2019.03.19

"평판 지키고 혼란 최소화"··· CIO '퇴사 전략' 5단계

Clint Boulton | CIO
CIO는 디지털 시대에 인수인계 계획이 얼마나 중요한지 잘 알고 있다. CIO를 비롯한 IT 리더는 자신이 회사를 그만두는 날을 성실히 준비해야 한다. 이른바 '출구 전략'을 세워야 한다는 이야기이다.



다양한 업종의 많은 기업이 수익을 높일 수 있는 ‘디지털 와해자(Digital Disruptor)’로 비즈니스 모델을 바꾸고 있다. 이런 과정의 일환으로 실패한 제품과 프로세스를 중단하고 디지털 전략으로 방향을 선회한다. 가트너의 모니카 시나에 따르면, 대략 18개월을 기준으로 30~50%의 CIO가 회사를 나가는(이직 또는 전환) 가장 큰 이유 중 하나가 이런 ‘격동적인 변화’이다.

이는 또한 CIO가 회사를 그만 둘 때, 자신이 기여한 경영진 브랜드를 훼손하지 않고, IT와 비즈니스의 관계를 파괴하지 않는 것이 과거 어느 때보다 중요해졌음을 의미한다. CIO 이직(전환)을 적절히 관리하지 못하면 기업 목표에 부정적인 영향과 불필요한 위험을 초래할 수 있다. 이는 CIO의 새로운 이직 기회에도 영향을 줄 수 있고 기업에 불안과 갈등을 초래할 수 있으며 차기 CIO에 부정적인 영향을 줄 수 있다.

시나는 CIO닷컴과의 인터뷰에서 “후임자가 배턴을 받아, 기업 아젠다를 추진할 수 있도록 해야 한다. 이를 효과적으로 이행하면 오히려 퇴사하는 자신의 브랜드 강화에도 도움이 된다. 높은 평가를 받으면서 인상적으로 회사를 떠날 수 있다”라고 말했다.

섬기는 리더 모델을 수용하라
대표적인 성공 사례가 SAIC CIO였던 밥 펙테우다. 정부 계약업체인 SAIC가 지난 해 엔질리티 홀딩스(Engility Holdings) 인수를 발표했을 때 그는 토미 모라코 CEO에게 자신이 회사를 그만 둘 시기가 됐다고 말했다. SAIC에서 할 수 있는 거의 모든 일을 했고, 비즈니스에 필요한 기술을 구현했으며, 미래의 IT 리더를 양성했다.

그러나 기업 인수는 아주 큰 ‘업무’였다. 그래서 모라코 CEO가 통합 과정에 IT 고문으로 신임 네이든 로저스 CIO를 도와달라는 요청을 했을 때 그는 이를 수락했다. 펙테우는 로저가 성공할 수 있도록 돕는 것을 자신의 사명으로 생각했다.

펙테우는 팀에 일어났던 일을 설명했고 미진한 부분을 없앨 몇몇 조치를 취했다. IT를 필요에 따라 재정비했고 IT의 재무 상태와 관리가 우수한 상태가 되도록 만전을 기했다. 원활하게 통합될 수 있도록 두 갈래의 의사결정 모델을 만들었다. 여기에는 로저스와 의사결정을 조율하는 것이 포함돼 있으며, 최종 결정을 로저스의 몫이었다.

펙테우는 리더가 실무자를 위해 일하는 ‘섬기는 리더’ 모델을 활용한 덕분에 ‘출구 전략’이 더 큰 효과를 거뒀다고 말했다. 그는 "효과가 있는 방법이다. 자존심을 없앤 리더십이라 할 수 있다”라고 말했다. 지난 1월 엔질리티와의 통합이 완료됐고 펙테우는 4월에 회사를 그만뒀다. 은퇴한 것이다. 최근에는 회사로부터 도움 요청이 많지 않다. 그는 "도움을 요청받지 않는 것은 좋은 일이다"라고 말했다.

펙테우의 조언: 부하 직원이 항상 준비돼 있도록 해야 한다. 준비가 더 철저할수록 혼란을 겪을 가능성이 줄고 더 좋은 결과를 만들어낼 수 있다. 펙테우는 SAIC에 계속 남을 직원들, 다른 기회를 찾는 직원들 모두 우수한 ‘스킬(전문성, 역량)’을 갖추도록 육성했다.

자신의 ‘복제 인간’은 없다
마이크 스키너는 소매 서비스 공급업체인 유팍(Eurpac)에서 첫 번째 CIO 겸 유일한 CIO로 지난 21년간 일했다. 그는 유팍의 IT 프로필에 만족하지만, 자신이 회사를 그만둘 날이 머지않았음을 잘 알고 있다. 그는 지난 몇 년간 유팍에서 차세대 디지털 리더가 될 수 있는 잠재력이 풍부한 인재를 파악해 조직 내부에 겹겹의 ‘강력한 벤치(예비 인재) 자원’을 개발했다. 스키너는 “C급 경영진의 책임을 다하고 싶다면 첫날부터 조직을 위한 ‘선택지(옵션)’를 남겨둬야 한다”라고 말했다.

스키너에 따르면, 회사를 떠나는 CIO는 여기에 더해 자신을 대신할 사람이 자신의 ‘복제 인간’은 아니라는 점을 인식해야 한다. 다시 말해, 다른 세대의 기술과 함께 성장하고 IT 리더십에 대한 철학이 다를 수 있다는 의미다. 따라서 자신의 IT 아젠다를 CEO와 CFO, 부서장 등 비즈니스 리더와 일치시킬 수 있는 승계자가 중요하다.

회사를 떠나는 CIO는 새로운 리더의 질문에 대답을 해주고, 우려사항을 처리해주고, ‘연속성’ 유지와 원활한 전환(이행)에 필요한 일을 해야 한다. 회사를 떠나는 상황에서도 회사에 전력을 기울이고 있음을 보여주는 것이 스스로 잘 처신을 하는 것이다. 이는 개인 브랜드에도 긍정적으로 반영된다. 스키너는 “이렇게 해야 다음 기회를 또 잡을 수 있다”라고 말했다.

스키너의 조언: 새로운 커리어 기회가 필요한 시기를 미리 준비해야 한다. 출구 전략을 수립하는 CIO는 임원진을 전문으로 하는 헤드헌터와 친해져야 한다. 새로운 기회를 찾는 데 도움을 줄 수 있기 때문이다.
 
성공적인 출구 전략 이행에 도움을 주는 5가지 방법
유감스럽게도 CIO 대부분이 길어야 4주 정도 단기적이고 전술적인 할일 목록만 준비해 출구 전략을 수립하는 경향이 있다. 시나는 IT 리더가 자신의 후임자에 도움을 주기 위해 적용해야 할 5가지 출구 전략을 소개했다.

1. 기업에서 자신이 맡은 역할을 이해. 비즈니스 전략에 기여하고 있는가? 아니면 기술에 대한 ‘인도자’ 역할만 하고 있는가? 자신의 역할, 자신에게 기대되는 사항을 알면 회사를 그만두는 것을 준비할 때 도움이 된다.
2. 자신의 성과(실적)를 평가. 자신의 환경과 상황, 핵심 이해당사자가 자신에게 기대하는 것과 관련된 변화 사항이 있는지 파악한다. IT 기능에 대한 비즈니스의 기대 사항에 긍정적인 변화가 있었는가? 마무리해야 할 중요한 프로젝트가 있는가?
3. 전환(이직)을 준비. 이해당사자의 니즈(필요 사항)와 개인적인 야심을 토대로 자신의 브랜드와 평판을 보존해줄 출구 전략을 수립한다. 이해당사자에게 전환(이직)을 통보하고, ‘러닝 갭’을 파악한다. 중요한 의사결정을 뒤로 미루면 후임자를 어렵게 만들 수 있으므로 이런 일을 해서는 안 된다. 그는 “출구 전략은 커리어 전환(이직) 과정, 그리고 이후에 모든 사람이 ‘승리자’가 될 수 있도록 전환(이직)을 조율하는 데 목적이 있다”라고 말했다.
4. 실행. 후임자와 핵심 이해당사자에게 프로젝트에서 아직 달성되지 못한 목적과 목표를 설명한다. 이후 후임자에게 책임을 넘긴다.
5. 전환(이직). 과거에 대한 평가 관련된 기업 리더와 공식적으로 ‘전환(이직)’ 관련 미팅을 하는 경우 그동안 만들어진 강점과 기회를 되짚는다.

결과적으로 CIO는 회사를 떠날 때, 개인의 열망과 이해당사자의 요구 사이에 균형점을 찾는 방법을 배워야 한다. ciokr@idg.co.kr



2019.03.19

"평판 지키고 혼란 최소화"··· CIO '퇴사 전략' 5단계

Clint Boulton | CIO
CIO는 디지털 시대에 인수인계 계획이 얼마나 중요한지 잘 알고 있다. CIO를 비롯한 IT 리더는 자신이 회사를 그만두는 날을 성실히 준비해야 한다. 이른바 '출구 전략'을 세워야 한다는 이야기이다.



다양한 업종의 많은 기업이 수익을 높일 수 있는 ‘디지털 와해자(Digital Disruptor)’로 비즈니스 모델을 바꾸고 있다. 이런 과정의 일환으로 실패한 제품과 프로세스를 중단하고 디지털 전략으로 방향을 선회한다. 가트너의 모니카 시나에 따르면, 대략 18개월을 기준으로 30~50%의 CIO가 회사를 나가는(이직 또는 전환) 가장 큰 이유 중 하나가 이런 ‘격동적인 변화’이다.

이는 또한 CIO가 회사를 그만 둘 때, 자신이 기여한 경영진 브랜드를 훼손하지 않고, IT와 비즈니스의 관계를 파괴하지 않는 것이 과거 어느 때보다 중요해졌음을 의미한다. CIO 이직(전환)을 적절히 관리하지 못하면 기업 목표에 부정적인 영향과 불필요한 위험을 초래할 수 있다. 이는 CIO의 새로운 이직 기회에도 영향을 줄 수 있고 기업에 불안과 갈등을 초래할 수 있으며 차기 CIO에 부정적인 영향을 줄 수 있다.

시나는 CIO닷컴과의 인터뷰에서 “후임자가 배턴을 받아, 기업 아젠다를 추진할 수 있도록 해야 한다. 이를 효과적으로 이행하면 오히려 퇴사하는 자신의 브랜드 강화에도 도움이 된다. 높은 평가를 받으면서 인상적으로 회사를 떠날 수 있다”라고 말했다.

섬기는 리더 모델을 수용하라
대표적인 성공 사례가 SAIC CIO였던 밥 펙테우다. 정부 계약업체인 SAIC가 지난 해 엔질리티 홀딩스(Engility Holdings) 인수를 발표했을 때 그는 토미 모라코 CEO에게 자신이 회사를 그만 둘 시기가 됐다고 말했다. SAIC에서 할 수 있는 거의 모든 일을 했고, 비즈니스에 필요한 기술을 구현했으며, 미래의 IT 리더를 양성했다.

그러나 기업 인수는 아주 큰 ‘업무’였다. 그래서 모라코 CEO가 통합 과정에 IT 고문으로 신임 네이든 로저스 CIO를 도와달라는 요청을 했을 때 그는 이를 수락했다. 펙테우는 로저가 성공할 수 있도록 돕는 것을 자신의 사명으로 생각했다.

펙테우는 팀에 일어났던 일을 설명했고 미진한 부분을 없앨 몇몇 조치를 취했다. IT를 필요에 따라 재정비했고 IT의 재무 상태와 관리가 우수한 상태가 되도록 만전을 기했다. 원활하게 통합될 수 있도록 두 갈래의 의사결정 모델을 만들었다. 여기에는 로저스와 의사결정을 조율하는 것이 포함돼 있으며, 최종 결정을 로저스의 몫이었다.

펙테우는 리더가 실무자를 위해 일하는 ‘섬기는 리더’ 모델을 활용한 덕분에 ‘출구 전략’이 더 큰 효과를 거뒀다고 말했다. 그는 "효과가 있는 방법이다. 자존심을 없앤 리더십이라 할 수 있다”라고 말했다. 지난 1월 엔질리티와의 통합이 완료됐고 펙테우는 4월에 회사를 그만뒀다. 은퇴한 것이다. 최근에는 회사로부터 도움 요청이 많지 않다. 그는 "도움을 요청받지 않는 것은 좋은 일이다"라고 말했다.

펙테우의 조언: 부하 직원이 항상 준비돼 있도록 해야 한다. 준비가 더 철저할수록 혼란을 겪을 가능성이 줄고 더 좋은 결과를 만들어낼 수 있다. 펙테우는 SAIC에 계속 남을 직원들, 다른 기회를 찾는 직원들 모두 우수한 ‘스킬(전문성, 역량)’을 갖추도록 육성했다.

자신의 ‘복제 인간’은 없다
마이크 스키너는 소매 서비스 공급업체인 유팍(Eurpac)에서 첫 번째 CIO 겸 유일한 CIO로 지난 21년간 일했다. 그는 유팍의 IT 프로필에 만족하지만, 자신이 회사를 그만둘 날이 머지않았음을 잘 알고 있다. 그는 지난 몇 년간 유팍에서 차세대 디지털 리더가 될 수 있는 잠재력이 풍부한 인재를 파악해 조직 내부에 겹겹의 ‘강력한 벤치(예비 인재) 자원’을 개발했다. 스키너는 “C급 경영진의 책임을 다하고 싶다면 첫날부터 조직을 위한 ‘선택지(옵션)’를 남겨둬야 한다”라고 말했다.

스키너에 따르면, 회사를 떠나는 CIO는 여기에 더해 자신을 대신할 사람이 자신의 ‘복제 인간’은 아니라는 점을 인식해야 한다. 다시 말해, 다른 세대의 기술과 함께 성장하고 IT 리더십에 대한 철학이 다를 수 있다는 의미다. 따라서 자신의 IT 아젠다를 CEO와 CFO, 부서장 등 비즈니스 리더와 일치시킬 수 있는 승계자가 중요하다.

회사를 떠나는 CIO는 새로운 리더의 질문에 대답을 해주고, 우려사항을 처리해주고, ‘연속성’ 유지와 원활한 전환(이행)에 필요한 일을 해야 한다. 회사를 떠나는 상황에서도 회사에 전력을 기울이고 있음을 보여주는 것이 스스로 잘 처신을 하는 것이다. 이는 개인 브랜드에도 긍정적으로 반영된다. 스키너는 “이렇게 해야 다음 기회를 또 잡을 수 있다”라고 말했다.

스키너의 조언: 새로운 커리어 기회가 필요한 시기를 미리 준비해야 한다. 출구 전략을 수립하는 CIO는 임원진을 전문으로 하는 헤드헌터와 친해져야 한다. 새로운 기회를 찾는 데 도움을 줄 수 있기 때문이다.
 
성공적인 출구 전략 이행에 도움을 주는 5가지 방법
유감스럽게도 CIO 대부분이 길어야 4주 정도 단기적이고 전술적인 할일 목록만 준비해 출구 전략을 수립하는 경향이 있다. 시나는 IT 리더가 자신의 후임자에 도움을 주기 위해 적용해야 할 5가지 출구 전략을 소개했다.

1. 기업에서 자신이 맡은 역할을 이해. 비즈니스 전략에 기여하고 있는가? 아니면 기술에 대한 ‘인도자’ 역할만 하고 있는가? 자신의 역할, 자신에게 기대되는 사항을 알면 회사를 그만두는 것을 준비할 때 도움이 된다.
2. 자신의 성과(실적)를 평가. 자신의 환경과 상황, 핵심 이해당사자가 자신에게 기대하는 것과 관련된 변화 사항이 있는지 파악한다. IT 기능에 대한 비즈니스의 기대 사항에 긍정적인 변화가 있었는가? 마무리해야 할 중요한 프로젝트가 있는가?
3. 전환(이직)을 준비. 이해당사자의 니즈(필요 사항)와 개인적인 야심을 토대로 자신의 브랜드와 평판을 보존해줄 출구 전략을 수립한다. 이해당사자에게 전환(이직)을 통보하고, ‘러닝 갭’을 파악한다. 중요한 의사결정을 뒤로 미루면 후임자를 어렵게 만들 수 있으므로 이런 일을 해서는 안 된다. 그는 “출구 전략은 커리어 전환(이직) 과정, 그리고 이후에 모든 사람이 ‘승리자’가 될 수 있도록 전환(이직)을 조율하는 데 목적이 있다”라고 말했다.
4. 실행. 후임자와 핵심 이해당사자에게 프로젝트에서 아직 달성되지 못한 목적과 목표를 설명한다. 이후 후임자에게 책임을 넘긴다.
5. 전환(이직). 과거에 대한 평가 관련된 기업 리더와 공식적으로 ‘전환(이직)’ 관련 미팅을 하는 경우 그동안 만들어진 강점과 기회를 되짚는다.

결과적으로 CIO는 회사를 떠날 때, 개인의 열망과 이해당사자의 요구 사이에 균형점을 찾는 방법을 배워야 한다. ciokr@idg.co.kr

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