2018.05.11

CX 혁신으로 수익 20% 증가시킨 푸르덴셜 싱가포르 이야기

Vanessa Mitchell | CMO
2014년, 푸르덴셜 싱가포르(Prudential Singapore)는 흔들리고 있었다. 연납화 보험료(Annual Premium Equivalent, APE)는 매년 떨어지고 있었고 급기야 2014/15년에는 APE가 1억 달러나 줄었다.



싱가포르에서 가장 오래된 보험사로 설립 86년이 된 푸르덴셜은 40만 개 이상의 보험증서를 보유하고 있었지만 매출 감소, 계속되는 경영진 교체, 명확한 비전의 부재로 고객 중심의 시대에서 경쟁하느라 고군분투하고 있었다.

2015년 말, 안젤라 헌터가 CMO로 합류했다. 헌터는 합류 즉시 고객 조사를 시작했다.

고객 조사
기존 및 잠재 고객에 초점을 맞춰 문제점을 찾는 일련의 마케팅 조사 연구에서 고객들은 푸르덴셜을 다른 보험사와 차별화되지 않고 핵심 요구를 해결하기 위한 제안이 없으며 마케팅이 연결점을 찾지 못한다고 평가하는 것으로 나타났다.

이전의 비전, 예산, 자신의 일에 대한 임원들의 신뢰가 없는 상황에서 헌터의 접근방식은 전략적이었다. 그녀는 우선 자기 일을 증명하기 위해 단기적인 성공에 집중했다.

포레스터의 APAC 수석 고객 경험 애널리스트로 5월 10일에 열린 포레스터의 CX 시드니 2018 포럼에서 푸르덴셜 싱가포르의 CX 지향적인 혁신을 발표한 톰 무지안은 해당 조사에서 고객들이 스스로 대비했다고 생각하는 것과 실제로 대비한 것 사이에 차이가 있는 것으로 나타났다고 언급했다.

무지안은 <CMO>에 "고객 중 61%가 현재와 미래의 필요[비상 상황, 퇴직]를 충족하기 위한 보험과 저축이 충분하다고 생각했다. 하지만 사실은 15%만이 그랬다. 그래서 해결되지 않은 고객들의 필요에 초점을 맞춰야 했다"고 밝혔다.

또한 해당 조사에서 고객의 요구가 의료, 보호, 절약, 퇴직 등 4가지 핵심 영역에 집중된 것으로 나타났다. 이를 푸르덴셜이 이미 시장에서 제공하고 있는 130개 이상의 제품과 비교해 보고 130개 중 12개만이 이런 핵심 필요를 충족하고 있음을 발견했다.

무지안은 "제품 중 약 90%가 이런 범주에 속하지 않았으며 10%만이 고객 요구의 90%를 충족시키고 있었다"고 말했다. 그래서 안젤라는 이런 제품을 홍보하고 판매할 이유가 없었기 때문에 모든 제품 마케팅을 중단했다. 또한 해당 조사에서 그들의 제품 교육 수준에 상관없이 사람들은 이런 제품에 대해 이해하지 못한 것으로 나타났다. 이것도 낭비였다. 그녀는 이에 대해서 마케팅 ROI를 전혀 얻지 못하고 있으며 더 나은 곳에 돈을 쓸 수 있다고 판단했다"고 이야기했다.

고객 소통
그래서 푸르덴셜은 고객과의 면대면을 강화하기 위해 고객 포털을 개발했다. PRU 포 유(PRU for You)라는 이 플랫폼은 고객을 위한 웹 포털이다. 1개월 만에 4,000명이 이 플랫폼에서 피드백을 공유하고 질문과 설문조사에 답했다. 고객과의 연결점을 만들고 협력에 참여시키는 강력한 수단이 되었다. 이를 통해 푸르덴셜은 추측하는 대신에 고객의 요구를 직접 파악할 수 있었다.

이 플랫폼을 이용해 푸르덴셜은 설문조사와 사회적 실험을 실시한 후 통찰을 CX/서비스/제품/디지털 디자인 프로세스에 통합했다.

또한 푸르덴셜은 사람들이 정말로 관심 있는 것을 측정하는 RSI(Relationship Strength Index)라는 조사 툴을 개발했다. 이런 관계를 측정함으로써 푸르덴셜이 개입하여 고객을 위한 가치를 창조할 수 있다.

여기에서 헌터는 고객들에게 실제로 중요한 영역에서의 라이프스타일 필요, 제품 개발, 영업을 중심으로 의사소통을 재정비하기 시작했다.

무지안은 "푸르덴셜이 3개월 이상 모든 대리인을 다시 교육하여 고객과의 대화를 고객들이 정말로 원하는 대화로 바꾸도록 했다"고 말했다. 이어서 "그들은 대화의 주제가 적절했고 제품 판매에 좀 더 중점을 두던 영업 활동 때문에 존재하는 장벽을 제거했다. 그들은 동기 부여 시스템과 사람들이 판매하는 방식을 바꾸는 대신에 사람들이 고객 필요에 기초하여 판매하도록 촉구했다"고 덧붙였다.

또한 푸르덴셜은 다른 부서를 참여시키고 권한을 부여함으로써 CX 활동을 분산시켰으며 여러 부서에서 정기적인 '직원들의 목소리' 캠페인, 교차 기능적인 공동 창조 활동, 효과적인 인력 활용을 통해 내부 협업을 강화했다.

기술
푸르덴셜은 보험 대리점이 수익을 기록하고 통합 프로세스를 더 신속히 처리하도록 PRU 익스프레스(PRU Express)를 도입함으로써 보험증서를 인수하는 방법을 바꾸었다. 과거에 30일이 소요되던 일이 1주일로 단축됐다.

이를 통해 대리점은 영업 속도를 높이고 더 나은 조언을 제공하여 서류를 더욱 신속하게 기록할 수 있는 기술과 휴대용 기기 및 툴을 확보했으며 이로써 영업과정이 단축되면서 매출을 늘릴 수 있게 되었다.

무지안은 "마케팅 예산을 쏟아붓는 구시대적 접근방식은 더 이상 효과가 없다"고 지적했다. 이어서 "고객들은 더 많은 것을 요구하고 그들은 더 많은 정보를 요구하며 개인화와 신뢰를 원한다. 요구가 바뀌었으며 배치해야 하는 엄격함의 수준이 훨씬 높다”고 이야기했다.

"헌터의 전략은 실행 가능한 것을 신속하게 해결하고 통찰과 사실을 이용해 장벽을 없애는 것이었다"고 무지안은 높이 평가했다.

여기에서 디지털 솔루션이 창조될 수 있다. 고객 플랫폼을 통해 직원들은 아이디어도 제공하고 푸르덴셜은 이를 개선 프로그램과 혁신 프로그램에서 측정하고 포착할 수 있는 프로그램을 개발했다.

"푸르덴셜은 고객들이 원하는 기업 수준의 솔루션을 개발하여 전반적인 기술 역량에 통합했다. 모바일, 웹, 대리점을 위한 휴대용 기기, 클라우드 서비스가 증가하고 있다"고 무지안은 밝혔다.

무지안은 "IBM이 개발한 챗봇이 있다. 이는 대화형 사용자 환경이며 더욱 신속한 서비스를 생성하고 서비스를 개인화했으며 결과와 매출을 끌어냈다. 또한 더욱 민첩해지기 위해 세일즈포스를 이행했고 애플리케이션을 클라우드로 마이그레이션하고 있다"고 설명했다.

무지안에 따르면, 푸르덴셜은 직원 사기를 높이고 협업을 강화하기 위해 새로운 디자인의 새로운 사무실로 이전했다.

결과
무지안은 “반드시 결과를 도출해야 하는 상황에서 푸르덴셜은 이미 수년 동안 실망했으며 상업적인 기대치가 있었고 헌터는 그 비전이 합법적이라는 것을 증명해야 했다"며 다음과 같이 설명을 이었다.

"2016년 말, 이 모든 변화가 자리 잡기 시작했고 결과가 나타나기 시작했다. 이전에는 대리점과 은행의 매출 비율은 약 70/30이었다. 이제는 푸르덴셜이 뱅킹 협력사들과 다시 소통하고 있기 때문에 50/50으로 바꾸었고 매출이 크게 늘었다. 2016년 말, 푸르덴셜의 분기 실적은 어마어마했으며 모두를 꺾고 4분기에만 20% 이상의 시장 점유율을 확보했다. 이는 전체 시장의 1/5이며 22개 보험사가 경쟁하는 싱가포르 시장에서 이는 개념 증명이었다.”

무지안에 따르면, 16~17년에는 새로운 사업 수익이 전해의 6억 5,600만 달러보다 20% 증가한 7억 9,500만 달러를 기록했다.

새로운 CEO가 합류했고 혁신을 보았으며 헌터에게 이를 지속하기 위해 무엇이 필요한지 질문했다.

2017/18년, 푸르덴셜은 혁신부서를 구성하고 CEO가 의장을 맡았으며 새로운 직위를 마련했다. 여기에는 CTO/CIO 고용이 포함되어 있었고 헌터는 CMO에서 CCO로 승진했으며 고객 및 디지털 책임자를 고용했다.

무지안은 "고객과 디지털의 융합이 중요했다. 이런 기능을 고립해서는 안 되며 경쟁해서도 안 된다. 협력해야 한다"고 강조했다.

조직은 이제 더 이상 제품 중심적이지 않으며 고객 중심적으로 바뀌었다. 푸르덴셜은 업계 최초로 주요 고객 세그먼트를 중심으로 세그먼트 지향적인 관리 모델을 만들었다. 이것은 엄청난 힘의 변화였다. 그들은 채널, 세그먼트, 제품, 거버넌스를 한데 묶는 프레임워크인 PRU 큐브(PRU Cube)를 개발했다. 세그먼트 관리자는 세그먼트의 필요를 관리하여 제품 성과가 아니라 세그먼트 수익성과 성과를 보장했다.

무지안은 "이를 통해 CCO의 힘과 그 중요성이 강화되었다. 고객을 먼저 생각하는 사람들이 결정을 내린다. 일부 조직에서는 CMO가 겉치레일 뿐이지만 스마트한 기업들은 CMO가 수익과 관련된 모든 일을 한다는 사실을 인지하고 있다”고 이야기했다.

그는 "기업들이 이런 식으로 운영해야 하며 고객을 최우선시해야 한다. 이런 류의 혁신을 통해 전통적인 기업이 신생벤처 같은 느낌이 드는 수준까지 활기를 되찾았다"고 전했다. ciokr@idg.co.kr
 



2018.05.11

CX 혁신으로 수익 20% 증가시킨 푸르덴셜 싱가포르 이야기

Vanessa Mitchell | CMO
2014년, 푸르덴셜 싱가포르(Prudential Singapore)는 흔들리고 있었다. 연납화 보험료(Annual Premium Equivalent, APE)는 매년 떨어지고 있었고 급기야 2014/15년에는 APE가 1억 달러나 줄었다.



싱가포르에서 가장 오래된 보험사로 설립 86년이 된 푸르덴셜은 40만 개 이상의 보험증서를 보유하고 있었지만 매출 감소, 계속되는 경영진 교체, 명확한 비전의 부재로 고객 중심의 시대에서 경쟁하느라 고군분투하고 있었다.

2015년 말, 안젤라 헌터가 CMO로 합류했다. 헌터는 합류 즉시 고객 조사를 시작했다.

고객 조사
기존 및 잠재 고객에 초점을 맞춰 문제점을 찾는 일련의 마케팅 조사 연구에서 고객들은 푸르덴셜을 다른 보험사와 차별화되지 않고 핵심 요구를 해결하기 위한 제안이 없으며 마케팅이 연결점을 찾지 못한다고 평가하는 것으로 나타났다.

이전의 비전, 예산, 자신의 일에 대한 임원들의 신뢰가 없는 상황에서 헌터의 접근방식은 전략적이었다. 그녀는 우선 자기 일을 증명하기 위해 단기적인 성공에 집중했다.

포레스터의 APAC 수석 고객 경험 애널리스트로 5월 10일에 열린 포레스터의 CX 시드니 2018 포럼에서 푸르덴셜 싱가포르의 CX 지향적인 혁신을 발표한 톰 무지안은 해당 조사에서 고객들이 스스로 대비했다고 생각하는 것과 실제로 대비한 것 사이에 차이가 있는 것으로 나타났다고 언급했다.

무지안은 <CMO>에 "고객 중 61%가 현재와 미래의 필요[비상 상황, 퇴직]를 충족하기 위한 보험과 저축이 충분하다고 생각했다. 하지만 사실은 15%만이 그랬다. 그래서 해결되지 않은 고객들의 필요에 초점을 맞춰야 했다"고 밝혔다.

또한 해당 조사에서 고객의 요구가 의료, 보호, 절약, 퇴직 등 4가지 핵심 영역에 집중된 것으로 나타났다. 이를 푸르덴셜이 이미 시장에서 제공하고 있는 130개 이상의 제품과 비교해 보고 130개 중 12개만이 이런 핵심 필요를 충족하고 있음을 발견했다.

무지안은 "제품 중 약 90%가 이런 범주에 속하지 않았으며 10%만이 고객 요구의 90%를 충족시키고 있었다"고 말했다. 그래서 안젤라는 이런 제품을 홍보하고 판매할 이유가 없었기 때문에 모든 제품 마케팅을 중단했다. 또한 해당 조사에서 그들의 제품 교육 수준에 상관없이 사람들은 이런 제품에 대해 이해하지 못한 것으로 나타났다. 이것도 낭비였다. 그녀는 이에 대해서 마케팅 ROI를 전혀 얻지 못하고 있으며 더 나은 곳에 돈을 쓸 수 있다고 판단했다"고 이야기했다.

고객 소통
그래서 푸르덴셜은 고객과의 면대면을 강화하기 위해 고객 포털을 개발했다. PRU 포 유(PRU for You)라는 이 플랫폼은 고객을 위한 웹 포털이다. 1개월 만에 4,000명이 이 플랫폼에서 피드백을 공유하고 질문과 설문조사에 답했다. 고객과의 연결점을 만들고 협력에 참여시키는 강력한 수단이 되었다. 이를 통해 푸르덴셜은 추측하는 대신에 고객의 요구를 직접 파악할 수 있었다.

이 플랫폼을 이용해 푸르덴셜은 설문조사와 사회적 실험을 실시한 후 통찰을 CX/서비스/제품/디지털 디자인 프로세스에 통합했다.

또한 푸르덴셜은 사람들이 정말로 관심 있는 것을 측정하는 RSI(Relationship Strength Index)라는 조사 툴을 개발했다. 이런 관계를 측정함으로써 푸르덴셜이 개입하여 고객을 위한 가치를 창조할 수 있다.

여기에서 헌터는 고객들에게 실제로 중요한 영역에서의 라이프스타일 필요, 제품 개발, 영업을 중심으로 의사소통을 재정비하기 시작했다.

무지안은 "푸르덴셜이 3개월 이상 모든 대리인을 다시 교육하여 고객과의 대화를 고객들이 정말로 원하는 대화로 바꾸도록 했다"고 말했다. 이어서 "그들은 대화의 주제가 적절했고 제품 판매에 좀 더 중점을 두던 영업 활동 때문에 존재하는 장벽을 제거했다. 그들은 동기 부여 시스템과 사람들이 판매하는 방식을 바꾸는 대신에 사람들이 고객 필요에 기초하여 판매하도록 촉구했다"고 덧붙였다.

또한 푸르덴셜은 다른 부서를 참여시키고 권한을 부여함으로써 CX 활동을 분산시켰으며 여러 부서에서 정기적인 '직원들의 목소리' 캠페인, 교차 기능적인 공동 창조 활동, 효과적인 인력 활용을 통해 내부 협업을 강화했다.

기술
푸르덴셜은 보험 대리점이 수익을 기록하고 통합 프로세스를 더 신속히 처리하도록 PRU 익스프레스(PRU Express)를 도입함으로써 보험증서를 인수하는 방법을 바꾸었다. 과거에 30일이 소요되던 일이 1주일로 단축됐다.

이를 통해 대리점은 영업 속도를 높이고 더 나은 조언을 제공하여 서류를 더욱 신속하게 기록할 수 있는 기술과 휴대용 기기 및 툴을 확보했으며 이로써 영업과정이 단축되면서 매출을 늘릴 수 있게 되었다.

무지안은 "마케팅 예산을 쏟아붓는 구시대적 접근방식은 더 이상 효과가 없다"고 지적했다. 이어서 "고객들은 더 많은 것을 요구하고 그들은 더 많은 정보를 요구하며 개인화와 신뢰를 원한다. 요구가 바뀌었으며 배치해야 하는 엄격함의 수준이 훨씬 높다”고 이야기했다.

"헌터의 전략은 실행 가능한 것을 신속하게 해결하고 통찰과 사실을 이용해 장벽을 없애는 것이었다"고 무지안은 높이 평가했다.

여기에서 디지털 솔루션이 창조될 수 있다. 고객 플랫폼을 통해 직원들은 아이디어도 제공하고 푸르덴셜은 이를 개선 프로그램과 혁신 프로그램에서 측정하고 포착할 수 있는 프로그램을 개발했다.

"푸르덴셜은 고객들이 원하는 기업 수준의 솔루션을 개발하여 전반적인 기술 역량에 통합했다. 모바일, 웹, 대리점을 위한 휴대용 기기, 클라우드 서비스가 증가하고 있다"고 무지안은 밝혔다.

무지안은 "IBM이 개발한 챗봇이 있다. 이는 대화형 사용자 환경이며 더욱 신속한 서비스를 생성하고 서비스를 개인화했으며 결과와 매출을 끌어냈다. 또한 더욱 민첩해지기 위해 세일즈포스를 이행했고 애플리케이션을 클라우드로 마이그레이션하고 있다"고 설명했다.

무지안에 따르면, 푸르덴셜은 직원 사기를 높이고 협업을 강화하기 위해 새로운 디자인의 새로운 사무실로 이전했다.

결과
무지안은 “반드시 결과를 도출해야 하는 상황에서 푸르덴셜은 이미 수년 동안 실망했으며 상업적인 기대치가 있었고 헌터는 그 비전이 합법적이라는 것을 증명해야 했다"며 다음과 같이 설명을 이었다.

"2016년 말, 이 모든 변화가 자리 잡기 시작했고 결과가 나타나기 시작했다. 이전에는 대리점과 은행의 매출 비율은 약 70/30이었다. 이제는 푸르덴셜이 뱅킹 협력사들과 다시 소통하고 있기 때문에 50/50으로 바꾸었고 매출이 크게 늘었다. 2016년 말, 푸르덴셜의 분기 실적은 어마어마했으며 모두를 꺾고 4분기에만 20% 이상의 시장 점유율을 확보했다. 이는 전체 시장의 1/5이며 22개 보험사가 경쟁하는 싱가포르 시장에서 이는 개념 증명이었다.”

무지안에 따르면, 16~17년에는 새로운 사업 수익이 전해의 6억 5,600만 달러보다 20% 증가한 7억 9,500만 달러를 기록했다.

새로운 CEO가 합류했고 혁신을 보았으며 헌터에게 이를 지속하기 위해 무엇이 필요한지 질문했다.

2017/18년, 푸르덴셜은 혁신부서를 구성하고 CEO가 의장을 맡았으며 새로운 직위를 마련했다. 여기에는 CTO/CIO 고용이 포함되어 있었고 헌터는 CMO에서 CCO로 승진했으며 고객 및 디지털 책임자를 고용했다.

무지안은 "고객과 디지털의 융합이 중요했다. 이런 기능을 고립해서는 안 되며 경쟁해서도 안 된다. 협력해야 한다"고 강조했다.

조직은 이제 더 이상 제품 중심적이지 않으며 고객 중심적으로 바뀌었다. 푸르덴셜은 업계 최초로 주요 고객 세그먼트를 중심으로 세그먼트 지향적인 관리 모델을 만들었다. 이것은 엄청난 힘의 변화였다. 그들은 채널, 세그먼트, 제품, 거버넌스를 한데 묶는 프레임워크인 PRU 큐브(PRU Cube)를 개발했다. 세그먼트 관리자는 세그먼트의 필요를 관리하여 제품 성과가 아니라 세그먼트 수익성과 성과를 보장했다.

무지안은 "이를 통해 CCO의 힘과 그 중요성이 강화되었다. 고객을 먼저 생각하는 사람들이 결정을 내린다. 일부 조직에서는 CMO가 겉치레일 뿐이지만 스마트한 기업들은 CMO가 수익과 관련된 모든 일을 한다는 사실을 인지하고 있다”고 이야기했다.

그는 "기업들이 이런 식으로 운영해야 하며 고객을 최우선시해야 한다. 이런 류의 혁신을 통해 전통적인 기업이 신생벤처 같은 느낌이 드는 수준까지 활기를 되찾았다"고 전했다. ciokr@idg.co.kr
 

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