사가 인정할만한 신속한 성과를 추진하는 것이 대단히 중요하다.

예컨대, 체스터먼은 회사가 보다 기민하고 보다 적응성을 가질 수 있도록 클라우드로의 사업 이동과 애자일 소프트웨어의 개발을 신속히 결정했다. 그러면서 물리적 인프라를 구매하고 운영하고 정비하고, 애플리케이션을 개발하는데 따른 비용 수백만 달러를 절감했다. 이로 인해 회사는 IT의 변화에 대한 기민성을 갑자기 알아차렸고, 그는 회사의 인정을 받게 되었다.

체스터먼은 CIO가 변화를 위해 스스로를 지속적으로 단련해야 한다고 주문했다. 그 또한 재임 기간 동안 4명의 상사를 거치면서 매번 무언가를 배울 수 있어 행운이었다는 설명이다. 체스터먼은 “한 회사에서 변화에 적응할 수 있는 능력은 근속 기간과 상관성이 있다”고 말했다.

신시아 스토다드, 어도비 CIO
스토다드는 임원 동료로부터 개별 기여자 수준까지 회사의 모든 계층의 사람과 친해져야 한다고 점을 강조했다. 2016년 어도비에 합류하고 얼마 되지 않아 스토다드는 90일 간의 ‘리스닝 투어(listening tour)’를 시작했다. 어도비의 캘리포니아 산호세 본사로부터 유타 레이까지, 그리고 대서양을 건너 런던으로, 이어 인도로 여행했다. 그러면서 IT, 엔지니어링, 영업, 영업 관리, 여타 업무 계통의 리더들을 만났다.

목표는 직원들의 말을 경청하며 니즈를 이해하고, 자신의 IT조직을 투명하게 공개하는 것이었다. 그는 “IT에 문제가 없는 조직에서조차 사람들은 IT가 무엇인지, 무슨 일을 하는지, 돈을 어디에 쓰는지 모른다. 나는 이를 모두 공개하고 싶다”고 말했다.

그리고 나서 그는 자신의 IT조직을 정비하기 시작했다. 먼저 직원들이 IT개입 없이 이용할 수 있는 서비스를 우선시하는 ‘클라우드적 특징’을 팀들에게 주문했다. 스토다드는 또 데이터 처리 업무를 진단하고 교정하는 머신러닝 알고리즘을 제작했으며, 현업 이용자가 SaaS(software as a service) 벤더들과 직접 협력하며 새로운 서비스를 조달할 수 있도록 했다.

프리데릭 베론, 도이체 뱅크 안전성 담당 CIO
베론은 도이체 뱅크에서 일한 지 10개월째이다. 그는 IT 생산지원성을 집중적으로 검토한다. 베론은 CIO가 신뢰를 얻는 길은 이메일, 컴퓨터 등 업무용 서비스가 기대대로 작동하도록 보장하는 것이라고 말한다. 이는 CIO가 회사의 신뢰받는 동반자가 되는 길이다.

베론은 “2년이 지났는데도 시스템 안정성에 여전히 매달리고 있다면 그렇게 오래가지 못할 것이다. 이를 안정시켜야만 회사의 동반자가 될 수 있고 혁신할 여지가 생긴다. 시스템이 우선 안정되지 않는다면 혁신은 논외의 문제가 된다”라고 말했다.

베론에게 혁신 단계란 소프트웨어 측면에서, 애자일, 디자인 씽킹, 고객 경험을 수용하도록 조직에 영향을 행사하는 것을 포함한다. 패니매에서 CIO로 재임하던 시절, 베론은 회사가 애자일을 도입하는데 기여했다. 처음에는 회사가 애자일을 이해하지 못해 상당히 어려웠다. 그러나 회사가 린 방법론(lean methodologies)을 도입하면서 회사와 IT가 협력할 수 있는 계기가 마련됐다.

베론은 “애자일(agile)과 린(lean)은 자연스럽게 어울린다. 따라서 우리는 말이 통하게 되었고 동일한 목표를 추진하게 되었다”라고 말했다.

돈 앤더슨, 보스턴 연방준비은행의 CIO
앤더슨은 보스턴 연방준비은행의 사이버보안 업무를 담당하며 12년을 보낸 후 2105년 CIO가 되었다. 그는 CIO의 핵심은 IT를 언제나 새롭게 유지하고 한발 앞서가도록 하는 것이라고 말했다. 아울러 회사와 정렬하고 회사의 기회가 무엇인지 이해하고 회사가 이를 추진하는데 기여할 수 있어야 한다고 덧붙였다.

앤더슨은 현업 동료에게 IT이야기를 삼가야 한다면서 자신의 경우 IT 외부 동료들과는 클라우드나 아마존 웹 서비스 같은 이야기를 하지 않는다고 말했다. 그는 “사람들이 비전에 집중하도록 하고 비전이 사업적 맥락에서 지속되도록 노력한다”라고 말했다.

이를 위한 시도 중 하는 보스턴연방준비은행의 이코노미스트들이 모델링 알고리즘에 사용할 데이터를 과거보다 더 많이 확보할 수 있도록 머신러닝을 이용하는 법을 탐색하는 것이다. 그는 또 13조 달러의 자산을 운영하는 보스턴 연방준비은행의 탄력성을 위해 블록체인을 이용하는 방법을 검토하고 있다.

마지막으로 스토다드는 기업은 저마다 다르기 때문에 늘 유효한 CIO용 성공 지침서는 없다고 언급했다. 그는 “조직은 저마다 서로 다르다. 그리고 제품 및 성장 주기의 어느 곳에 위치하느냐에 따라 서로 다른 문제와 쟁점이 있다. 그래서 접근법이 다를 수밖에 없다”고 말했다. ciokr@idg.co.kr 

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