2019.07.03

IT 조직의 영원한 숙제··· '미래를 준비하는' 방법

Steve Trautman | CIO
최근 “미래에 대비하는” IT 조직에 대한 기사와 백서가 많이 나왔다. 여기서 미래 대비란 결국 인재 위험 관리의 다른 표현이다. 
 
ⓒ  Getty Images Bank

대표적인 자료가 'IT 직원의 미래 대비(Future-Proof the IT Workforce)'라는 제목의 가트너의 전자책이다. 저자들은 CIO가 먼저 자신의 조직 내부를 들여다 보고 중요한 역할을 충원해야 한다고 주장한다. 오늘날 인재 부족 현상을 감안할 때 그래야 더 예측 가능한 결과로 이어지기 때문이다. 특히 거의 모든 CIO의 핵심 업무인 디지털 사업 전략을 실행하는 핵심 기술 관련 인재라면 아무리 강조해도 지나치지 않다.

가트너 조사 결과를 보면, 미국에만 23만 6,000개의 데이터 및 분석 일자리가 있다. 이는 동년 대비 43% 성장한 것이다. 'IT 직원의 미래 대비' 저자들은 인재 위험 관리 방법을 추천하고 익숙한 인재 개발 전략을 상세하게 제시하지만 필자는 다소 부족하다고 느꼈다. 보직 순환 프로그램과 직무 체험이 과연 앞으로 1년 내지 3년 후에 필요한 인재를 확보하는 최상의 방법이라고 봐야 할지에도 의문이 들었다. “그렇다”라고 할 수도 있지만 그러려면 세부 사항을 더 면밀히 들여다 봐야 한다.

인재 위험 관리는 오늘의 직원이 내일의 일을 해결할 준비가 될 것이라는 개념을 기반으로 한다. 벅찬 이야기처럼 들리고 실제로 계획이 없다면 벅찬 일이다. 따라서 성공적인 방향을 찾아 나아가려면 CIO와 리더십 팀이 개발 전략의 세부 내역을 실용적이고 측정 가능하도록 만들어야 한다. 직원 미래 대비를 위한 로드맵이 중단되면 필요한 기술을 계속 제공할 수 없다. CIO는 최종 목표가 명확하고 확실하게 명시되도록 해야 한다.

전문 기술 별로 깊이 연구할 것
그렇다면 구체적으로 어떻게 해야 할까? 가트너의 'IT 직원의 미래 대비'에서 그 훌륭한 시작점을 제시했다. 클라우드 설계자나 최고 디지털 책임자(CDO) 같은 중요한 직위에 대한 직책을 명확히 정의하는 것이다. 또한 각 직위에서 요구하는 12가지 핵심 능력, 예를 들면 적응력, 결단력, 사업 감각, 정치 상식 등으로 세분화해야 한다. 이는 각 기업에서 미래 대비 전략을 세워 나감에 따라 필요한 전문 지식의 프레임워크를 개발해 나갈 수 있는 탄탄한 기반이 된다.

물론 직책과 '소프트 스킬' 능력에서 멈춰서는 안된다. 이러한 기술 역할은 기술 지식 사일로로 세분화 해야 하고, 이 사일로는 더 깊이를 더해야 한다. 예를 들면, 기반 시설 감시 및 조율, 애저 블록체인 서비스, 센서 인터페이스, 공유 서비스 아키텍처, 협력업체 통합 API, 고객 데이터 마트 보고 등이다. 문제는 이러한 '최종 구간'을 정의하는 기업은 드물다는 점이다. 팀이 의미 있는 인재 위험 경감 작업을 할 수 없는 이유이기도 하다.

누군가를 전문가로 선언할 것 
그 다음으로 CIO는 실제로 원하는 것을 더 명확히 하기 위해 팀원을 선별해 내야한다. 즉, 요구되는 전문 기술을 제공하는 데 필요한 지식과 능력을 타인에게 기준이 될 정도로 이미 선보인 사람을 말한다. 그리고 이들을 “복제해야 할 전문가”로 삼아야 한다.

물론, 한 명의 전문가를 선언한다는 것은 기준이 되지 ‘않는’ 다수의 사람을 선언하는 셈이 된다. 어색하게 느껴져서 이러한 일을 피하고자 하는 유혹을 받을 수 있다. 그러나 이 단계를 그냥 넘겨서는 안된다. 이 단계를 통해 얻을 수 있는 가치와 통찰력이 매우 유용하기 때문이다. 

예를 들어 전문가라고 선언할 수 있는 사람이 없다는 결론에 다다를 수 있다. 그러면 그런 사람을 채용하던가, 초빙하던가 아니면 내부에서 키울 것인지 고민할 수 있다. 또는, 이른바 '전문 지식'이 무슨 의미인지 확실치 않고 확실하게 하려면 더 많은 일이 필요하다는 것을 깨달을 수도 있다. 이상적인 것은 자신은 전문가를 찾고, 해당 팀은 미래의 성공을 위해 무엇을 배워야 할지 알게 되고 이들 모두가 미래를 대비하는 길로 순조롭게 가는 것이다.

더 깊이 파야 할 영역
다음으로 할 일은, 앞으로 1년 내지 3년 후, 즉, '미래'라고 부를 수 있는 기간 동안 기업의 필요를 충족하기 위해 직원이 할 수 있어야 할 일(실제로 해야 할 작업)을 자세히 설명해 달라고 선정된 전문가에게 요청하는 것이다. 아무도 막연히 짐작만 하게 내버려 두어서는 안 된다. 가트너는 'IT 직원의 미래 대비'를 통해 이 과정을 감각에 따라 구체적으로 권고한다. 예를 들면, '사업 감각'의 경우, 여러 가지 작업이 제시되는데 여기에는 역할을 사업 전략과 일치시키고 고객의 요구를 고려하는 것이 포함된다. 

단 이는 좋은 출발점이지만 “대략적인” 목록에 안주해서는 안된다. 팀의 미래를 대비하려면 무엇이 직원을 전문가로 만드는지 개별 작업 수준까지 자세히 정의해야 한다. 그래야 지식 이전 계획, 보직 순환 프로그램, 자습, 또는 정식 연수의 밑그림을 그릴 수 있다. 실제로 로드맵이 없다면 무엇이 필요한지 직원(전문가 또는 학습자)이 어떻게 알겠는가? 기존의 “구식” 인재 개발 전략의 한계도 바로 이것이다.
 
지식 이전 지원 
기술적으로 뛰어나고 지식 이전에도 훌륭한 IT 전문가는 매우 드물다. 만일 지식 이전에 뛰어나다면 이미 그 일을 했을 것이고 미래 대비 문제의 많은 부분이 해결됐을 것이다. 정식 강의 형태로 전문가가 가르치는 경우도 있지만 대부분은 전문가가 그때 그때 지식을 이전한다. 

많은 직원이 직장 내(OTJ) 교육에서 전문 기술의 70%를 배운다. 그러나 이를 뒷받침할 과정과 방법이 없으면 시간이 너무 오래 걸릴 수 있다. 따라서 지식 이전이 완료되어야 하는 날짜, 그리고 그 지식이 실제로 학습자의 머리와 손으로 이동했음을 확인할 수 있는 지표가 포함된, 작업 수준의 지식 이전 계획을 마련하면 학습자를 훈련시키고 (궁극적으로 팀을 미래를 대비시키는 데) 걸리는 시간을 50% 줄일 수 있다.

측정, 보상, 그리고 반복   
직원의 미래 대비가 중요하다면, 이를 실현하는 최전선 팀의 구성원(전문가와 학습자)과 이야기를 나누는 시간을 충분히 가져야 한다. 무엇을 해야 할지 그들이 확실히 알고 있는지 점검하는 시간이다. 그들의 진척 상황을 측정하고, 감사를 표하고, 성공 여부를 주기적으로 계속 확인해야 한다. 매우 중요한 인재와 직접 대화를 나눌 수 있는 즐겁고 실용적인 기회이니 이 단계를 다른 사람에게 맡겨서는 안된다.

모든 기업은 미래에 직면할 현실에 어떻게 대비해야 할지 진지하게 살펴 보아야 한다. 어떻게 하면 성공할 것인가에 집중한 상세하고도 실용적인 로드맵을 만들어 실행하면 조직 내에 인재 위험과 지식을 관리할 뿐만 아니라 전문가 역시 성장시키게 될 것이다. 또한, 팀원에게 투자해 지식을 정의하고 복제하면 돈과 시간을 절약할 수 있으며, 업무와 기업의 세계가 계속 진화해 나가는 가운데 우리 기업이 성장할 수 있는 기반을 세우는 데 도움이 될 것이다. ciokr@idg.co.kr



2019.07.03

IT 조직의 영원한 숙제··· '미래를 준비하는' 방법

Steve Trautman | CIO
최근 “미래에 대비하는” IT 조직에 대한 기사와 백서가 많이 나왔다. 여기서 미래 대비란 결국 인재 위험 관리의 다른 표현이다. 
 
ⓒ  Getty Images Bank

대표적인 자료가 'IT 직원의 미래 대비(Future-Proof the IT Workforce)'라는 제목의 가트너의 전자책이다. 저자들은 CIO가 먼저 자신의 조직 내부를 들여다 보고 중요한 역할을 충원해야 한다고 주장한다. 오늘날 인재 부족 현상을 감안할 때 그래야 더 예측 가능한 결과로 이어지기 때문이다. 특히 거의 모든 CIO의 핵심 업무인 디지털 사업 전략을 실행하는 핵심 기술 관련 인재라면 아무리 강조해도 지나치지 않다.

가트너 조사 결과를 보면, 미국에만 23만 6,000개의 데이터 및 분석 일자리가 있다. 이는 동년 대비 43% 성장한 것이다. 'IT 직원의 미래 대비' 저자들은 인재 위험 관리 방법을 추천하고 익숙한 인재 개발 전략을 상세하게 제시하지만 필자는 다소 부족하다고 느꼈다. 보직 순환 프로그램과 직무 체험이 과연 앞으로 1년 내지 3년 후에 필요한 인재를 확보하는 최상의 방법이라고 봐야 할지에도 의문이 들었다. “그렇다”라고 할 수도 있지만 그러려면 세부 사항을 더 면밀히 들여다 봐야 한다.

인재 위험 관리는 오늘의 직원이 내일의 일을 해결할 준비가 될 것이라는 개념을 기반으로 한다. 벅찬 이야기처럼 들리고 실제로 계획이 없다면 벅찬 일이다. 따라서 성공적인 방향을 찾아 나아가려면 CIO와 리더십 팀이 개발 전략의 세부 내역을 실용적이고 측정 가능하도록 만들어야 한다. 직원 미래 대비를 위한 로드맵이 중단되면 필요한 기술을 계속 제공할 수 없다. CIO는 최종 목표가 명확하고 확실하게 명시되도록 해야 한다.

전문 기술 별로 깊이 연구할 것
그렇다면 구체적으로 어떻게 해야 할까? 가트너의 'IT 직원의 미래 대비'에서 그 훌륭한 시작점을 제시했다. 클라우드 설계자나 최고 디지털 책임자(CDO) 같은 중요한 직위에 대한 직책을 명확히 정의하는 것이다. 또한 각 직위에서 요구하는 12가지 핵심 능력, 예를 들면 적응력, 결단력, 사업 감각, 정치 상식 등으로 세분화해야 한다. 이는 각 기업에서 미래 대비 전략을 세워 나감에 따라 필요한 전문 지식의 프레임워크를 개발해 나갈 수 있는 탄탄한 기반이 된다.

물론 직책과 '소프트 스킬' 능력에서 멈춰서는 안된다. 이러한 기술 역할은 기술 지식 사일로로 세분화 해야 하고, 이 사일로는 더 깊이를 더해야 한다. 예를 들면, 기반 시설 감시 및 조율, 애저 블록체인 서비스, 센서 인터페이스, 공유 서비스 아키텍처, 협력업체 통합 API, 고객 데이터 마트 보고 등이다. 문제는 이러한 '최종 구간'을 정의하는 기업은 드물다는 점이다. 팀이 의미 있는 인재 위험 경감 작업을 할 수 없는 이유이기도 하다.

누군가를 전문가로 선언할 것 
그 다음으로 CIO는 실제로 원하는 것을 더 명확히 하기 위해 팀원을 선별해 내야한다. 즉, 요구되는 전문 기술을 제공하는 데 필요한 지식과 능력을 타인에게 기준이 될 정도로 이미 선보인 사람을 말한다. 그리고 이들을 “복제해야 할 전문가”로 삼아야 한다.

물론, 한 명의 전문가를 선언한다는 것은 기준이 되지 ‘않는’ 다수의 사람을 선언하는 셈이 된다. 어색하게 느껴져서 이러한 일을 피하고자 하는 유혹을 받을 수 있다. 그러나 이 단계를 그냥 넘겨서는 안된다. 이 단계를 통해 얻을 수 있는 가치와 통찰력이 매우 유용하기 때문이다. 

예를 들어 전문가라고 선언할 수 있는 사람이 없다는 결론에 다다를 수 있다. 그러면 그런 사람을 채용하던가, 초빙하던가 아니면 내부에서 키울 것인지 고민할 수 있다. 또는, 이른바 '전문 지식'이 무슨 의미인지 확실치 않고 확실하게 하려면 더 많은 일이 필요하다는 것을 깨달을 수도 있다. 이상적인 것은 자신은 전문가를 찾고, 해당 팀은 미래의 성공을 위해 무엇을 배워야 할지 알게 되고 이들 모두가 미래를 대비하는 길로 순조롭게 가는 것이다.

더 깊이 파야 할 영역
다음으로 할 일은, 앞으로 1년 내지 3년 후, 즉, '미래'라고 부를 수 있는 기간 동안 기업의 필요를 충족하기 위해 직원이 할 수 있어야 할 일(실제로 해야 할 작업)을 자세히 설명해 달라고 선정된 전문가에게 요청하는 것이다. 아무도 막연히 짐작만 하게 내버려 두어서는 안 된다. 가트너는 'IT 직원의 미래 대비'를 통해 이 과정을 감각에 따라 구체적으로 권고한다. 예를 들면, '사업 감각'의 경우, 여러 가지 작업이 제시되는데 여기에는 역할을 사업 전략과 일치시키고 고객의 요구를 고려하는 것이 포함된다. 

단 이는 좋은 출발점이지만 “대략적인” 목록에 안주해서는 안된다. 팀의 미래를 대비하려면 무엇이 직원을 전문가로 만드는지 개별 작업 수준까지 자세히 정의해야 한다. 그래야 지식 이전 계획, 보직 순환 프로그램, 자습, 또는 정식 연수의 밑그림을 그릴 수 있다. 실제로 로드맵이 없다면 무엇이 필요한지 직원(전문가 또는 학습자)이 어떻게 알겠는가? 기존의 “구식” 인재 개발 전략의 한계도 바로 이것이다.
 
지식 이전 지원 
기술적으로 뛰어나고 지식 이전에도 훌륭한 IT 전문가는 매우 드물다. 만일 지식 이전에 뛰어나다면 이미 그 일을 했을 것이고 미래 대비 문제의 많은 부분이 해결됐을 것이다. 정식 강의 형태로 전문가가 가르치는 경우도 있지만 대부분은 전문가가 그때 그때 지식을 이전한다. 

많은 직원이 직장 내(OTJ) 교육에서 전문 기술의 70%를 배운다. 그러나 이를 뒷받침할 과정과 방법이 없으면 시간이 너무 오래 걸릴 수 있다. 따라서 지식 이전이 완료되어야 하는 날짜, 그리고 그 지식이 실제로 학습자의 머리와 손으로 이동했음을 확인할 수 있는 지표가 포함된, 작업 수준의 지식 이전 계획을 마련하면 학습자를 훈련시키고 (궁극적으로 팀을 미래를 대비시키는 데) 걸리는 시간을 50% 줄일 수 있다.

측정, 보상, 그리고 반복   
직원의 미래 대비가 중요하다면, 이를 실현하는 최전선 팀의 구성원(전문가와 학습자)과 이야기를 나누는 시간을 충분히 가져야 한다. 무엇을 해야 할지 그들이 확실히 알고 있는지 점검하는 시간이다. 그들의 진척 상황을 측정하고, 감사를 표하고, 성공 여부를 주기적으로 계속 확인해야 한다. 매우 중요한 인재와 직접 대화를 나눌 수 있는 즐겁고 실용적인 기회이니 이 단계를 다른 사람에게 맡겨서는 안된다.

모든 기업은 미래에 직면할 현실에 어떻게 대비해야 할지 진지하게 살펴 보아야 한다. 어떻게 하면 성공할 것인가에 집중한 상세하고도 실용적인 로드맵을 만들어 실행하면 조직 내에 인재 위험과 지식을 관리할 뿐만 아니라 전문가 역시 성장시키게 될 것이다. 또한, 팀원에게 투자해 지식을 정의하고 복제하면 돈과 시간을 절약할 수 있으며, 업무와 기업의 세계가 계속 진화해 나가는 가운데 우리 기업이 성장할 수 있는 기반을 세우는 데 도움이 될 것이다. ciokr@idg.co.kr

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