2018.04.24

공공 부문에서 '마스터 CIO'가 되는 방법

Rick Holgate | CIO Australia
공공 기관의 CIO는 그만의 독특한 어려움에 부닥쳐 있다. 일시적이고 일관성없는 리더십, 엄격한 비용 통제, 점점 높아지는 시민의 기대, 만성적인 IT 투자 부족, 취약한 디지털 리더십 등이다.



또한, CD(digital)O, CT(technology)O, CD(data)O, CI(innovation)O, CT(transformation )O 같은 비슷한 역할의 임원이 늘어나면서 상대적으로 CIO의 위상이 흔들리고 있다. CIO의 역할이 단순한 지원 기능으로 보이거나 혹은 조직 내에서 큰 존재감을 갖지 못하는 경우도 있다. 그 결과 공공기관 CIO는 더 좋은 시민 서비스를 제공하고 조직이 디지털화를 통해 세계 최고 수준의 디지털 정부가 될 기회 자체가 없었다. 그러나 이제 그 시간이 왔다.

결론부터 말하면 공공 부문의 CIO는 '마스터 CIO(master CIO)'가 돼야 한다. 발목잡는 과거와, 위험과 함께 다가오는 미래에 동시에 대응하기 위해서다. 이를 위해서는 처음엔 다소 이질적이거나 최소한 불편한 새로운 관행을 과감하게 도입해야 한다. 마스터 CIO가 되는 것은 직면한 어려움에 맞서 의식적으로 자신을 변화시키는 과정이다.

그렇다면 공공기관에서 마스터 CIO란 무엇일까? 무엇보다 산업에 대한 비전을 갖고 IT 리더보다는 비즈니스 리더로 움직이는 사람이다. '가치 최우선' 관점에 따라 '목표 경제(purpose economy)'를 통해 발생하는 더 큰 이익을 잡아낸다. 또한 IT 외부의 모든 자원을 최대한 활용하며, 높은 감성 지능을 통해 '명령과 제어'보다는 '코칭 혹은 비전을 가진' 리더십 스타일을 선보인다.

또한 마스터 CIO는 대담하게 실행한다. 서비스 제공자 혹은 비용을 쓰는 부서에서 디지털 리더, 믿을 수 있는 협력자가 되도록 노력한다. 온프레미스에서 클라우드로, 수동적에서 전략적으로, 자산 관리자에서 서비스 브로커로 자신을 포지셔닝한다. 이 모든 것은 IT 조직 뿐만 아니라 공공기관 전체에 확산하고 파괴적인 변화를 가져온다. 마스터 CIO가 되기 위한 구체적인 방법은 다음과 같다.

1. 톤과 콘텐츠, 대화를 바꿔라
기술에 대한 태도를 바꾸는 것이 시작이다. 이를 통해 IT에 대한 오해와 편견, 감정적인 논쟁을 줄이고 투명성을 높일 수 있다. 이는 기술이 아니라 사업과 이익에 대한 명확한 숫자와 사실을 통해 달성할 수 있다. IT에 과도하게 투자하는 일부 공공기관은 비용 최적화가 필요하다. 단, 단순한 비용 절감이 아니다. 이를 위해서는 기술에 매몰된 대화의 주제에서 점진적으로 그러나 단호하게 벗어나야 한다.

2. 협력 관계를 만들고 강화하라
CIO가 모든 것을 할 수는 없다. 따라서 최소한 재무, 인사 분야의 핵심 임원과는 강력한 인맥을 만들어야 한다. 현업 또는 프로그램 이사 같은 미션 파트너와도 마찬가지다. 이들과 협력관계를 만들면 업무 진행이 원활해지고 충돌을 줄일 수 있다. CIO가 하려는 작업의 중요성을 전파하는 데도 도움이 된다. 어떤 협력 관계든 맺기 위해서는 그들에게 동기 부여가 될 것이 무엇인지 찾아야 한다. 동시에 내가 줄 수 있는 것 이상으로 기대하는 것도 금물이다.


3. 디지털 리더십 역할을 수행하라
공공기관내 다른 디지털 임원의 확대는 일시적인 권한의 분산 측면이 있다. 따라서 CIO는 디지털 관련 업무와 책임을 통합해 확보할 수 있도록 노력해야 한다. 그 이후 디지털 카운터파트와 조직 통합 방법을 협상할 수 있다. 물론 새로운 CIO 산하로 통합할 수 있도록 해야 한다.

4. 직원 능력 계발의 우선순위를 매겨라
레거시 기술과 오래된 기술에 전문성을 가진 인력 등 낡은 IT 조직을 이끌려면 기술 지향보다는 IT 아웃소싱을 적극 활용하는 등 차별화된 리더십 스타일이 필요하다. 단, 이 모든 과정에서 신뢰를 얻고 명확한 방향을 제시하며, 적극적이지만 소모적이지 않은 속도로 변화를 추진해야 한다. CIO는 공포와 불확실성, 의심에서 비롯되는 저항을 줄이면서 업무 전환을 통해 기존 인력을 이끌어야 한다. 모든 직원이 같이 잘 따라오지는 않을 것이다. 따라서 상황에 따라 적절하게 우선순위를 정해야 한다.

5. 의사결정권자와의 인맥을 강화하라
성공은 결국 의사결정권자와 스폰서십에 달려 있다. 리더십의 도움 없이는 절대 성공할 수 없다. 따라서 우선순위와 갈등해결, 업무 절차 재설계, 리스크 관리, 변화 관리, 회계 책임 등의 거버넌스와 의사결정을 위해 최고 임원진과 좋은 관계를 만들어야 한다.

* Rick Holgate은 가트너의 리서치 디렉터로, 디지털 정부, 클라우드, 블록체인, 모빌리티, 디지털 워크플레이스, 정보 보안 등의 영역을 담당하고 있다. 



2018.04.24

공공 부문에서 '마스터 CIO'가 되는 방법

Rick Holgate | CIO Australia
공공 기관의 CIO는 그만의 독특한 어려움에 부닥쳐 있다. 일시적이고 일관성없는 리더십, 엄격한 비용 통제, 점점 높아지는 시민의 기대, 만성적인 IT 투자 부족, 취약한 디지털 리더십 등이다.



또한, CD(digital)O, CT(technology)O, CD(data)O, CI(innovation)O, CT(transformation )O 같은 비슷한 역할의 임원이 늘어나면서 상대적으로 CIO의 위상이 흔들리고 있다. CIO의 역할이 단순한 지원 기능으로 보이거나 혹은 조직 내에서 큰 존재감을 갖지 못하는 경우도 있다. 그 결과 공공기관 CIO는 더 좋은 시민 서비스를 제공하고 조직이 디지털화를 통해 세계 최고 수준의 디지털 정부가 될 기회 자체가 없었다. 그러나 이제 그 시간이 왔다.

결론부터 말하면 공공 부문의 CIO는 '마스터 CIO(master CIO)'가 돼야 한다. 발목잡는 과거와, 위험과 함께 다가오는 미래에 동시에 대응하기 위해서다. 이를 위해서는 처음엔 다소 이질적이거나 최소한 불편한 새로운 관행을 과감하게 도입해야 한다. 마스터 CIO가 되는 것은 직면한 어려움에 맞서 의식적으로 자신을 변화시키는 과정이다.

그렇다면 공공기관에서 마스터 CIO란 무엇일까? 무엇보다 산업에 대한 비전을 갖고 IT 리더보다는 비즈니스 리더로 움직이는 사람이다. '가치 최우선' 관점에 따라 '목표 경제(purpose economy)'를 통해 발생하는 더 큰 이익을 잡아낸다. 또한 IT 외부의 모든 자원을 최대한 활용하며, 높은 감성 지능을 통해 '명령과 제어'보다는 '코칭 혹은 비전을 가진' 리더십 스타일을 선보인다.

또한 마스터 CIO는 대담하게 실행한다. 서비스 제공자 혹은 비용을 쓰는 부서에서 디지털 리더, 믿을 수 있는 협력자가 되도록 노력한다. 온프레미스에서 클라우드로, 수동적에서 전략적으로, 자산 관리자에서 서비스 브로커로 자신을 포지셔닝한다. 이 모든 것은 IT 조직 뿐만 아니라 공공기관 전체에 확산하고 파괴적인 변화를 가져온다. 마스터 CIO가 되기 위한 구체적인 방법은 다음과 같다.

1. 톤과 콘텐츠, 대화를 바꿔라
기술에 대한 태도를 바꾸는 것이 시작이다. 이를 통해 IT에 대한 오해와 편견, 감정적인 논쟁을 줄이고 투명성을 높일 수 있다. 이는 기술이 아니라 사업과 이익에 대한 명확한 숫자와 사실을 통해 달성할 수 있다. IT에 과도하게 투자하는 일부 공공기관은 비용 최적화가 필요하다. 단, 단순한 비용 절감이 아니다. 이를 위해서는 기술에 매몰된 대화의 주제에서 점진적으로 그러나 단호하게 벗어나야 한다.

2. 협력 관계를 만들고 강화하라
CIO가 모든 것을 할 수는 없다. 따라서 최소한 재무, 인사 분야의 핵심 임원과는 강력한 인맥을 만들어야 한다. 현업 또는 프로그램 이사 같은 미션 파트너와도 마찬가지다. 이들과 협력관계를 만들면 업무 진행이 원활해지고 충돌을 줄일 수 있다. CIO가 하려는 작업의 중요성을 전파하는 데도 도움이 된다. 어떤 협력 관계든 맺기 위해서는 그들에게 동기 부여가 될 것이 무엇인지 찾아야 한다. 동시에 내가 줄 수 있는 것 이상으로 기대하는 것도 금물이다.


3. 디지털 리더십 역할을 수행하라
공공기관내 다른 디지털 임원의 확대는 일시적인 권한의 분산 측면이 있다. 따라서 CIO는 디지털 관련 업무와 책임을 통합해 확보할 수 있도록 노력해야 한다. 그 이후 디지털 카운터파트와 조직 통합 방법을 협상할 수 있다. 물론 새로운 CIO 산하로 통합할 수 있도록 해야 한다.

4. 직원 능력 계발의 우선순위를 매겨라
레거시 기술과 오래된 기술에 전문성을 가진 인력 등 낡은 IT 조직을 이끌려면 기술 지향보다는 IT 아웃소싱을 적극 활용하는 등 차별화된 리더십 스타일이 필요하다. 단, 이 모든 과정에서 신뢰를 얻고 명확한 방향을 제시하며, 적극적이지만 소모적이지 않은 속도로 변화를 추진해야 한다. CIO는 공포와 불확실성, 의심에서 비롯되는 저항을 줄이면서 업무 전환을 통해 기존 인력을 이끌어야 한다. 모든 직원이 같이 잘 따라오지는 않을 것이다. 따라서 상황에 따라 적절하게 우선순위를 정해야 한다.

5. 의사결정권자와의 인맥을 강화하라
성공은 결국 의사결정권자와 스폰서십에 달려 있다. 리더십의 도움 없이는 절대 성공할 수 없다. 따라서 우선순위와 갈등해결, 업무 절차 재설계, 리스크 관리, 변화 관리, 회계 책임 등의 거버넌스와 의사결정을 위해 최고 임원진과 좋은 관계를 만들어야 한다.

* Rick Holgate은 가트너의 리서치 디렉터로, 디지털 정부, 클라우드, 블록체인, 모빌리티, 디지털 워크플레이스, 정보 보안 등의 영역을 담당하고 있다. 

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