Offcanvas

How To / 리더십|조직관리 / 보안 / 소프트스킬

미 퇴역 장군이 전하는 "상명하복 리더십을 버려야 했던 이유"

2016.11.04 Taylor Armerding  |  CSO
“오늘날의 효과적인 리더십은 예전과는 다른 모습이다. 과거에 효과적이었던 방식이 이제 유효하지 않다.”

이 이야기를 한 사람은 지난 10년간 미군에서 중요하고 유명했던 장군 중 한 명이다. 이라크에서 JSOC(Joint Special Operations Command) 사령관을 지냈으며 아프가니스탄에서 미국 및 국제 병력 사령관이었던 퇴역 장군 스탠리 맥크리스탈이 바로 그다.


스탠리 맥크리스탈 Credit: Rapid7

최근 보스톤에서 열린 유나이티드2016 래피드7(UNITED2016 Rapid7) 보안 서밋에서 맥크리스탈은 기조 연설을 진행했다. 그는 자신의 지휘하는 미국의 병력이 이라크에서 테러리스트 집단 알카에다(al Qaeda)를 무찌르지 못했다고 시인하며 기조 연설을 시작해 이목을 집중시켰다. 그는 이 과정에서 성공을 위해 무엇이 필요한지 배웠다고 덧붙였다.

사이버 공격을 감지해 막아내는 방법을 강구하는 민간 조직과 군사 조직이 같지는 않을 것이다. 하지만 리더십 측면에서 기본 원리는 다르지 않다. 맥크리스탈은 현대의 리더가 효과적으로 조직을 이끌고 임무를 완수하기 위해서는 하향식으로 명령을 하달하는 대신에 조직 내부의 잠재력을 봉인 해제할 수 있어야 한다고 강조했다. "현대에 요구되는 리더상은 도움이 되는 조력자이자 조정자에 더 가깝다"라고 그는 말했다.

그는 다음과 같이 정원사 업무에 비교했다. "직접 식물을 자라나게 할 수 있는가? 그건 식물의 몫이다. 그러나 좋은 정원사는 땅을 준비하고 씨앗을 심으며 물을 주고 비료를 주며 잡초를 뽑아 식물들이 자신의 할 일을 할 수 있는 환경을 조성한다."

맥크리스탈은 자신이 JSOC의 사령관으로 임명된 2003년에 겪었던 적응 과정을 들려줬다. 당시 그의 임무는 오사마 빈 라덴(Osama bin Laden)의 동료였던 아무 무사브 알자르카위(Abu Musab al-Zarqawi)의 위협을 차단하도록 다수의 엘리트 부대를 이끄는 것이었다.

그는 이 테러리스트들이 과거의 패턴처럼 "느리지만 정확한" 피라미드 계층으로 활동할 것이라고 가정했다. 그래서 다음과 같은 전략을 수립했다. "이들의 꼬리를 붙잡으면 일단 분석해 리더의 이름을 파악한다. 처음부터 공격하지는 않는다. 자멸할 만큼 충분히 피해를 줄 수 있다고 판단되면 신속하게 공격한다."

그러나 그 방식은 효과가 없었다.

그는 "거대 조직의 꼬리를 잡을 수가 없었다. 상황이 완전히 달랐다. 크고 무겁거나 느리지 않았다. 네트워크로 운영되었으며 놀랍도록 빨랐고 빠르게 학습했다. 습득한 교훈이 당일 곧바로 적용됐다”라고 말했다.

그는 이어 "핵심 리더를 잃는다고 해서 취약해지지 않았다. 마치 상관 없이 움직이는 것 같았다. 단순한 재정비만 하며 계속 움직였다. 상황에 엄청나게 잘 적응했다. 이전에 했던 일에 연연하지도 않았다. 정말로 치명적이었으며 상대하기 어려웠다"라고 말했다.

승리할 수 있는 유일한 방법은 적응하는 것이었다. 자신 뿐 아니라 조직 전체가 적응해야 했다.

그 결과 바그다드(Baghdad)에서 25명 그리고 노스캐롤라이나의 포트 브래그(Fort Bragg, NC)에서 25명의 리더들이 진행하던 일일 30분 분량의 화상 회의가 27개 국가의 7,500명이 참여하는 일일 회의로 발전했다.

이를 통해 월 4건의 급습이 2006년까지 월 300건의 급습으로 증가했다. 맥크리스탈이 직접 승인하는 과정도 없어졌다. 그는 "그 결과 2008년에서야 임수를 완수할 수 있었다"라고 말했다.

현 TMC(The McChrystal) 그룹의 공동 설립자이자 2015년 자신의 저서 "팀들로 구성된 팀(Team of Teams)"에서 이런 철학을 확대한 맥크리스탈은 비즈니스 리더들에게 "사일로(Silo)를 무너뜨려야 한다"라고 강조했다.

그는 "과거 임원들이 갖고 있던 정보를 공유해야 성공할 수 있다. 이제 그들(부하들)은 스스로 의사를 결정해야 한다. 각 계층에서 모두가 무슨 일이 일어나고 있는지 그리고 무슨 일이 일어나야 하는지 알도록 변화시켜야 한다"라고 말했다.

그는 또 자신이 항상 전문가가 아니라는 점을 이해함으로써 임무를 달성할 수 있었다고 덧붙였다. 그는 "전문가들은 조직 내부 깊은 곳에 있었다. 내가 그들에게 운영 방식을 물어야 했다. 이것은 마치 역 멘토링 같았다. 전문가로써 그들의 역할이 매우 중요하다"라고 말했다.

마지막으로 리더가 그런 전문지식의 봉인을 해제하기 위해서는 부하들과 신뢰를 쌓는 것이 중요하다는 설명이다. 그는 "신뢰받는 조직을 구축해야 한다. 2+2가 항상 4가 되는 것은 아니다. 한 공간 안에 있는 사람들이 믿는 것이 답이다. 관계와 신뢰 구축이 적절한 답을 얻는 유일한 방법이다"라고 그는 말했다. ciokr@idg.co.kr 
CIO Korea 뉴스레터 및 IT 트랜드 보고서 무료 구독하기
Sponsored
추천 테크라이브러리

회사명:한국IDG 제호: CIO Korea 주소 : 서울시 중구 세종대로 23, 4층 우)04512
등록번호 : 서울 아01641 등록발행일자 : 2011년 05월 27일

발행인 : 박형미 편집인 : 천신응 청소년보호책임자 : 한정규
사업자 등록번호 : 214-87-22467 Tel : 02-558-6950

Copyright © 2024 International Data Group. All rights reserved.