2014.07.30

CIO 조언 | 'IT인재가 근속하고 싶도록 만드는 비법'

CIO Executive Council | CIO Executive Council
CIO 이그제큐티브 카운슬 회원 3명이 IT인재들이 근속하게 하려면 기회, 모빌리티, 목적에 초점을 맞춰야 한다는 전략을 이야기했다.

1. 미래의 기회에 맞춰 개인의 역량을 키우게 한다
인테바 프로덕츠(Inteva Products) CIO 데니스 호지스 : 우리는 2011년 경쟁사였던 자동차 관련 공급업체를 인수하면서 현업과 IT 인력이 각각 2배와 3배로 늘어났다. 우리는 모든 인력들을 계속 보유한다는 목표를 세웠지만, IT 부서 인력을 통합하는데 어려움이 따랐다. 사전에 우리가 나아갈 방향, 그 방향의 목표에 도달하기 위해 필요한 역량을 파악하는 것이 중요했다.

우리는 모든 사람의 기술력을 분석했고, 이들에게 새 조직에서의 역할과 역량을 부합시키는 방법을 제시했다. 합병 후 특정 ERP 시스템을 버릴 계획이었다. 그 결과 이 분야에서 계속 일하기 원했던 몇몇 IT인재들이 회사를 그만뒀지만, 대부분은 계속 보유할 수 있었다.

본사가 위치한 디트로이트에서는 GM 같은 대기업이 인력을 스카우트하고 있으며, IT운영 부분이 있는 인도에서는 항상 이직과 전직이라는 위험이 초래된다. 우리는 많은 돈으로 인력을 유치할 수 없지만, 큰 기회를 제시했다. 어떤 CIO들은 직원들을 너무 빨리 훈련시키면 안 된다고 말하기도 한다. 너무 일찍 우수한 인재가 되면 회사를 떠나게 된다는 것이 이유다.

하지만 나는 이 말에 동의하지 않는다. 나는 내 직원들이 처음부터 관심을 갖고 있는 분야에 매진하기 원한다. 우리 회사에서는 많은 경험 없이 입사해 지금은 중요한 프로젝트를 책임지고 있는 젊은 직원들이 있다. GM 같은 회사에서는 불가능한 일이다. 이들은 회사를 떠나더라도 좋은 조건을 제시 받고 떠날 것이고, 우리가 속한 시장에서 우리를 후원하는 사람들이 될 것이다.

2. 사람들에게 사명을 준다
선트러스트 뱅크(SunTrust Bank) CIO 애닐 체리얀 : 우리는 2년 전 기업 변혁을 시작한 후, 우리가 보유한 인력들이 반드시 필요한 사람들이 아니라는 사실을 알게됐다. 우리는 기본적으로 빠른 변화에 관심이 있는 '빌더'를 찾고 있었다. 또 이 기간, 우리에게 가장 가치 있는 직원들을 계속 보유하는 것이 아주 중요했다. 우리는 조직 문화를 지휘통제 문화에서 좀더 협력적인 문화로 전환하는 등 문화 변혁에 박차를 가하면서 이 두 가지 목표를 균형 있게 달성하려 노력했다. 또한 우리는 팀원들이 아이디어를 제시하는 전사적인 혁신 허브와 몰입에 대한 여론조사 등을 통해 직원들의 의견을 경청하고 있다. 변화를 추구할 때는 다른 사람에게 계속 귀를 기울이는 것이 아주 중요하기 때문이다.

애틀란타(Atalanta)의 IT 채용 시장이 뜨거워졌다. GM과 스테이트팜(State Farm), 위프로(Wipro) 같은 회사들이 기술 센터를 설립하고 있기 때문이다. 또 인도의 경우 이런 기간이 10년이 넘는다. SaaS, 워크플로우, 이미징 등 특정 기술력을 갖춘 인재에 대한 수요가 높다. 과거에는 다른 은행에서 일한 경력이 있는 IT전문가들을 채용했었다. 그러나 지금은 구글이나 페이스북 등을 이용해 인재를 찾고 있다. 회사와 개인의 목적이 부합해야 개인을 회사에 계속 붙잡아둘 수 있다. 개발하러, 또는 운영하러 입사했는가다.

3. 모빌리티를 무제한 허용하다
페덱스 익스프레스 아시아 퍼시픽(FedEx Express Asia Pacific) IT 부사장 겸 CIO 앨리슨 대크 : 이직률을 낮추는 '열쇠'는 직원들이 계속 근무하고 싶은 마음이 들도록 만드는 환경을 조성하는 것이다. 보수가 다가 아니다. 사람들은 성공을 원한다. 또 자신들이 회사에 기여한 바를 인정받고 싶어한다. 예를 들어, 우리는 커리어 발전에 제한을 두지 않는다.

과거와 마찬가지로 신입 직원에서 시작해 관리직으로 승진할 수 있도록 훈련을 시키는 동시에 수평 이동 기회도 부여한다. 홍콩에 위치한 아시아 태평양 본사의 상위 관리직 가운데 약 1/4은 운송 등 현장 업무부터 경력을 밟은 현지인들이다.

우리는 직원들이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하도록 개발하고, 직원들 가운데 고위 관리직을 채용하는 오랜 전통을 갖고 있다. 우리는 평생 학습에 우선순위를 두고 있기 때문에 내부에서 즉시 승진시킬 수 있다. 시간직 직원들은 매년 50 시간의 훈련을, 관리직과 정규 직원들은 40시간의 훈련을 받는다. 최근 직원 근속에 서 그 중요성이 커지고 있는 도구 중 하나는 기업의 지역 사회에 대한 책임이며, 우리는 영업 지역에서 튼튼한 관계를 구축해 유지하고 있다.

마지막으로 우리는 쌍방향의 열린 소통을 장려한다. 여기에는 관리직과 회사 관련 문제를 이야기하는 기회, 직원들의 문제를 듣고 평가하는 공평한 대우 보장 정책, 리더십과 커뮤니케이션 효과를 판단하는 설문조사, 경영진과 관리직의 열린 정책 도입 등이 포함된다. 성공적으로 직원들을 유보하기 위해서는 직원들이 자신이 소중한 존재로 대접받는다는 점을 알도록 만들어야 한다. ciokr@idg.co.kr



2014.07.30

CIO 조언 | 'IT인재가 근속하고 싶도록 만드는 비법'

CIO Executive Council | CIO Executive Council
CIO 이그제큐티브 카운슬 회원 3명이 IT인재들이 근속하게 하려면 기회, 모빌리티, 목적에 초점을 맞춰야 한다는 전략을 이야기했다.

1. 미래의 기회에 맞춰 개인의 역량을 키우게 한다
인테바 프로덕츠(Inteva Products) CIO 데니스 호지스 : 우리는 2011년 경쟁사였던 자동차 관련 공급업체를 인수하면서 현업과 IT 인력이 각각 2배와 3배로 늘어났다. 우리는 모든 인력들을 계속 보유한다는 목표를 세웠지만, IT 부서 인력을 통합하는데 어려움이 따랐다. 사전에 우리가 나아갈 방향, 그 방향의 목표에 도달하기 위해 필요한 역량을 파악하는 것이 중요했다.

우리는 모든 사람의 기술력을 분석했고, 이들에게 새 조직에서의 역할과 역량을 부합시키는 방법을 제시했다. 합병 후 특정 ERP 시스템을 버릴 계획이었다. 그 결과 이 분야에서 계속 일하기 원했던 몇몇 IT인재들이 회사를 그만뒀지만, 대부분은 계속 보유할 수 있었다.

본사가 위치한 디트로이트에서는 GM 같은 대기업이 인력을 스카우트하고 있으며, IT운영 부분이 있는 인도에서는 항상 이직과 전직이라는 위험이 초래된다. 우리는 많은 돈으로 인력을 유치할 수 없지만, 큰 기회를 제시했다. 어떤 CIO들은 직원들을 너무 빨리 훈련시키면 안 된다고 말하기도 한다. 너무 일찍 우수한 인재가 되면 회사를 떠나게 된다는 것이 이유다.

하지만 나는 이 말에 동의하지 않는다. 나는 내 직원들이 처음부터 관심을 갖고 있는 분야에 매진하기 원한다. 우리 회사에서는 많은 경험 없이 입사해 지금은 중요한 프로젝트를 책임지고 있는 젊은 직원들이 있다. GM 같은 회사에서는 불가능한 일이다. 이들은 회사를 떠나더라도 좋은 조건을 제시 받고 떠날 것이고, 우리가 속한 시장에서 우리를 후원하는 사람들이 될 것이다.

2. 사람들에게 사명을 준다
선트러스트 뱅크(SunTrust Bank) CIO 애닐 체리얀 : 우리는 2년 전 기업 변혁을 시작한 후, 우리가 보유한 인력들이 반드시 필요한 사람들이 아니라는 사실을 알게됐다. 우리는 기본적으로 빠른 변화에 관심이 있는 '빌더'를 찾고 있었다. 또 이 기간, 우리에게 가장 가치 있는 직원들을 계속 보유하는 것이 아주 중요했다. 우리는 조직 문화를 지휘통제 문화에서 좀더 협력적인 문화로 전환하는 등 문화 변혁에 박차를 가하면서 이 두 가지 목표를 균형 있게 달성하려 노력했다. 또한 우리는 팀원들이 아이디어를 제시하는 전사적인 혁신 허브와 몰입에 대한 여론조사 등을 통해 직원들의 의견을 경청하고 있다. 변화를 추구할 때는 다른 사람에게 계속 귀를 기울이는 것이 아주 중요하기 때문이다.

애틀란타(Atalanta)의 IT 채용 시장이 뜨거워졌다. GM과 스테이트팜(State Farm), 위프로(Wipro) 같은 회사들이 기술 센터를 설립하고 있기 때문이다. 또 인도의 경우 이런 기간이 10년이 넘는다. SaaS, 워크플로우, 이미징 등 특정 기술력을 갖춘 인재에 대한 수요가 높다. 과거에는 다른 은행에서 일한 경력이 있는 IT전문가들을 채용했었다. 그러나 지금은 구글이나 페이스북 등을 이용해 인재를 찾고 있다. 회사와 개인의 목적이 부합해야 개인을 회사에 계속 붙잡아둘 수 있다. 개발하러, 또는 운영하러 입사했는가다.

3. 모빌리티를 무제한 허용하다
페덱스 익스프레스 아시아 퍼시픽(FedEx Express Asia Pacific) IT 부사장 겸 CIO 앨리슨 대크 : 이직률을 낮추는 '열쇠'는 직원들이 계속 근무하고 싶은 마음이 들도록 만드는 환경을 조성하는 것이다. 보수가 다가 아니다. 사람들은 성공을 원한다. 또 자신들이 회사에 기여한 바를 인정받고 싶어한다. 예를 들어, 우리는 커리어 발전에 제한을 두지 않는다.

과거와 마찬가지로 신입 직원에서 시작해 관리직으로 승진할 수 있도록 훈련을 시키는 동시에 수평 이동 기회도 부여한다. 홍콩에 위치한 아시아 태평양 본사의 상위 관리직 가운데 약 1/4은 운송 등 현장 업무부터 경력을 밟은 현지인들이다.

우리는 직원들이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하도록 개발하고, 직원들 가운데 고위 관리직을 채용하는 오랜 전통을 갖고 있다. 우리는 평생 학습에 우선순위를 두고 있기 때문에 내부에서 즉시 승진시킬 수 있다. 시간직 직원들은 매년 50 시간의 훈련을, 관리직과 정규 직원들은 40시간의 훈련을 받는다. 최근 직원 근속에 서 그 중요성이 커지고 있는 도구 중 하나는 기업의 지역 사회에 대한 책임이며, 우리는 영업 지역에서 튼튼한 관계를 구축해 유지하고 있다.

마지막으로 우리는 쌍방향의 열린 소통을 장려한다. 여기에는 관리직과 회사 관련 문제를 이야기하는 기회, 직원들의 문제를 듣고 평가하는 공평한 대우 보장 정책, 리더십과 커뮤니케이션 효과를 판단하는 설문조사, 경영진과 관리직의 열린 정책 도입 등이 포함된다. 성공적으로 직원들을 유보하기 위해서는 직원들이 자신이 소중한 존재로 대접받는다는 점을 알도록 만들어야 한다. ciokr@idg.co.kr

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