2016.12.09

린 IT는 비즈니스를 어떻게 변화시키나

Sharon Florentine | CIO
제조 산업에서 린(Lean) 전략이라는 개념이 처음 등장한 것은 몇 년 전이었다. 이후 린 전략의 가치를 개발해 활용하려는 시도는 타 산업으로 확산되었고, 특히 테크놀로지 부문에서는 그 성과가 두드러지고 있다. 최근 발행된 한 연구는 ‘린’ 전략이 IT를 넘어 비즈니스 전반에 영향을 미칠 수 있음을 입증하기도 했다.


출처 : 린킷

린의 궁극적인 목표이자 지침은 ‘낭비 없는 완벽한 가치 창출 프로세스를 통해 고객에게 최대한의 가치를 전달하는 것’으로 정리될 수 있다. 일상적 업무에 린 전략을 적용함으로써, 조직은 보다 적은 자원으로 보다 많은 가치를 창출하며 비효율성을 줄일 수 있게 된다.

완벽한 가치
시각 상품 전달 솔루션 업체 린킷(LeanKit)이 2015년 9~11월 3개월간 3,000명의 기업 임원, 컨설턴트, 현직 전문가들을 대상으로 설문조사해 발간한 린 비즈니스 리포트 2016(Lean Business Report 2016)에 따르면, 린 전략을 채용한 조직들은 이러한 가치를 실현해나가고 있다.

응답자의 92%는 린 방법론을 도입해 프로젝트 성공에 유의미하거나 상당히 긍정적인 영향이 있었다고 이야기했다. 이 전략의 장점은 개별 프로젝트의 차원에서만 발생한 것이 아니었다. 린 방법론을 통해 얻은 가장 큰 이익을 묻는 항목에 응답자의 51%는 팀, 프로세스 관리가 간결해진 점을 꼽았고, 또 다른 51%는 비즈니스 프로세스의 효율성이 개선됐음을 언급했다. 우선순위 조정 관리 역량이 개선됐다고 답변한 비율 역시 50%에 달했다.

C-레벨과 함께 시작되는 변화
응답자의 48%가 IT를 린 이니셔티브의 출발점으로 꼽았지만, 그렇게 답한 응답자 중 17%는 린 이니셔티브가 다른 부서에까지 확장되고 있다고 말했다. 또한 응답자의 1/3에 달하는 29%가 린 전략이 C-레벨 경영진으로부터 촉발된 전략이라고 답했다.

린킷의 공동 CEO 존 테리는 “린 전략이 기업이나 조직 전체 차원에서 생각해 볼 문제다. 더 넓고 장기적인 관점을 요하는 문제이므로 CIO 역시 이 문제에 대해 생각해봐야 한다. CIO를 비롯한 C-레벨 경영자들은 린 이니셔티브에 관한 논의를 팀 또는 부서 차원에서 그 이상으로 끌어올릴 필요가 있다. 팀 차원에서의 논의에는 분명한 한계가 있기 때문이다”라고 이야기했다.

응답자의 43%는 스스로 ‘린’ 전략을 채용하고 있다고 답했으며, 또한 린 전략의 도입에는 약간의 단기적 손해가 따른다고 지적했다. 그뿐만 아니라 테리에 따르면, 채용 관행에서부터 보수 및 보너스 구조, 경영 방식 및 관행에 이르기까지 다양한 분야에서의 변화가 수반된다. 바로 그래서 C-레벨 경영자의 리더십이 더욱 요구된다. 다음의 테리의 설명이다.

“린 전략을 개별 프로젝트 수준 이상으로 끌어올리려면 대대적인 관습의 변화가 필요하다. C-레벨 리더의 역할은 단순히 결재해 주는 것으로 끝나지 않는다. ‘좋아, 능력 있는 강사를 초빙해서 직원들을 교육하고 자격증을 취득하도록 해. 그러면 우리 기업도 린 전략을 도입할 수 있겠지’라는 간단한 말 한마디로 해결되지 않는다는 뜻이다. 리더의 역할은 직원들이 주어진 워크플로우에 집중할 것임을 신뢰하고, 코치이자 멘토로서 직원들이 직면한 문제점과 걸림돌이 무엇인지를 끊임없이 묻는 것이다. 그리고 단순히 조언만 해 주고 끝나는 것이 아니라 실제로 그러한 걸림돌과 문제점을 해결하려 노력해야 한다.”

근본적인 변화
린 전략 도입에 HR이나 채용 관행, 심지어 보수 구조 등에서의 변화가 요구되기도 한다.

“린 전략의 성패 여부는 서로 신뢰하고, 프로젝트별로 협력할 수 있는 안정적 팀을 구성하고 유지할 수 있는가에 달렸다. 이를 위해서는 인사, 조직의 변화뿐 아니라 개별적 목표들을 팀 단위의 목표로 대체하는 과정이 필요하다. 이는 결국 보수 구조뿐 아니라 인재 채용에 있어서 선호하는 역량이나 인재 유형의 변화로도 이어진다. 변화는 모든 부분에서 함께 일어나야 한다”고 테리는 설명했다.

Scrum.org의 제품 책임자 데이브 웨스트는 이 모든 변화를 유기적으로 주도하는 열쇠는 다름 아닌 융통성(adaptability)이라고 강조했다. 상시 변화하는 시장 상황과 고객 수요 속에서 경쟁력을 유지하기 위해서는 유연하고 민첩하며 융통성 있는 대응이 필수라는 것이다.

웨스트는 “린이나 애자일(agile), 스크럼(scrum) 같은 전략의 목적은 결국 복잡하고 역동적인 시장 환경 속에서 기업 경쟁력을 높이는 것이며 이를 위해 좀 더 유연하고 기민하게 대응하도록 조직을 바꾸려는 것이다. 모든 기업은 상품이나 서비스를 공급할 때 어느 정도 불확실성을 안고 있다. 상품을 출시했지만 타깃 시장을 잘못 잡았거나, 활용처를 잘못 예측하는 경우도 있다. 이 경우 출발점으로 돌아와 마케팅, 세일즈, 유통 등 모든 것을 다시 해야 한다”고 말했다.

린 전략이 요구하는 조직 전체 차원의 변화가 너무 버겁게 보일 수도 있지만, 테리는 “충분히 그만한 가치가 있는 시도”라고 전했다. 프로세스 관리의 간결화부터 팀의 사기 증진에 이르기까지, 린 전략의 장점은 단순히 업무 효율의 증대에만 국한되지 않는다. 연구에 따르면, 비효율성을 개선하고, 각 팀이 각자의 역량을 최선으로 발휘할 수 있도록 돕는다. ciokr@idg.co.kr
 



2016.12.09

린 IT는 비즈니스를 어떻게 변화시키나

Sharon Florentine | CIO
제조 산업에서 린(Lean) 전략이라는 개념이 처음 등장한 것은 몇 년 전이었다. 이후 린 전략의 가치를 개발해 활용하려는 시도는 타 산업으로 확산되었고, 특히 테크놀로지 부문에서는 그 성과가 두드러지고 있다. 최근 발행된 한 연구는 ‘린’ 전략이 IT를 넘어 비즈니스 전반에 영향을 미칠 수 있음을 입증하기도 했다.


출처 : 린킷

린의 궁극적인 목표이자 지침은 ‘낭비 없는 완벽한 가치 창출 프로세스를 통해 고객에게 최대한의 가치를 전달하는 것’으로 정리될 수 있다. 일상적 업무에 린 전략을 적용함으로써, 조직은 보다 적은 자원으로 보다 많은 가치를 창출하며 비효율성을 줄일 수 있게 된다.

완벽한 가치
시각 상품 전달 솔루션 업체 린킷(LeanKit)이 2015년 9~11월 3개월간 3,000명의 기업 임원, 컨설턴트, 현직 전문가들을 대상으로 설문조사해 발간한 린 비즈니스 리포트 2016(Lean Business Report 2016)에 따르면, 린 전략을 채용한 조직들은 이러한 가치를 실현해나가고 있다.

응답자의 92%는 린 방법론을 도입해 프로젝트 성공에 유의미하거나 상당히 긍정적인 영향이 있었다고 이야기했다. 이 전략의 장점은 개별 프로젝트의 차원에서만 발생한 것이 아니었다. 린 방법론을 통해 얻은 가장 큰 이익을 묻는 항목에 응답자의 51%는 팀, 프로세스 관리가 간결해진 점을 꼽았고, 또 다른 51%는 비즈니스 프로세스의 효율성이 개선됐음을 언급했다. 우선순위 조정 관리 역량이 개선됐다고 답변한 비율 역시 50%에 달했다.

C-레벨과 함께 시작되는 변화
응답자의 48%가 IT를 린 이니셔티브의 출발점으로 꼽았지만, 그렇게 답한 응답자 중 17%는 린 이니셔티브가 다른 부서에까지 확장되고 있다고 말했다. 또한 응답자의 1/3에 달하는 29%가 린 전략이 C-레벨 경영진으로부터 촉발된 전략이라고 답했다.

린킷의 공동 CEO 존 테리는 “린 전략이 기업이나 조직 전체 차원에서 생각해 볼 문제다. 더 넓고 장기적인 관점을 요하는 문제이므로 CIO 역시 이 문제에 대해 생각해봐야 한다. CIO를 비롯한 C-레벨 경영자들은 린 이니셔티브에 관한 논의를 팀 또는 부서 차원에서 그 이상으로 끌어올릴 필요가 있다. 팀 차원에서의 논의에는 분명한 한계가 있기 때문이다”라고 이야기했다.

응답자의 43%는 스스로 ‘린’ 전략을 채용하고 있다고 답했으며, 또한 린 전략의 도입에는 약간의 단기적 손해가 따른다고 지적했다. 그뿐만 아니라 테리에 따르면, 채용 관행에서부터 보수 및 보너스 구조, 경영 방식 및 관행에 이르기까지 다양한 분야에서의 변화가 수반된다. 바로 그래서 C-레벨 경영자의 리더십이 더욱 요구된다. 다음의 테리의 설명이다.

“린 전략을 개별 프로젝트 수준 이상으로 끌어올리려면 대대적인 관습의 변화가 필요하다. C-레벨 리더의 역할은 단순히 결재해 주는 것으로 끝나지 않는다. ‘좋아, 능력 있는 강사를 초빙해서 직원들을 교육하고 자격증을 취득하도록 해. 그러면 우리 기업도 린 전략을 도입할 수 있겠지’라는 간단한 말 한마디로 해결되지 않는다는 뜻이다. 리더의 역할은 직원들이 주어진 워크플로우에 집중할 것임을 신뢰하고, 코치이자 멘토로서 직원들이 직면한 문제점과 걸림돌이 무엇인지를 끊임없이 묻는 것이다. 그리고 단순히 조언만 해 주고 끝나는 것이 아니라 실제로 그러한 걸림돌과 문제점을 해결하려 노력해야 한다.”

근본적인 변화
린 전략 도입에 HR이나 채용 관행, 심지어 보수 구조 등에서의 변화가 요구되기도 한다.

“린 전략의 성패 여부는 서로 신뢰하고, 프로젝트별로 협력할 수 있는 안정적 팀을 구성하고 유지할 수 있는가에 달렸다. 이를 위해서는 인사, 조직의 변화뿐 아니라 개별적 목표들을 팀 단위의 목표로 대체하는 과정이 필요하다. 이는 결국 보수 구조뿐 아니라 인재 채용에 있어서 선호하는 역량이나 인재 유형의 변화로도 이어진다. 변화는 모든 부분에서 함께 일어나야 한다”고 테리는 설명했다.

Scrum.org의 제품 책임자 데이브 웨스트는 이 모든 변화를 유기적으로 주도하는 열쇠는 다름 아닌 융통성(adaptability)이라고 강조했다. 상시 변화하는 시장 상황과 고객 수요 속에서 경쟁력을 유지하기 위해서는 유연하고 민첩하며 융통성 있는 대응이 필수라는 것이다.

웨스트는 “린이나 애자일(agile), 스크럼(scrum) 같은 전략의 목적은 결국 복잡하고 역동적인 시장 환경 속에서 기업 경쟁력을 높이는 것이며 이를 위해 좀 더 유연하고 기민하게 대응하도록 조직을 바꾸려는 것이다. 모든 기업은 상품이나 서비스를 공급할 때 어느 정도 불확실성을 안고 있다. 상품을 출시했지만 타깃 시장을 잘못 잡았거나, 활용처를 잘못 예측하는 경우도 있다. 이 경우 출발점으로 돌아와 마케팅, 세일즈, 유통 등 모든 것을 다시 해야 한다”고 말했다.

린 전략이 요구하는 조직 전체 차원의 변화가 너무 버겁게 보일 수도 있지만, 테리는 “충분히 그만한 가치가 있는 시도”라고 전했다. 프로세스 관리의 간결화부터 팀의 사기 증진에 이르기까지, 린 전략의 장점은 단순히 업무 효율의 증대에만 국한되지 않는다. 연구에 따르면, 비효율성을 개선하고, 각 팀이 각자의 역량을 최선으로 발휘할 수 있도록 돕는다. ciokr@idg.co.kr
 

X