2018.11.23

IT프로젝트가 아닌 IT상품을 목표로 해야 성공한다

Martha Rounds | CIO
많은 CIO가 IT조직의 무게중심을 프로젝트에서 상품화로 옮겨가는 등 자신의 경력에서 가장 까다로운 과제에 직면했다.



조직은 여러 단계에 걸친 제품으로서 IT를 구현하는 방식으로 변화를 겪고 있다. 우선, 조직은 변화의 토대를 마련하고 조직 전체에 제품 중심의 사고방식을 확장해야 할 필요가 있다. 그런 다음 관리 방식을 구현하고 제품 전담팀을 구성해 IT기능을 지원해야 한다. CIO는 처음부터 조직 비전을 수립할 수 있는 신생벤처의 리더와 달리 기존 비즈니스 임무와 비전 내에서 새로운 ‘새로운’ IT조직을 만들고 변화를 위한 토대를 마련하면서 꾸준히 전략을 지원해야 한다.

성공을 위한 로드맵은 없지만 일부 회사는 성공적으로 이를 수행하고 있다. IT조직이 이러한 과제에 어떻게 대응하는 3가지 방법을 소개한다.

상품화 전담 조직 형성
미화 44억 달러 규모의 제조회사는 애자일 개발로 전환하면서 그 일환으로 현재 인력, 혁신, 고객, 제조, 분석에 중점을 둔 5개의 상품화 그룹을 운영하고 있다. 각 그룹에는 제품 관리자가 있어 현업 임원과 직접 협력해 IT부서에서 제공해야 하는 업무 기능을 결정한다.

예를 들어 인적 자원 및 직원의 디지털 경험은 모두 IT업무 상품화 그룹에 속한다. 이 회사의 CIO는 "현업 요건을 이해하고 세부 사항을 파헤치며 프로그램과 로드맵을 작성한 다음 해당 로드맵을 추진하는 것은 직원 그룹의 리더에게 달려 있다"고 설명한다. 그런 다음 IT는 측정 항목을 사용하여 각 기능을 개발한 후 진행 상황을 추적하고 성공을 측정한다. 이 CIO는 "이것이 이전의 IT-현업 간의 대화와는 근본적인 차이가 있다"고 말했다.

다기능 팀 만들기
80억 달러 규모에 달하는 미국 기반 한 금융회사의 IT조직은 다양한 가치 흐름을 개선하는 기능을 제공하는 부서 간 팀을 운영하고 있다. 궁극적으로 더 큰 고객 생태계에 API로 통합될 수 있는 기능은 고객의 요구와 시장 기회에 따라 지속해서 발전한다. 각 기능은 제품 관리자가 감독하는 제품으로 간주된다. 회사의 비즈니스 가속 프로그램에서 근무하는 교차 기능 팀이 1만 명의 직원이 은행 지점 위치를 사용하는 고객과 상호작용하는 방식을 크게 개선한 새로운 기능을 제공하는 데 불과 4개월이 걸렸다. 똑같은 기능을 과거처럼 폭포수 개발 방법으로 개발했다면 18개월이 걸렸을 것이다. 또한 기능이 제공되면 프로젝트가 종료된다.

IT부서는 현업 요구가 변화함에 따라 변화하는 기능에 중점을 둔다. 새로운 기능 또는 확장된 기능의 지속적인 개발 및 제공에서 연속성을 유지하기 위해 회사는 소프트웨어 회사의 제품 관리자와 업무 책임이 거의 같은 제품 관리자의 역할을 수행했다. 또한 IT 부서는 속도와 새로운 기능의 수준을 주요 성공 지표 중 두 가지로 설정했다.

IT와 현업의 문화 변화
60억 달러 규모의 제조 회사 CIO는 프로젝트에서 상품 지향으로 전환하는 데는 IT와 현업 모두에 막대한 문화적 변화가 필요하다는 사실을 발견했다. IT전문가는 비즈니스와 긴밀한 관계를 유지하고 고객을 더 깊이 이해해야 한다. 결국 기업은 IT를 본격적인 비즈니스 파트너로 받아들여야 한다. 이 두 가지 목표를 달성하기 위해 CIO는 IT 직원을 회사의 특정 비즈니스 기능에 기여한다.

회사의 제품 관리자는 상용 소프트웨어 회사의 제품 관리자와 매우 유사하다. 해당 기업의 CIO는 "제품 관리자가 시장 요구를 평가하고 고객이 제품을 인식하며 제품을 지원해야 하는 방법을 알고 있다. 수개월에 걸쳐 제품을 관리하고 제품을 일관되게 관리한다. 그것은 광범위하고 시대를 초월한 것이다"고 이야기했다. 

또한 이 회사는 IT와 비 IT프로젝트 모두에 프로젝트 관리자를 배치했다. 사실, CIO는 회사 내 모든 프로젝트 관리에 대한 책임을 지고 IT내부에 탁월한 프로젝트 관리 센터를 만들어 냈다. 그는 "프로젝트 관리자의 기술 집합은 예나 지금이나 매우 중요하다"고 전했다. ciokr@idg.co.kr
 



2018.11.23

IT프로젝트가 아닌 IT상품을 목표로 해야 성공한다

Martha Rounds | CIO
많은 CIO가 IT조직의 무게중심을 프로젝트에서 상품화로 옮겨가는 등 자신의 경력에서 가장 까다로운 과제에 직면했다.



조직은 여러 단계에 걸친 제품으로서 IT를 구현하는 방식으로 변화를 겪고 있다. 우선, 조직은 변화의 토대를 마련하고 조직 전체에 제품 중심의 사고방식을 확장해야 할 필요가 있다. 그런 다음 관리 방식을 구현하고 제품 전담팀을 구성해 IT기능을 지원해야 한다. CIO는 처음부터 조직 비전을 수립할 수 있는 신생벤처의 리더와 달리 기존 비즈니스 임무와 비전 내에서 새로운 ‘새로운’ IT조직을 만들고 변화를 위한 토대를 마련하면서 꾸준히 전략을 지원해야 한다.

성공을 위한 로드맵은 없지만 일부 회사는 성공적으로 이를 수행하고 있다. IT조직이 이러한 과제에 어떻게 대응하는 3가지 방법을 소개한다.

상품화 전담 조직 형성
미화 44억 달러 규모의 제조회사는 애자일 개발로 전환하면서 그 일환으로 현재 인력, 혁신, 고객, 제조, 분석에 중점을 둔 5개의 상품화 그룹을 운영하고 있다. 각 그룹에는 제품 관리자가 있어 현업 임원과 직접 협력해 IT부서에서 제공해야 하는 업무 기능을 결정한다.

예를 들어 인적 자원 및 직원의 디지털 경험은 모두 IT업무 상품화 그룹에 속한다. 이 회사의 CIO는 "현업 요건을 이해하고 세부 사항을 파헤치며 프로그램과 로드맵을 작성한 다음 해당 로드맵을 추진하는 것은 직원 그룹의 리더에게 달려 있다"고 설명한다. 그런 다음 IT는 측정 항목을 사용하여 각 기능을 개발한 후 진행 상황을 추적하고 성공을 측정한다. 이 CIO는 "이것이 이전의 IT-현업 간의 대화와는 근본적인 차이가 있다"고 말했다.

다기능 팀 만들기
80억 달러 규모에 달하는 미국 기반 한 금융회사의 IT조직은 다양한 가치 흐름을 개선하는 기능을 제공하는 부서 간 팀을 운영하고 있다. 궁극적으로 더 큰 고객 생태계에 API로 통합될 수 있는 기능은 고객의 요구와 시장 기회에 따라 지속해서 발전한다. 각 기능은 제품 관리자가 감독하는 제품으로 간주된다. 회사의 비즈니스 가속 프로그램에서 근무하는 교차 기능 팀이 1만 명의 직원이 은행 지점 위치를 사용하는 고객과 상호작용하는 방식을 크게 개선한 새로운 기능을 제공하는 데 불과 4개월이 걸렸다. 똑같은 기능을 과거처럼 폭포수 개발 방법으로 개발했다면 18개월이 걸렸을 것이다. 또한 기능이 제공되면 프로젝트가 종료된다.

IT부서는 현업 요구가 변화함에 따라 변화하는 기능에 중점을 둔다. 새로운 기능 또는 확장된 기능의 지속적인 개발 및 제공에서 연속성을 유지하기 위해 회사는 소프트웨어 회사의 제품 관리자와 업무 책임이 거의 같은 제품 관리자의 역할을 수행했다. 또한 IT 부서는 속도와 새로운 기능의 수준을 주요 성공 지표 중 두 가지로 설정했다.

IT와 현업의 문화 변화
60억 달러 규모의 제조 회사 CIO는 프로젝트에서 상품 지향으로 전환하는 데는 IT와 현업 모두에 막대한 문화적 변화가 필요하다는 사실을 발견했다. IT전문가는 비즈니스와 긴밀한 관계를 유지하고 고객을 더 깊이 이해해야 한다. 결국 기업은 IT를 본격적인 비즈니스 파트너로 받아들여야 한다. 이 두 가지 목표를 달성하기 위해 CIO는 IT 직원을 회사의 특정 비즈니스 기능에 기여한다.

회사의 제품 관리자는 상용 소프트웨어 회사의 제품 관리자와 매우 유사하다. 해당 기업의 CIO는 "제품 관리자가 시장 요구를 평가하고 고객이 제품을 인식하며 제품을 지원해야 하는 방법을 알고 있다. 수개월에 걸쳐 제품을 관리하고 제품을 일관되게 관리한다. 그것은 광범위하고 시대를 초월한 것이다"고 이야기했다. 

또한 이 회사는 IT와 비 IT프로젝트 모두에 프로젝트 관리자를 배치했다. 사실, CIO는 회사 내 모든 프로젝트 관리에 대한 책임을 지고 IT내부에 탁월한 프로젝트 관리 센터를 만들어 냈다. 그는 "프로젝트 관리자의 기술 집합은 예나 지금이나 매우 중요하다"고 전했다. ciokr@idg.co.kr
 

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