CIO에게 필요한 9가지 생존 전략

당황하지 마라! 변화에는 기회가 따른다. 현재의 불안정한 상태는 CIO의 역할을 새롭게 정의할 기회를 갖게 된다는 의미기도 하다. 소프트웨어 AG 북미의 CTO 미그헬 보타는 "CIO란 직책은 아주 독특하다. 역할이 계속 발전하고 있기 때문이다. 재무 분야의 경우 하는 일이 바뀌지 않는다. 그러나 CIO는 '이런 역할이 기업에 도움이 된다고 생각합니다'라고 말할 수 있는 자리다. 기업 활동에 박차를 가하기 위해 어떤 일을 할 수 있는지 전략적으로 조사를 할 때다”라고 강조했다. 이미지 출처: Thinkstock

프로세스 지형을 평가한다 IT에서는 '80/20'이라는 표현을 자주 쓴다. 기존 운영을 유지하는데 자원과 시간의 80%를, 혁신에 나머지 20%를 투자한다는 의미다. 그리고 CIO의 역할을 바꾸기 원한다면 혁신이 필요하다. 이 비율을 크게 바꿀 방법은 없다. 그러나 한 번에 조금씩 변화를 시도할 수는 있다. 보타는 "가장 먼저 할 일은 IT 프로세스를 자세히 조사하는 것이다. 가장 많은 시간을 잡아먹는 영역을 파악해야 한다. 그리고 이 내부 IT 프로세스를 간소화 및 자동화 할 방법을 찾는다. 그러면 80이라는 비율을 75로 바꿀 자동화 방법을 찾을 수도 있다"고 말했다. 이미지 출처: Thinkstock

직원들의 역량을 파악해 '기동팀'을 구성한다 직원들을 적재적소에 배치하면 혁신에 필요한 시간을 확보하는 데 도움이 된다. 직원들의 역량을 파악해 적재적소에 배치하고, 이들에게 '유지' 대신 '혁신'에 더 많은 시간을 투자하기 위해 업무를 간소화시킬 방법을 묻는다. 연구 개발에 초점을 맞출 'IT 기동팀'을 구성하는 방안도 고려한다. 보타는 "동지를 모아 특정 목표 달성에 필요한 과업을 부여한다면, 더 많은 모멘텀을 얻을 수 있다. 이들 또한 변화를 구현하기 원한다. 긍정적인 생각과 행동이 긍정적인 아이디어를 성장시키는 법이다. 이는 과업을 더 생산적으로 달성하도록 동기를 부여한다"고 말했다. 이미지 출처: Thinkstock

'No!'라고 말하지 않는다 전통적으로 CIO가 맡은 가장 큰 역할 중 하나는 비용 절감이었다. 이러다 보니 사용자의 요청에 대한 첫 반응이 'No'인 경우가 많다. 그러나 'No'라고 말하기보다는 사용자의 문제를 파악해 해결책을 찾도록 노력해야 한다. 만약 그렇지 않으면, 오늘 날의 사용자들은 CIO를 우회하게 될 것이다. 세서미 스트리트(Sesame Street) 제작사인 세서미 워크숍(Sesame Workshop)의 CTO 노아 브로드워터는 "내가 직원들에게 가장 듣기 싫어하는 말이 'No'이다. 'No'라는 말 대신 '알겠습니다. 해결책이 있는지 찾아보겠습니다'라고 말해야 한다. 이렇게 말을 해야 IT를 우회하지 않는다"고 지적했다. 이미지 출처: Thinkstock

구현 전략과 관리 전략을 활용한다 'No'라고 말하지 않는다고 해서 '보안'에 대한 책임이 없다는 의미는 아니다. 이는 '중앙화와 통제'라는 원칙이 퇴색됐다는 의미일 뿐이다. 이 원칙 대신 '구현과 관리(enable and govern)' 전략을 수용할 필요가 있다. 소프트초이스(Softchoice)의 CIO이자 서비스 및 기술 담당 부사장인 케빈 라이트는 "사용자들이 자신의 아이패드와 스마트폰을 직장 업무에 활용하고 있다. IT가 계속해서 관리하고, 중앙집중화 하고, 차단하려고 들면 낭패를 보게 될 것이다. 그렇다고 방치하면 데이터를 관리할 수 없고, 보안에 구멍이 생기며, 복잡성이 증가한다. 따라서 이를 이용하는 편익을 제공하면서, 동시에 이를 관리할 필요가 있다"고 말했다. 이미지 출처: Thinkstock

사무실에만 앉아 있지 말고 돌아다녀라! IT의 현업 지원 및 서비스 방식을 바꾸기 위해서는 현업의 요구사항을 제대로 파악할 필요가 있다. 이는 사무실 책상에 앉아서는 불가능한 일이다. 보타는 "CIO의 손을 떠나는 예산이 증가하고 있는 추세다. 현업 부서들이 이 예산을 관리하고 있다. 따라서 CIO들은 현업 부서와 더 많이 접촉하고, 이들의 '용어'를 배우며, 책임진 영역을 제대로 이해해야 한다. 이를 위해서는 현장에 나가야만 한다. 해당 산업의 모임에 참석하는 것이 좋은 출발점이 될 수 있다"고 말했다. 이미지 출처: Thinkstock

동료 C레벨 임원들의 후원을 추구한다 혼자서 IT를 변화시킬 수 없다. 동료 C레벨 임원들의 후원이 필요하다. HR, 법무 등 다른 부서의 책임자들로 구성된 조정 위원회가 도움이 될 수 있다. 이들에게 IT 기능의 변화 과정을 이해시키는 것도 중요하다. 그런데 이를 위해서는 일정 시간이 필요하다. 보타는 "단 1년만에 IT를 진정한 비즈니스 파트너로 탈바꿈 시킬 수는 없다고 생각한다. 이를 위한 로드맵을 만들어야 한다. IT는 전통적으로 선행적인 부서가 아니라 후행적인 부서였었다. 따라서 IT의 성공을 위한 로드맵을 설명하고, IT가 더 나은 비즈니스 파트너가 될 수 있는 방법에 관한 조언을 구해야 한다. 그리고 성과를 측정하고, 이를 다시 반영해야 한다"고 강조했다. 이미지 출처: Thinkstock

협력사와 논의한다 내부 이해관계자들이 직면한 도전만 파악해서는 안 된다. 기업의 고객, 협력사, 공급업체와 대화해야 한다. 이들의 사업을 파악하고, 더 나은 비즈니스 파트너가 되기 위한 방법을 찾아야 한다. 이미지 출처: Thinkstock

단계적으로 목표를 달성한다 목표는 원대하게, 출발은 작게 접근해야 조기에 실패하더라도 이를 바로잡아 적절히 확대해 나갈 수 있다. 새 프로젝트를 추진할 경우, 목표와 간단한 매트릭스를 준비해야 한다. 그리고 큰 전략적 방향과 전술적 결정을 내려야 한다. 가능한 빨리 시범 프로젝트를 추진해, 사용자로부터 피드백을 받아, 이를 바탕으로 미래의 방향을 결정해야 한다. 딜로이트 컨설팅 이사 빌 브릭스와 대표 수케투 간디는 "미래의 CIO는 벤처캐피탈리스트를 닮아야 한다. 튼튼한 투자를 위한 원칙을 견지하고, 투자와 거래에 있어 경계를 정하고, 종종 바뀌곤 하는 요구사항과 개별 전략의 가치를 바탕으로 재원과 인력을 확보하고, 전략적으로 지원을 해야 하는 것이다"고 강조했다. 이미지 출처: Thinkstock